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下图数据为2024年上半年全国302家中大型经销商经营数据。（该数据为小样本数据，仅作为一个参考作用）
结合整个快消品增速和经销商经营情况，整个快消品几乎全品类下跌，处于滞胀时期，这不得不让经销商老板们产生怀疑，这个生意还能继续做下去吗？要不要去做其他行业？一线品牌利润薄，还要不要继续代理这个品牌？生意不好，服务好下游客户能帮助生意增长吗？要怎么帮助？诸如此类的问题困扰着经销商。面对快消品类滞胀时期，经销商朋友们该怎么办？本文从经销商上下游、经销商内部、经销商老板四个维度进行论述。
01.
上游 | 和“强者“在一起
上游 | 和龙头强者在一起。
经销商很多时候反馈一线品牌利润薄，经营稍微有差池就有可能亏损。但在经济不好时期，首先龙头企业的一线品牌能保证自己的销量，大盘不变。同时行业滞胀时期，相对其他企业，龙头企业更有资金和实力能带领经销商走过低谷时期
调味品行业 | 某调味品公司
强支持。某调味品公司深化优商扶商渠道改革，经销商渠道有望稳健增长。2024年公司将继续深化优商扶商渠道策略：（1）扩大专属经销商范围，通过3-5年的长期合同加深经销商绑定，提升经销商积极性；（2）强化经销商联盟组织，每季度组织经销商交流，完善经销商经验分享的体系建设；（3）优化清理活跃度、适配度较低的经销商，集中资源帮扶优质经销商做大做强。
民用电工行业 | 公牛集团
强保障。公牛集团插排类产品在全国采用区域代理制度，为了保障多方的价值链，公牛集团以地级市为单位，每个地级市仅有一家代理商，代理商给全区所有终端铺货，不能跨区，不能变价。保证了整体经销层享有市场同业的高利润待遇，有利提高经销商的高忠诚度，同时减少了违规操作。公牛会对经销商业绩考核，转换器经销商淘汰率估算落至个位数，但新渠道新品类淘汰率仍维持较高水平。对经销商仍然有较高的要求。
奶粉行业 | 某奶粉企业
精服务。某奶粉企业现在整个组织进一步在下沉到更远的市级城市去，包括设立了一个新的经销商服务结构，就是让本地的经销商去服务本地市场，同时也完善产品矩阵，从而带动下层市场有效分销的门店数在不断提升，让整个价值链的产业都能够获得合理的收益。
家电行业 | 欧普照明
做赋能。欧普照明公司推动多元化营销方式，持续聚焦TOP卓越经销商门店打造，在消费者业务方面取得了良好增长。公司持续加强与经销商的合作以推动业务增长，为经销商提供运营流程的指导和监督，确保经销商能够按照标准执行，从而提升整个经销商体系的运营水平。
上游 | 和增长强者品类在一起。
一个能稳定增长的品类，现在及未来的销量自然也不会差。经销商在选品时需要具备敏锐的市场洞察，即可乘风而起。
目前单一品类经营的经销商还是占多数，在快消品滞胀时期，经销商从单品类转为多品类经营时，从品类中为自己寻找第二条增长曲线。为客户提供更好的供应解决方案，以此来提升市场竞争力和抗风险能力。现有的案例中经销商倾向于多品类组合策略，并且关联度高，可以触及更多下游客户。
来源：新经销
东鹏饮料披露2022年经销商渠道收入为 75.81亿元。2023经销商收入为97.58亿经销商营收同比去年增长了约 22.78 亿元，同比增长约30%。
农夫山泉2023年的业绩公告显示，东方树叶为核心的茶饮料板块营收突破百亿，达到126.6亿人民币，同比增长83%，是推动农夫山泉业绩增长的最大主力。有经销商表示：2023年以来，在他负责的区域里，东方树叶销量已经达到1200万。”
所以当自己想扩充品类经营时，可以考虑看市场上有持续增长潜力品类。
上游 | 和利润贡献者在一起。
商人图利，只有量没有利的产品难被经销商接受。做生意，不仅需要有量的支撑，同时也要有利润贡献者维持企业的健康营收。产品结构要合理，产品构成可以借鉴基于资产配置”4321“法则的商品角色组合策略，经销商可以根据实际情况调动产品占比的比例。
02.
经销商内部 | 和”能者“在一起
内部 | 和枝杆在一起。
为了企业更好地应对当下的环境，很多经销商开始调整组织架构和人员，有经销商从人数92减员减到了64人；也有从86人减到45人的，通过减人实现增效的经销商不在少数。但这过程存在一个问题，经销商老板选谁、和谁在一起渡过这个寒冬。
枝杆是企业整棵的树枝和树叶的支柱，他具备不可代替性，如能为公司创造增量业绩的同时，还具备带领枝桠和树叶一起持续发展的能力。
内部 | 和潜力者在一起。
企业发展到一定程度总会面临接班人的问题，不论是老板接班人还是公司枝杆的接班人，只有把前人的成就继承下来，一个企业才能继续走得更远更久。
如何判断一个人是否有潜力，单纯的绩效评估可能只能反映员工当前的工作表现，而不能完全体现员工的潜力。因此，可以将绩效评估与潜力评估相结合，综合判断员工的发展潜力。除了企业内部有完善的人力资源管理体系和信息化平台，可以自行组织实施360度评估外，还可以从用简单的方式考察：关键事件观察法、短期任务考核法、同事评价法、自我认知评估法，从这几个简单的角度去评定。
内部 | 和交叉职能在一起
交叉性是一个人承担多个职能岗位的工作。在企业实施人员精简举措后，留存下来的员工所承担的工作职责自然会相应增加。
能胜任交叉职能的员工从本质意义上是为企业节约成本。让员工担任多个职能岗位的工作，不是简单粗暴的让员工不会就学，而是在他本身职能上，延伸相应的岗位职能，如销售岗做方案做多了，可以兼任部分市场推广工作，但需要安排在合理的时间范围内，如淡季期，避免员工产生过大的反抗情绪。
03.
下游 | 和大高强的门店在一起
现在的竞争环境不适应粗放式的管理，对下游需要精细化管理，经销商对下游客户需要有分级分类的概念。
经销商有意识的对终端门店进行梳理，聚焦自己的精力，用更少的投入，产出更多的价值，如A类门店是15%的门店数量占了65%的销量，B类门店则是占15%-20%的门店，余下的则是C类门店。通常前15%门店数量占销量贡献的65%为比较健康的值，如相差过大考虑是否需要调整，避免过度依赖大店或者没有大店支撑的情况出现。
对门店的分类除了简单按照销量分类，为了使自己的钱都花在刀刃上，经销商可以考虑对自己的门店进行大高强的分析。
用区域、门店、产品组成分析维度。用数据说话，而不是直觉花钱。因为有些门店看似整体销量很好，但有可能只是畅销的品类撑起来，而有些产品不断的下降，这时候可以思考产品下降的问题，而不是继续简单的投放资源。也有产品单从门店销量很少，但可能会忽视他是一个高增速，发展趋势很好的产品，当你后知后觉发现这个产品和该门店很适配时，可能已经被竞争对手截取先机，自己慢了一步。
04.
经销商老板 | 和信心在一起
生意下降给经销商不少打击，甚至有的经销商对整个行业产失去了信心，因为过去的经验好像已经没办法帮助自己的生意增长，反而出现越努力越心酸情况，如有一位经销商朋友透漏，经过他一顿努力，生意从跌20%跌到35%。
快消品生意滞胀，他将可能成为一个中长期的事实，而不是短期的噩梦。
疫情后，中国消费者信心指数处于低位，消费者对未来经济环境的预期较为悲观，消费意愿也较低。在这种情况下，短期内商品难以得到有效刺激消费，经销商的生意增长空间也随之变得狭窄，竞争也会变得越发激烈。
面对这样的变化，经销商首先要调整自己的心态，建立好信心，并且正视自己做快消品行业的长处。以现阶段的大环境下，除了做自己擅长的老本行，做其他行业未必要比现在行业要好。在销量不增长的情况，信心是是经销商老板、员工、下游客户这三者的支点。一旦经销商的老板信心崩塌，其他两者的也会随之崩塌。所以老坚定板信心很重要，会影响团队，影响客户，最后会影响生意。
为维持更好的生存，只能在存量市场里竞争，在这类的市场里，更多强调适者生存，强者为王的淘汰法则。
最后经销商老板们，当下的环境不得不变，甚至可能需要已经脱离业务岗的老板，重新下海，重新回到一线，零距离的接触市场，才能发现市场一些细微的变化，并根据变化快速的做出反应。
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