年度战略计划会该怎样开？

三年五年的战略研讨，其实形式上也差不多，只是考虑的时间跨度更大，内容上更偏宏观决定。

▲ 年度战略会议，目的是什么？为什么要开这个会？

目的有两种：

—— 要么一起做决定，决定下一步怎么走；

—— 要么是给大家做宣讲，告诉你们最高层想怎么走。

会上的决定的性质，也势必会包括三个类型：不变，微调，改变。

—— 如果内部方向和外部环境不变，那可以按惯性来，以前怎么走，未来也怎么走。

—— 如果内部方向和外部环境改变，团队就要做出决策调整，否则生意就会拧巴。

既然是做决定，就涉及到「怎么做决定」和「做什么的决定」。

先说怎么做决定。

▲ 用什么形式开会？

一般都叫研讨会，从名字上看是大家一起商量，其实不见得。

多数是宣讲会，属于战略会议中的「政治会议」。

在开会界有句名言：「大事开小会，小事开大会」。

如果不需要商量，领导们小团体自己做决定就好，没必要开战略研讨会商量。这种小团体已经有了非常明确的战略，如果再开会，要做的事是把自己的想法说给大家听，让大家认可，让大家分解执行。

这时虽然也叫做研讨会，但实际上是宣讲会。与会的人越多，就越是这种宣讲会。一旦研讨会变成了宣讲会，会的性质也就从「业务会议」变成了「政治会议」，就是没有民主直接就给集中了。这种会有大作用，主要是统一思想，统一步调，要心往一处想，才能劲儿往一处使。

如果真是研讨会，人数往往不会太多，各职能的领导和核心人员就够了。每个部门都有领导和大总管，他们在就好，人多了，尤其是级别差异大，说话有顾忌，在小辈面前不容被挑战，很难有话直说，会议往往就转回了宣讲会。

有没有人多的战略研讨会？可以有，那需要这样：在听了总体思路以后，分组开小会，再回到大会，传达各小组的集体意见，总分总的形式。讨论的过程还是小会。

▲ 研讨会怎么开，效率才会高？

在我心中，研讨会必须要引入「多角度思考」，否则就很难是真研讨。多角度思考，典型的技术是「六顶思考帽」。

「六顶思考帽」用六种不同颜色的帽子，来代表不同的思考角度和角色，由于是用多个视角分析问题，会让思考更有深度，能提高产出的质量，但不见得能提高效率 —— 可能会降低效率，可能谈不下去了，不能达成一致，回头重新开。

这样挺好。

美国前总统克林顿说过：“It's better to have no agreement than a bad agreement.” 与其勉强达成一个无效的协议，达不成协议会更好一些。

赞同这个观点，「在错误的方向上站着不动就是进步」。

以终为始，我们开战略研讨会的目的不是为了效率，是为了做出高质量的决定，是为了避免「一将无能累死三军」，为了避免「犯愚蠢的错误」（查理芒格的核心观点），而不是为了「在规定时间内完成全部议题」。

这六顶帽子分别代表以下六种思考方式：

红帽：情感直觉，表达个人情感和直觉反应。

黄帽：乐观积极，寻找机会和优点。

蓝帽：控制过程，组织、指导思考过程。

白帽：客观中立，关注事实和数据。

黑帽：批判性思考，指出问题和风险。

绿帽：创造性思考，提出新想法和解决方案。

我以往参加年度战略会的经验是：如果企业生意好，几乎全员都戴红帽子和黄帽子。如果企业发展受阻，出现了瓶颈，会场上才会出现黑帽子、白帽子和绿帽子。

—— 红帽子主导时，全员几乎都是「膝跳反射」式的决定，快捷有力，图的是个痛快利索，KTV 式的会议。

—— 黄帽子，暖洋洋，特别能能配合领导的意图，在政治调性明显的战略上，大家围绕老板提出的方向，主要做的是「为什么它是正确的」的论证，都是添砖加瓦的工作。这时，不同的声音就会显得特别刺耳，也有可能直接击穿发言者的职业前途。

这两顶帽子代表了人性的基本面，不需要特殊注意就可以自然表露。但这背后有隐患，涉及三个决策心理领域的误区：

1）【过度自信】：丹尼尔·卡尼曼，一位得过诺贝尔经济学奖的心理学家，他认为决策者最大的问题就是「过度自信」，忽视风险，过度乐观，缺乏「决策卫生」。

—— 实际上，很少有人能绕过「过度自信」的陷阱，这个问题是个世界难题，各个国家都有，美国最轻，印度最重。看一组数据：

在实际决策能力和自我评价的对照中，中国、印度和巴西的管理者，都是决策能力绝对水平低，同时严重地高估了自己的能力。

—— 就算看到这个统计，99%的管理者会认为这是「别人」，如果你也这么想，那你就是「过度自信」，卡尼曼还说过另一个观点：要尊重基础概率，所有认为自己是个例外的人，都不特殊。

2）【归因谬误】：如果成绩好，是因为自己的正确决定与努力；如果成绩不好，是因为外部环境的因素。这几乎是贯穿生意回顾的主旋律。

—— 实际上，好的生意结果七成是来自运气。按照思想家培根的观点，把好结果归结为自己能力的，到最后，都不会有什么好结果。

3）【常态偏差】：未来会和现在差不多，现状会一直持续下去，不会出现太大的变化。

—— 实际上，经济一直在变，阿里、百度、宝洁辉煌的好日子也只坚持了二十年。所罗门王在戒指上刻着一句话「这也会过去」（This too shall pass），这句话值得每一位高歌猛进的企业家认真记下来。这句话我写在我家咖啡机旁的瓷砖上，提醒自己，别太乐观，做个斯多葛主义者：「心存时时可死，行事步步求生」。

同一种药，一瓶可以值4万，也可以只值4元，这取决于你有没有病。

企业都需要业绩成长，但企业不一定需要思维能力的成长，对某些企业的快速发展阶段，需要的是力出一孔和利出一孔，「兄弟齐心，其利断金」，这时候，红帽子黄帽子其实帮助最大。

上智下愚，在物质刺激下的愚，才能带来执行力和战斗力。这一点，在中国历史上，已经被北方少数民族的崛起证明许多次了：想得越少，战斗力越强。但同时，也证明了「胡虏无百年国运」，战斗行的，管理往往不太行，思路不一样，想要王朝命长，就必须要汉化。什么时候汉化，这个火候的掌握，是老板的责任。

其它几顶帽子很有帮助，其中，白帽子和蓝帽子，大家现在的接受度很高，会议上基本都在用。

—— 白帽子，企业在组织年度战略研讨会的时候，通常会提供过去的业绩数据分析，行业的信息分享，这些事实是白帽子，对未来的预判也是白帽子。

—— 蓝帽子，组织会议的研讨流程和工具，这个多数企业也有，属于讨论的司仪和协警，很必要。

最后的两顶帽子，最重要，用得最少。

—— 黑帽子，是用来挑战决策的，它试图找出决策中的逻辑问题，质疑假设前提和决策原则，挑战所谓的事实，等等。它更多的是关注一个决策「为什么有问题」，而不是论证它「为什么是正确的」。

它的内核是批判思维 —— 批判思维本身，反人性，不和谐。所以在企业中，很少会有人扮演黑帽子的角色：

一，是政治问题，就是王小波说的「花剌子模信使」 ——  报告坏消息的信使会被皇帝杀掉；

二，是技术问题，批判思维动用到形式逻辑，找出假设前提，探讨推导的步骤是否完备，等等，这需要一点技术，比红帽子的「膝跳反射」式的决策麻烦。做个比喻吧，一个是选美，老天爷赏饭就能参加，另一个是才艺表演，得练。

在战略研讨会上，有没有黑帽子角色的存在，是判断「政治流」和「技术流」的分水岭。

—— 绿帽子，代表的是创新，是提出更多的选项。

为什么需要更多的选项？这涉及到什么是「决策」，这个大问题。

基于赫伯特·西蒙 —— 现代管理学和组织行为学、人工智能等六门学科的开创者—— 认为：决策，只能是在若干个选项中做选择。

决策就是做选择。

—— 一个问题，有三种解决选项ABC，我选A，这是决策；

—— 一个问题，我只知道A，我只有A一条路，我于是做了A，这是无选项决策，或者叫默认决策，谈不上是真正的决策，属于决策界的包办婚姻，可以有，但不要指望有什么爱情。

扮演绿帽子角色也不容易。

在会上，当询问一个决策者，你现在的方案是A，还有没有BCDE的可能性？这很难，经常被怼回来。

想象更多的可能性，对于习惯了向前冲的人来说，是一种折磨，既没有意愿，也没有能力，类似让一个专业写说明书和操作指南的人，去写穿越题材的情感类小说。

基于我常年的与会经验，黑帽子是讨厌，绿帽子是烦人，而扮演黄帽子最讨喜，有利于延续订单和回收项目款。

可是，让你快乐的，都是娱乐节目，让你痛苦的，往往能带来成长。

▲ 年度战略会议，应该做什么？

主要可以概括成六件事：回顾，反思，提问，预判，决策，协同。

作为技术流的战略会，流程可以不同，这些环节都应该有。

政治流的战略会，不太一样，主要考虑两个环节就行：回顾，决策。或者：决策，协同。把战略研讨会变成目标和预算分解会，俗而有力。

我重点说下技术流会议。

1）【回顾】对过去的业绩表现做出评估；（白帽子）

2）【反思】对过去的业绩背后的决策做出反思；（黑帽子）

3）【提问】对未来的发展提出问题；（黑帽子）

4）【预判】对未来的外部环境做出预判（白帽子）

5）【决策】对未来的发展问题做出今年的决策；

6）【协同】团队认可决策，明确决策所需要的资源与配合。

挨个说一下。

1）【回顾】对过去的业绩表现做出评估。

这项内容好理解，大家也普遍在做，主要是对过去一年的业绩表现做个数据分析，哪好哪差，但也就这样了，多数企业停在这里不再往前了。

这个部分貌似重要，但如果只停在这里，其实没什么用，因为它没有严肃地回答「为什么好」和「为什么不好」。

这里说的严肃，不是把责任归咎于谁，或者感叹一下执行力，是探讨这些「效果不好」的决定，去年是怎么做出来的。如果没有这种思考，那无论是成功还是失败，其实都无法借鉴，导致这部分就是个「必要的走过场」。

那怎样让这个生意回顾起到该有的作用？那要再加上一个动作，反思。

2）【反思】对过去的业绩背后的决策做出反思。

反思和回顾不同。

—— 回顾，是看业绩的状态，好不好，达标了吗，哪里有问题，哪里做出了成绩。

—— 反思，是判断哪些决策是对的，哪些不对。

尤其是不对的，为什么不对？当时的决策逻辑是什么？当时作了哪些预判？当时怎么推敲论证的？同类的问题，怎么在今年的研讨会上不再犯？

回顾，关心结果；反思，关心决策过程。

成功和失败都不是成功之母，「对失败的反思」才是成功之母。

没有这个步骤，企业会一遍遍犯同样的问题，这是一件非常遗憾的事儿，就像你在旁观一个失忆的人，他不断地在同一个地方崴脚，现在，你看到他又到了那个地方，又是毫无警惕，他不急，你替他着急。

▎怎么做？

最好能找出上次的战略研讨会纪要，对照着剖析一下。

这个动作劝退了大多数企业 —— 因为去年的会议纪要上没有记录讨论的过程和逻辑，只有结论，甚至只是N页PPT。

如果是这样，只能靠人脑回忆，回忆没那么靠谱，典型的两种认知偏差，是人类就躲不掉：

—— 确认偏差：只记住对自己有利的。

—— 后见之明：人们在知道结果以后，倾向于高估当初自己预测结果的能力。

所以啊，没有当时的书面记录，事后的追忆也都是「淡淡的鱼肚白」，事实成分不多。

这个问题不难解决，记录就好。

大量记录想法发酵的过程，是帮助自己想清楚事的基础。在学校里，学霸的三件套：真题，笔记，错题本。企业里不缺真题，缺的是错题本和笔记。

▎做到什么程度？

不确定，要看企业文化。著名投资人雷·达里奥在《原则》里介绍了他们公司的方法：都是阳谋，一切讨论所依据的原则和数据，都摆在桌子上，一切讨论的过程，都记录下来，追责的时候，一定要追到某一个人的某一种决策特质上，否则不算完。

他们是投资公司，每一句话都事关损益，他们谨慎。消费品企业不同，报应来得模糊，反射弧也长，大家稀里糊涂惯了，讲照顾面子，不太讲「决策卫生」，那咱们就降低些标准：

至少要找出当时的某个错误的判断，比如低估了竞品的反弹，高估了渠道发展的速度，没考虑到执行者身上的责权利不对等，等等。这些事至少今年能避免一下。

3）【提问】对未来的发展提出问题。

决策，一定是针对某个业务领域的去向做出选择，这其实就是回答问题，比如「零食店渠道体量不大，发展迅速。我们对它下一步发展的预判是什么？基于预判，我们对与它合作的方向和指导原则是什么？」

像这种问题，汇集在一起，就是一个问题树，战略决策，就是要严肃地回答每一个问题。

所以，你要想开好战略会，就一定要有一张《问题清单》。

《问题清单》是个迭代的产物，一张大清单，年年都要回答，年年都要更新，每年都回答一遍问题，答案可能和去年一样，或者变了，那就是你的战略抉择。

4）【预判】对未来的外部环境做出预判。

要回答清单上的问题，你需要有一些预判，基于这些预判，你得出了结论。预判对了，结论不一定对，但预判错了，结论通常是错的。

预判通常是这两大类：

—— 宏观经济环境的现状及发展预判。

—— 品类、渠道、客户的现状及发展预判。

一般研讨里的问题是，人们基于预判得出结论，但只记录结论，不记录预判。这事后就很难复盘，也就谈不上什么对决策过程的反思。

那就记下来呗？

应该记下来预判，但这就引出了一个大麻烦：谁做的预判，谁日后要被追责。

张三说两会以后国防股要涨，李四买了，跌了，亏了，张三负责不？张三不想负责。

没人会愿意签字画押地声明自己的预判，于是策略出不来了。这不是技术问题，是政治问题。

预测都有风险，我们关心的是如何做到「收益风险比」最大，而不是事后问责谁。这份度，需要领导自己把握。

最高效的做法，是大领导带头，在会上勇于反思自己的预判和逻辑失误，否则，管理层很难做到。

5）【决策】对未来的发展问题做出今年的决策。

这是战略决策的核心环节。

这里可以拆成三个步骤：

▎第一步：老板提出生意发展的方向与原则。

内部方向，往往是老板的期望所主导，是他们的价值判断，是他们的主观选择。

最典型的是：

—— 选择销量份额还是利润增长？

—— 选择「冲」还是「稳」？

—— 选择最关注谁的利益？股东、员工、渠道、用户？

—— 选择聚焦优势业务，还是要多元化发展？

等等。

回答这些问题，是最重要的商业决策，而这些决策，并不依赖于内外部情况，而是出自老板自身的价值观，思维模式。

这个问题没法争论，就像我觉得蓝色好看，你觉得红色喜人，咱俩PK一下是没有意义的，因为这是价值判断，不是事实判断。

企业的命运，其实早已经写在老板的底层代码里，就是这些价值判断。

▎第二步：对着问题，做出判断。

大家拿着《问题清单》，基于预判和老板给出的方向和原则，逐个做出决策。

这里有个前中后的问题，不是一次就完成，这个我们放在后面说。

▎第三步：团队研讨，以1）校验决策，2）提出其它可能选项，并最终做出选择。

校验决策，这是黑帽子的工作；提出其它可能选项，这是绿帽子的世界。

所以这是「既讨厌又烦人」的一步，也是决定了会议决策质量最重要的一步。

这里有两个观点，特别想强调一下：

—— 承认不知道下一步该怎么办，这是自信和成长的标志。

只要不是重度的「过度自信症」患者，我们在决策时都有迷茫的时候，但不会说出来，会押宝式的提出一个观点，然后是开始捍卫观点的过程，最后企业用业绩买单。

勇于跳出这个循环，很难，不愉快，是少有人走的路。

—— 不要追求一定有确定结论。不能达成一致，说明这个领域就是有激烈观点冲突，单纯的说服工作没有意义。

有三个处理方法：

1. 不用争了，老板直接定。

2. 既然看不清，就沿用去年的方法，按惯性走，边走边看边迭代。

3. 做风险对冲方案。以一种意见为主，把另一种意见作为风险对冲方案。

6）【协同】团队认可决策，明确决策所需要的资源与配合。

这是细化和配套工作。

团队就决策达成一致，然后确认决策所需要的预算资源，确认决策所需要的各相关职能的配合，大家拿着决议回去做分解落地。

▲ 怎样推进高管拿出高质量的想法？

前面提到，高管们的决策不是一次就决定的，这里来说一下这个「前中后」三轮的流程。

▎第一轮

先出第一稿，高管的个人决策：每位高管独立完成，基于自身的经验和对公司的理解，对《问题清单》上的提问，给出自己的回答。

这个版本最好在战略会议前提交上来，一是供领导参考，二是作为给第二稿做对照。

▎第二轮

第一轮结束之后，公司应该先开信息分享会议。

主要内容是：

1）【回顾与反思】公司过去的阶段生意回顾及业绩相关的过往决策反思。

2）【现状与预判】品类、渠道、客户、竞品的现状及趋势预判。

3）老板的总体指引。

然后，出第二稿，整合决策；基于以上信息分享，高管们调整并完善自己的决策。

重点来了，要做第一稿与第二稿之间的变化分析：

1） 有变化

如果有变化，思考为什么变了？

—— 决策任务变了。

—— 决策原则变了。

—— 假设判断变了。

2）没有变化

如果某些部分没有发生明显变化，这可能意味着：

—— 观点一致：高管们对该部分内容的看法基本相同。

—— 信息充分：之前已掌握足够的信息，无需进一步更新。

—— 缺乏新信息：会议上没有提供足够的新数据或洞见来促使修改。

—— 决策犹豫：可能在某些议题上存在较大分歧，导致难以形成统一意见。

这时，上真正的战略研讨会。会上，把第二稿拿出来，放在战略研讨展示，说明论证，听取各色帽子的意见，再思考，再修改。

▎第三轮

最后，出第三稿，一致决策；第三稿是最终稿，拿着这个做细化做分解，把战略变成计划。

上面这些内容，从目的到形式到方法，探讨了一遍流程和注意事项，希望对思考怎么开年度战略研讨会有帮助。