企业点击上方 【思码咨询】 阅读更多干货信息
以前生意多数是增量市场，企业的运作也多用增量思维去运作，只要不出大问题，站在风口，谁都会飞。但现在经济下行，更多地的企业面对的是存量竞争，风停了，该思考如何淌过沼泽与泥泞，穿越周期，做不下牌桌的玩家，成为最后的赢家。
本文聚焦增长品类，看品牌商、经销商、零售商都做了什么顺应了时代的发展，成为经济衰退中的存活者。他山之石，可以攻玉。过去日本企业走的路未来也可能成为中国企业必经之路。
日本在过去的30年里GDP平均增速趋于滞停，员工工资也几乎不增长，人口数量连续13年的负增长，人口老龄化严重，这些因素无不是影响市场发展因素。
在日本的存量时代，高处看似绝境般死寂，细处看不乏生机与活力。不少快消品品类仍展现强有力的生机。
01.
品类端 | 经济下行，食品饮料穿越周期
1992年日本家庭支出见顶后，食品饮料各细分品类的人均消费额仍处于上升态势。以2021年相比1992年数据，人均消费额增幅较大的细分品类为乳制品、预制菜、饮料、 其中表现较好的细分品类为酸奶、奶酪、速冻食品、茶、咖啡、可可。由此可见，即使经济下行，仍然有快速发展的行业。
必需消费品人均消费情况
注：对比时间是2021年
数据来源：日本统计局，野村东方国际证券
在软饮大品类，整体产量上涨，碳酸饮料产量回升，咖啡饮料增速较缓，茶饮增长较快，这三大类的发展，无不涉及健康功能，符合健康化的需求。在1990-1999年这期间的软饮饮料整体呈是量涨价跌的状态，三十年后，到了2022-2023年期间，软饮品类量价齐升，该品类量价的转变侧面反映了三十年前市场竞争激烈，企业快速扩张的阶段，而到2022-2023年后，竞争集中，消费需求仍有增长且消费能力提升，即使在经济下行阶段，仍然是量价齐升黄金赛道。
咖啡品类，咖啡具有一定的成瘾性，前期的培育市场后，后期发展基本能够能维持高产量，PET瓶包装越来越受欢迎，既降低企业的生产成本，也方便了消费者携带咖啡外出的需求。
碳酸饮料品类，本已失去市场活力的碳酸饮料，通过功能化促使碳酸焕发新生，获得新的生机。新产品的诞生很多时候是产品要素的重组，如碳酸+咖啡因组合，给消费者带来刺激和提神等多重感受。
酸奶品类，日本酸奶研发方向不是休闲零食而是具有功能性的食品，该定位使消费者容易接受高附加值的价格，企业之间的功能性产品也会存在技术研发壁垒，这使得擅长附加功能产品的企业在整个行业具有明显的竞争优势，具有较强的定价能力，企业的利润空间也随之提升。
调味品品类，整体调味品市场规模一直处于增速，由于日本的家庭结构逐渐小型化，单身人士和小家庭越来越多，外食减少，居家煮食几率增加，传统的食材做法费时耗力，日式复合调味料制作便利、口感好的特点吸引在家煮食的人进行购买消费，未来人口结构里单身人口也会增加，所以该赛道尚未见顶未来依然可期。
个护家清品类，随着人们卫生与健康意识的提升，清洁类产品即使在经济下行的这三十年里销售量都在提高，市场规模仍然在不断扩大，增长最快的产品是洗衣液，扩大趋势仍在继续，未来还有发展的空间。
能跨越周期的品类，多为必需品，有固定的消费人群，不会因为经济下行就不产生消费，且该品类需不断做产品的升级调整，符合消费者的阶段需求。
02.
品牌端 | 经济下行，龙头企业穿越周期
啤酒产业受经济发展、人口结构影响较大，当经济下行，人口减少时，整个啤酒的市场也会收缩。面对收缩市场，日本酒企在日本内选择逐步提价和走高端的方式，使得啤酒市场量跌价涨，有走高端化的趋势。
注：发泡酒是高辅料啤酒，特点是麦芽使用率低仅为25%；第三类啤酒为预调酒类啤酒，酒精浓度低
数据来源：日本统计局、日本国税厅、三得利、野村东方国际证券
日本龙头啤酒朝日啤酒，至今已有130年的历史，朝日啤酒的市场份额曾经从1949年重组后的35%跌到9.6%，基本触底。但在1987年，推出大单品Superdry，实施大单品战略，1988年-2000年，Superdry销量从 7500万箱增长到1.9亿箱，朝日啤酒市场份额从1988年的10%提升到2000年的45.6%。
啤酒市场萎缩，朝日啤酒从关注大单品销量的增长转变为成本竞争战略及高端化战略提升盈利能力，同时发展其他品类，降低对啤酒的依赖。
2023H1通过上调价格单价，提高核心营业利润预期，设立全球采购办公室，和加强集团管理，优化采购职能，为提高利润目标服务。
03.
渠道端 | 经济下行，经销商变革方向
经销商要变革，要变成市场链条中的重要支点，而不是可以被随意跨过的连接点。
日本零售市场的发展，同样需要强大的分销网络布局各大渠道，但SPA模式、折扣店、等类型门店的出现，为了使产品的价格变得更低，更有利润空间，会选择去中间商，直接对接品牌方，品牌方也已不满足于过往过度依赖渠道进行分销的传统模式，增强对渠道的掌控。导致经销商生存空间变窄，为使自己能继续生存，变革变成了势在必行之路。
现在一般经销商发展有四大模式：
日本国分集团由低温食品分销起家，全面拓展各类食品食材，酒水饮料品类，做大后继续深耕食品赛道供应链，扩大对接面，逐渐覆盖了农产、水产、畜产、及各类酒水饮料等细分品类。同时下游客户从传统的餐饮客户进一步扩大至便利店、药妆店等多元终端业态。
拥有下游客户基础后，通过提供商品、门店、品控、营销、物流一站式解决方案增强客户粘性并挖掘非食品采购需求，在此基础上跨出食品赛道，进军化妆品、药品等品类分销，扩大自身体量，并满足下游一站式需求。
Sysco最初为区域性的餐饮店提供送餐服务，只是做一个简单的配送商服务，后续业务扩大，整合了上下游资源，上下游持续并购，同步拓张供应链与渠道覆盖。上游并购婴儿用品、纸张分销、肉类生产等多种企业，丰富供应链内容并着手开发白牌产品，最后转型综合服务商提供数字赋能。
有人说这两个案例都是一些大企业案例的做法，但是看他过去不就是现在我们吗？
04.
零售端 | 经济下行，零售细分赛道胜出
我国这两年消费者逐渐理智消费，零售商卷起了低价风，但是不是零售商的出路就只有卷低价这个方向呢？
折扣零售在日本经济下行期间是一个增长的渠道，但也仅占日本的10%，核心零售是为消费者提供生活价值方案的门店，每个零售都应找到合适自己的客群，制定适配自己客群的运营模式，而不是一味的卷价格。
即使同是折扣店，每家店也都有自己明确的客群。比如业务超市，目标客群为有固定工作、低收入的人群；努比亚是中产阶级、家里孩子多，以牛肉品类为经营优势的一家超市；堂吉诃德主要针对单身和学生。它们互不干扰。
食品超市则以提供生活解决方案为主，如为客群提供方便，产品是打包细分好，南瓜切法有三种，按块切、按片切、按半个切，每个产品根据当地的饮食习惯，做好分类，既方便了顾客选购，也有利超市提高产品的加价率；每个品类会配一些经过专业训练的人员帮解决一般品类遇到的问题，甚至会配备营养师，针对病人或者老人提供健康饮食的方案。
日本零售渠道已发展非常成熟，本文主要从食品超市和堂吉诃德比较典型的零售分析。
食品超市是目前日本超市行业的主流业态。通过对蔬果、肉类、水产三大生鲜食品进行商品化加工，实现了较高的盈利能力，并成长为符合现代消费者多元化饮食需求的专业超市。
不同于强调连锁化、规模化、于全国范围内开店且行业集中度较高的综合超市，食品超市以中小企业居多，扎根区域集中开店，聚焦消费者的一日三餐，针对生鲜刚需、高频、到店的消费特点，推进生鲜商品化开发，建立高效的加工体系，采用低温管理等保鲜技术有效控制损耗，并通过52周销售计划，推荐饮食解决方案，打造灵活生动并紧贴消费场景和需求的卖场。
日本食品超市的经营模式由生鲜商品化、标准化加工体系、52周销售计划等三个部分有机组成。
在大众认知中，唐吉诃德是日本零售“折扣王”，以其丰富的商品种类和极具吸引力的低价而闻名。从日用品到品牌产品，它几乎无所不包，能满足消费者多样化的需求。
截至 2023年6月，公司年度营业利润为1053亿日元（约合人民币 52.5 亿元），同比增长18.7%，创历史新高，这也是其营业利润首次超过1000亿日元。
堂吉诃德与传统零售不一样的是除了定价低价外，他用极致压缩的的陈列，保证每个门店都有足够多的产品提供到消费者，门店除了具有丰富度又同时做到了低价，使得消费者在购物过程中，获得了寻宝式的体验，这类体验也吸引了不少的消费者。
日本企业与我国员工任职形式有所不同，很多企业有企业终身雇佣的制度，但终身雇佣的制度，无疑给企业带来巨大的人工成本，为减少人工成本，2023年堂吉诃德做了店铺团队管理的更新，即减少门店的正式工，改为临时工，降低人力成本。
日本零售门店在人员分工时，很多企业是为自己产品品类培训一个专业的员工，让员工成为这方面的专业人才，使得分工工作更专业化，消费者在门店的消费时，也能得到一个很好的服务，这也让门店具备一定的竞争优势。
存量竞争下的零售，不再适合一盘棋的布局，更需要的是对当地的精耕运营。除了需要全国布局外，应根据当地的商业圈和客群做针对性的运营，使门店更具有竞争力。
写到最后，在存量竞争下能存活下的企业，不是运气让他们经营至今，而是实时洞察市场的变化，在变化中做出对应的变革，才让日本相当多的企业跨越周期。
- END -
「长按识别二维码，了解更多营销见解」
声明：本文为原创文章，转载合作须取得作者同意。部分图片来自网络，版权人如有异议，请与公众号后台联系。
往期推荐
