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在做咨询项目时，曾有几个场景记忆深刻，以下这些做法都合适吗？
在川北县城，3000平方米的超市里，摆放了8000个以上SKU，各个品类都有足够数量。
在南京郊区，一个500平方米的个人护理店里，分销了约5000个SKU，横跨高、中、低立体价位。
在重庆万州，一个120平方米的药店里，分销了3000个以上SKU，给每个客户充分的选择。
广州某社区按摩店，约300平方米，大门落地玻璃里， 用8平方米左右陈列着各式轮椅。
柳州商务区某药店，200多平方米，店内有3个货架摆满各种血压计。
济南街头某家母婴店，500多平方米，店内有1个货架陈列纸尿裤。
日常生活中，围绕在我们身边的产品大概会有40万个，在琳琅满目的产品里面，顾客每次购买的产品只有1~12个SKU。如何让顾客选得愉快，同时又卖出商家想卖的产品，是大家都关注的问题。
1951年，威廉·埃德蒙·希克提出希克定律：人们从数组中选择目标的时间取决于可用选项的数量。通俗说，当人所面临的选择越多，做出选择所消耗的时间就越多，当面临选择的数量增加，做出决定的时间也会跟着增加，而太多的选择会带来不适感。
而且，数量庞大的产品分销，不一定意味着丰富选择，很有可能意味着眼花缭乱。客户的时间是有限的，精力也是有限的。数量多，不一定意味着选择多。A和A+就算存在差异，在 顾客眼里还是同一个A。在一些同质感强的品类中，减少SKU 数量，不仅不会减少购买，还会加快客户的购买决定。
只有不一样的A、B、C，才能让客户好奇，让客户感兴趣。沃尔玛曾做过测试，在某饼干糖果品类专区，从原来的500个SKU优化到300个，AB test问客户感受，客户对300个SKU场景的印象是丰富，对500个SKU场景的印象是杂乱。为 什么？大多数客户都有选择焦虑症，所以一个品类一个系列中，有2～3个选择就好，多了就烦。大多数人都喜欢整齐，整齐意味着好看，多了带来的感受是拥挤，错落有致，带来的感受是丰富。
究竟多少SKU合适？不同区域、不同客群会有差异。比如，大多数120平方米的药店2000个SKU是让人舒适的。放3000个可不可以？可以，但客户舒适度会下降。什么都上，意味着零售采购没帮助客户做好选择。
这里的零售，可以是线下的卖场、超市、小店等终端，也可以是线上的平台、旗舰店、小店。本质上是一样的，虽然网络陈列可以多很多很多，但顾客浏览一个线上旗舰店的陈列界面总是有限的，精力总是有限的。不管在哪个场景， 都应该帮助客户选好产品，做好第一阶段的筛选。
给零售商的一个解决方案是：标准店+旗舰店。旗舰店有丰富的产品，比如10000个SKU，但是标准店只有3500个动销好的SKU，如果在标准店客户有其他需 求，可以从旗舰店中调货满足其需求。对于标准店的产品配置，给动销频率低的产品，少选择；给动销频率中的产品，够选择；给动销频率高的产品，多选择。
少选择，帮客户选好。购买频率低，单次购买量也少，整体动销少。一次购买，可以用很久，比如本节开篇中的轮椅。在实际售卖时，只需要1~3款即可，分为高、中、低档，或分为基础档与高级档两款。轮椅属于耐用品，一次性购买、会持续使用的产品，也无需太多个性化、特色化的元素。因此“只要有”，且能满足基本需求即可。类似的产品还有血压计、验孕纸、棉签。这类商品应该帮客户做好采购选择，一次性产品应该少选择，高、低档搭配即可。既可以帮助顾客减少选择的成本，也可以帮助提高零售单产。
够选择，给客户空间。购买频率中等，或单次购买量中等，整体动销不多不少。针对这类产品，商家应该根据销售情况采购足够类型，让顾客有一定选择空间来匹配自身需求、偏好。此类产品如阿胶、体液、保健类产品、避孕套、维生素等。这类商品应该留给客户足够空间，提供客户足够选择。
多选择，满足客户化。购买频率高，或单次购买量大，整体动销多。
这类商品应该提供给客户足够多的选择，比如高血脂、高血压等心脑血管用药。这一类产品分别聚焦不同细分人群，每一类人群都会有差异化需求。比如护肤产品，人群皮肤属性存在较大差异，有油性皮肤、混合性皮肤、中性皮肤、干性皮肤、敏感性皮肤，不同顾客追求的护肤功能和侧重性都有所区别，商家需要有足够多、足够广的产品，才能够满足不同顾客。
判断购买频率高低、单次购买量、动销多少，是一个数据分析的活，且每个区域、每个终端都可能有差异。
判断购买频率，既可以用绝对值，也可以用百分比。绝对值：比如每个月少于3次购买的产品，我们判断为低频率；每个月多于30次购买的，我们定义为高频率；3次到30次之间的，我们定义为中频率。百分比：比如购买量（这里不建议用购买金额）在前15%的定义为高频率，中间50%为中频率，后35%为低频率；也可 以采用三等分，或适合频率、适合门店的方法。
无论采用什么方法，营销的最终还是要回归产品本身，只有能够满足客户的需求，才是最能吸引客户的产品。如果产品本身无法持续吸引目标客户，就算前期引爆流量，短期动销很好，客群也会在一两次购买后，挥手再见。作为零售端，更应该多考虑：围绕核心客群，从客户的角度出发，选好产品。
| 网易严选：让数据说话，让市场选出好产品
网易严选，出爆款的概率是普通企业的5倍以上，1/3的产品都挤入品类畅销单，是怎样实现的？其中一点是：用数据帮助决策。在市场投放方面，和很多行业内的平台和媒体合作，比如抖音、微博等社交平台，小米、华为等应用商城，网易内部渠道云音乐、邮箱等。
前面章节提到，网易严选属于ODM模式，大大缩小了定价倍率，让客户收 获了高性价比。传统品牌商，为保证各层级渠道分销、服务能力，定价倍率会大一点。定价倍率大，是品牌溢价，也是为了弥补商品在厂商—品牌商—经销商— 代理商—零售商的流通环节中的成本。服装，定价倍率一般在3～8，大品牌可达10以上。网易依托平台海量用户，直接采购知名大牌上游供应商产品，保证相当品质、相似设计，加价率在20%～35%，可将价格做到大牌的1/4～1/3。最优性价比，是出爆品的重要基础。
网易自身并不具备消费品设计、制造基因，但有自己的平台，有足够的客群，有核心的甄选能力，也抓到了市场机遇获得了先发优势。在和客户互动时， 采用全链路投放，建立产品数据库。
归因体系：为了满足安全、高效要求，品牌在设计的过程中接入了30+的媒体，自建激活归因、订单归因和风控监测。品牌同时拥有App端和PC端，在客户流量上，会偏向于沉淀App端用户，其后续的转化以及长期的生命周期价值更高。引导用户下载App为主，直接引导用户发生购买转化为辅。
评估体系：自建指标评估和投放分析体系，涵盖人、货、场等各因素数据。
首先，确立业务的发展目标。其次，搭建指标体系，包括KPI指标以及业务执行指标， KPI指标对应业务战略目标，业务执行指标对应业务执行策略，落地执行。比如规模类（诸如支付用户数）、效率类（诸如户转周期）、质量类（诸如复购频次、用户留存）等指标分类，并结合战略战术目标，拆分核心类指标、非核心类指标。
分析体系：一方面，从媒体前端投放到品牌后端，确保投放链路完整，即投放端和转化端关联。另一方面，内部投放业务，立项、计划、投放、结算，全链路场景设计。这是不断进阶的过程，包括从“业务发生了什么”，对业务问题进行基础描述性分析，到“为什么发生”（诊断性分析），即当数据存在波动或者异常进行诊断分析，再到“什么将会发生”（预测性分析），即基于历史积累用户数据对未来进行预测，结合预测的结果给业务中长期发展作参考，最后到“最后如何指导业务决策”，做出决策性分析。
品牌基于其自有数据、媒体数据，搭建投放归因体系，结合战略战术目标制定指标体系，包括KPI指标以及日常监控指标，对应战略层及执行层。在此基础上，基于自营的特性，抽象影响投放的因素，搭建包含基础性分析、诊断性分析、预测性分析的分析体系。迭代的同时，将数据建议输出给业务方。上层的数据产品应用落地方面包括PC端、App移动端，方便业务侧随时随地查看投放效果。
实现产品投放后的实时监控，比如，在投放出现异常时及时诊断；访问、商详、购买、下单、付款，用户主路径的漏斗转化展示；多维度的顾客画像分析；不同渠道的投放效果展示；等等。涵盖更多具体的场景分析，并推广到各个业务线，从而满足业务所见即所得的诉求。
让数据说话，前提是有足够的数据存储和管理；让市场选出好产品，一定程度上说明品类所处环境是市场在不断选产品，这得有足够的业务洞察能力。
| 鲨鱼菲特：一品一供，打造产品矩阵
零售平台要为客户选产品，品牌商也需要给客户选产品。
鲨鱼菲特，涵盖早中晚三餐主食场景、佐餐场景和休闲零食场景。在健康食品赛道里，以鸡胸肉为切入点，满足了部分消费者健康、方便的细分需求。围绕轻卡食品，采用以用户为导向的MVP迭代方式，进行产品研发，每个月5～6款上 新，形成有战斗力的产品矩阵。
销量主要来自天猫、京东和拼多多，此外，还有抖音、快手、B站、小红书等，线下则选择性覆盖商超和便利店。
先选商品，还是先选平台？手机、饮料、预制菜、奶粉，不同品类的选择不一样。健康、方便的零售品类客群，更多倾向优先选择个人信任的平台，然后再挑选商品，天猫客户与京东、拼多多客户几乎不重叠。经过对比研究，选择的渠道分销策略是一品一供。消费者需求，通过数据背后所体现的行为，行为所带来的购买决定，在不同渠道设置不一样的分销组合。
不同渠道，不同产品。根据平台背后客群画像，分析每个平台的信任因子， 设定符合渠道的产品。比如，天猫客群更信任销量高、评价好和买家秀多；京东客群更信任物流和快递速度；直播平台客群更信任人设；拼多多客群更信任价差，特别是百亿补贴活动促销。产品属性是有限的，但是优先关注点是互不相同的，围绕着优先关注点来打造渠道产品组合。
同一品类，不同价格。同样是鸡胸肉，在不同平台可以采用不同规格、差异品质的区别策略。比如，拼多多30元/套、天猫70元/套、京东90元/套，保证产品符合平台的消费习惯。当然，价格不同，价值肯定有差异。品牌商要做的就是动态检测客户需求，为平台客群选择适配的产品。
不同平台，不同对手。如果你瞄准一个竞争对手，会发现其在各个平台能量并不相同。因此，在不同平台，不要拘泥于同一个对手，要选择平台内的标杆， 设置不同的对应策略。比如天猫、京东这种以销量驱动的开放平台，利润相对薄，竞争对手都很开放和透明，但到了直播间或私域，价格就相对模糊。突破惯性思维，很具挑战，也很有趣。
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