汽车销售服务公司(4S 店)对标管理指南

职场   2024-09-17 14:33   河北  

“  很多人的工作,本质上是在维系组织的流程运转,然而在这个劳资关系趋于冷漠的时代,人是随时可以被抛弃的零部件,没有哪个组织是靠得住的。能够向他人提供有价值且具有壁垒的服务,才是一个人真正的护城河。

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2022年国家税务总局稽查局组织和编制下发了《汽车经销行业税收检查指引》,用于指导全国税务稽查系统对汽车经销行业稽查。
加文末微信,送《检查指引》PDF文件,自己打印,财务必须要去学习。
在当今的市场环境下,汽车销售服务公司(4S 店)如何进行有效的对标管理呢?下面从销售利润管理、售后利润指标以及风险控制三个方面进行阐述。

一、销售利润管理对标

为何首先讲利润管理而非销量管理呢?因为离开利润谈销量会陷入无底深渊。投资人的初衷是创造利润而非单纯追求销量,销量只是利润的载体和基础。若以销量优先开展工作,可能会亏本甩卖以完成销量,老板并非以亏损为乐。而以利润为中心开展工作,在固定毛利率的情况下,多卖车则利润越多。简言之,销量优先会牺牲利润,利润优先则可能增长销量,因为利润指标包含销量,而销量指标未涵盖利润。

那么我们对标什么呢?单台综合利润。这是销售管理的核心指标,决定一家店的综合管理水平。若加上人均毛利指标,便形成了完整的组织机构,可衡量店总的管理水平。这里有个自学题:如何分解这两个指标呢?需注意指标别设置太多,越多越复杂,管理效率越差。

关于厂家销量任务的思考

这里需要重点关注厂家销量任务要不要跟的问题。据悉,很多店不愿意跟厂家销量任务的是店总,而坚决要跟的竟然是投资人。

店总不愿意跟,是因为做了精准的可行性分析。当前经济形势越来越差,汽车和地产曾是中国经济的两架马车,如今地产已然崩盘,汽车销量也严重下滑。同时,产能没有做出相应调低或调低幅度不够大,而不调低产能是为了满足当地政府部门对 GDP 的需求。在这种情况下,厂家赚不到钱,我们不能认为厂家会对听话的经销商做出对应亏损的补贴,这是永远不可能的。

投资人要跟厂家销量任务,是因为怕得罪厂家。然而,在目前的形势下,厂家任务本身就是不合理的。完成厂家销量任务只是为了摊销厂家违心的 GDP 背锅产物。在这样的情况下,我们完成得越好,亏损就越大,且不可能得到厂家对亏损的全部补贴。

因此,未来大概率是听话的经销商倒闭,不听话的反而获得滋润。

记住:越简单越高效。

二、售后利润指标的对标

通过问卷调查发现,当前综合环境下,售后客户不管什么品牌流失率暴增。客户流失越多,产值就会越少,利润也会越低。

如何做好售后管理的对标呢?首先明确需要对标的标准,看能否通过对标摆脱当前困境并提升利润,具体如下:

1. 综合客单价:有些店习惯将事故车分开统计,此举令人费解。用综合客单价来衡量客单价更为靠谱。此指标只能用于对标,不能用来考核。一旦考核,员工可能会因客户消费少而不邀请进厂,或对消费少的客户不开单、劝返,直接或间接拒绝客户工单的形成。

2. 进厂台次:当前客户流失严重,进厂台次决定客户基盘数量,也证明客户关系维护能力。进厂台次越多,产值和利润也越多。有些店纠结达到多少产值才算进厂台次,实无必要。客户来店,可销售精品、养护产品、进行转介绍,还能拉近与客户的关系,让客户习惯来店,何乐而不为?不应只将做保养的客户算作进厂台次。

3. 毛利率:这是个危险指标,害死好多人。千万不能用来考核,只能用于对标。通过对标可确认精品养护是否需要加强、配件加价是否需降低、工时收费是否合理,还能衡量采购成本是否过高需进一步优化。

4. 人均毛利:若要考核此指标,只能考核总经理。总经理需确认饱和工作量,常规情况下保证员工 6 小时饱和工作量,若不足则需兼职兼岗。做得好的售后部每天晚上会加班,一个正常运转的 4S 店售后部,若每天无人加班,说明售后经理能力有问题。只有加班才能做到人均毛利最大化,降低人力资源成本。

三、风险控制对标(此部分内容最好由投资人直接管理的审计部负责)

1. 对标二网销售占比:通过同城和跨区的二网或资源车占比求证本店异常。若别人二网占比为 10%,而我们店占 30%,且占比过大时检查二网资源车的单台裸车利润。若裸车亏损,而展厅又无亏本车型销售,那么总经理或销售经理可能存在问题。

应对措施:

a. 每一个二网的工单都事先公开在管理群和销售顾问群,做到公开透明,避免以权谋私。

b. 客服回访所有的二网车和资源车,不提供真实电话的不准销售。

c. 不准无底线地走二网车和资源车,避免为未来挖坑。今年多卖可能导致全年销售利润剧降,还可能影响明年厂家任务加码,最后得不偿失。

2. 对标保险返点:通过全国数据、省内数据、本地区数据和集团内部数据的对标,确定保险返点的具体数值。

应对措施:

a. 同城差异过大时,投资人亲自谈判。

b. 集团多店时,返点谈得多的给予奖励。

c. 高返点的店帮低返点的店谈判,每谈判一家给予奖励。

d. 返点多少内部公开,至少在管理群公开,欢迎内部管理人员利用关系和谈判技巧进一步洽谈。

e. 和送修比挂钩,超出送修比的部分出小保险公司获得更高返点。

3. 对标精品养护采购价格:这是一个无底洞。

应对措施:

a. 涉及售后经理、销售经理、财务经理、配件经理、总经理等岗位。

b. 尽量在全球最大批发平台阿里巴巴采购,避免在实体店采购,防止员工以质量不一样忽悠老板。

c. 集团内部必须每月对标一次。

d. 所有涉及人员必须签署承诺书。

e. 明示确认存在以权谋私的直接送派出所。

4. 对标贷款金额返点:因品牌和金融公司不同,返点有所差异。但同品牌不存在差异,可在品牌内实行对标。

应对措施:

a. 建立不同金融公司和不同银行返点数据库。

b. 厂家金融公司过来时,投资人直接咨询贷款金额返点的数据和变化状态。

c. 事先和销售经理、车贷专员和总经理说明,此钱不准赚,一旦出手就会追查。

d. 和同品牌兄弟店建立长期沟通。

5. 对标厂家个人奖励:所有个人奖励都要计算为公司的利润部分,需事先说明,不能事后处罚。

应对措施:

a. 厂家的个人奖励可以作为年度奖励来发放,但不能直接由员工支配这笔钱。

b. 和员工协商厂家银行卡的借用管理。

c. 坚决拒绝厂家对公司员工的“受贿”行为。

(谢和才建立的总经理群)

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