汽车4S店的高效管理离不开以下六大统筹

职场   2024-09-18 22:22   河北  

“  对任何公司来说,必须时时刻刻思考,人们花费精力所做的事,是否使产品或者服务变得更好,如果不能,立刻停止这些尝试。

汽车财务联盟38微信群已新建,可获得下面PDF文件,听课在上面的小程序里。
2022年国家税务总局稽查局组织和编制下发了《汽车经销行业税收检查指引》,用于指导全国税务稽查系统对汽车经销行业稽查。
加文末微信,送《检查指引》PDF文件,自己打印,财务必须要去学习。
一、汽车4S店六大管理统筹:

1、人员数量和饱和工作量的统筹;

2、销量和利润的平衡统筹;

3、事故车利润和保费的统筹;

4、销售台次和电销网销新媒体人员数量设置的统筹;

5、业务数据和财务利润表数据的逻辑和口径统筹;

6、业务岗位数量和非业务岗位数量的统筹;

一、人员数量和饱和工作量的统筹

在汽车 4S 店管理中,人员数量和饱和工作量的统筹至关重要。

一方面,要合理安排人员数量,确保与饱和工作量相匹配。这就需要既避免人员冗余,因为人员冗余会导致效率低下和成本增加;又要防止人员不足,以免影响业务的正常开展。通过科学评估工作任务和员工能力,能够实现人员数量与饱和工作量的最佳平衡。

坚持一条原则:任何员工每天的工作量不能少于 6 小时,对于有疑问的岗位要 30 分钟反馈一次半小时工作内容。如果这一点被忽略,那么无论经营任何品牌都可能会出现亏损。当前 4S 店绝大部分管理人员在定岗定编时往往忽视投资人效益,只是为了岗位设置而设置岗位,最终会导致出现不可逆的长期亏损。在不调整人员的情况下,即使更换一百个店总,结果也依然是亏损。

二、销量和利润的平衡统筹

在汽车销售中,追求销量的同时绝不能忽视利润的重要性。销量增长并不必然带来利润同步提升,所以必须找到销量与利润之间的平衡点。一方面,可通过有效的销售策略提高销量;另一方面,要注重成本控制和利润优化,以确保企业可持续发展。

然而,许多店在进行亏本甩卖时往往缺乏依据。经了解,原因要么是为完成厂家任务,要么是库存太多。但完成厂家任务难道要以公司倒闭破产为代价吗?库存太多难道唯一办法就是亏本甩卖?当前的销量是如何推上去的呢?如果当初理性管理,不将厂家区域经理的要求作为目标、不出卖老板,或许就不会有这么高的销量。如今处于下降通道中,我们完全可以完成 100 台只说完成 40 台,然后从外面资源公司调 60 台回来弥补利润,这样既维护了厂家关系,又能做好利润。如此简单的道理我们却未去思考和利用,而是把投资人的死活全部寄托在区域经理手上,将公司命运交予区域经理决定,这是典型的吃里扒外的自杀行为。

更有甚者,还请专业的三方公司来店做团购活动。帮别人销售假冒红酒也就罢了,还要搭上老板半条命:将接下来半个月的订单压到团购日形成,将团购日后面半个月的订单提前形成。若不从,对客户层面亏损 2000 - 5000 一辆引诱客户集中成交,对员工层面设置团购激励,逼着员工服从。在对客户和员工的双层引诱下团购虽顺利完成,但团购喝的血酒却是投资人的鲜血。投资人辛辛苦苦一辈子,却可能因几场团购在皆大欢喜中负债累累,最后破产倒闭。
三、事故车利润和保费的统筹

在事故车业务中,妥善处理利润与保费之间的关系至关重要。具体可从以下几个方面着手:

1、数据统计与填写

分别统计新车保费和续保保费的交强险金额与交强险返点,得出合并后的交强险合并综合返点比例;用同样方法求和商业险保费金额和商业险保费返点,得出商业险综合返点,并将交强险综合返点和商业险综合返点比例填写入 100 元保费价值表中对应的位置。

将保险事故车和保费对应的送修比填写进对应的位置。

将保险事故车的毛利率填写到对应的位置。若送修事故车存在保险佣金,需将事故车毛利总数减去佣金的数量再求毛利率。

2、数据评估

此时我们会得到一个数据,一般来说,百元保费价值低于 45 元则表明做得差,高于 50 元则做得好。100元保费价值就是投资人或者店总综合统筹事故车和保费都能力,看事故车和保费盈利能力就只需看100元保费价值就行。

3、谈判基础

在与保险公司谈判时,一定要严格要求保险公司上月的送修决定下月的保费,这是事故车管理的总基础。离开这个基础,一切都是空谈。不要奢望在操作和谈判中能 “搞定” 保险公司,保险公司的每一次和我们谈判都是经过深思熟虑甚至多次模拟后才来的。也许谈好了结果操作失败,也许压根就没有谈好。洽谈的时候最好先固定谈判时间,不要坐在茶桌前废话连篇,和保险公司洽谈要刀刀见血,否则,我们就只是保险公司业务员的玩物而已。毕竟人家保险公司是每天和不同的品牌不同的公司不同的管理人员斗智斗勇,什么鸟他们都见过,谈判是他们的专业,他们也是专家,我们不要心存幻想,用我们的业余去挑战他们的专业。
四、销售台次和电销网销新媒体人员数量设置的统筹

根据实际的平均销售台次,应合理设置电销、网销和新媒体等销售渠道的人员数量。这需要充分考虑不同销售渠道的特点和效率,以及市场需求和竞争状况,以确保人员配置能够最大限度地提高销售台次,实现与市场匹配的销售目标。

为何说是和市场匹配呢?例如,若市场本来只有 100 台的量,却设定目标为 120 台。为了多卖 20 台,结果往往不是仅 20 台优惠销售,而是 120 台都要优惠。如果正常销售 100 台能赚到每台 3000 元的利润,而调高目标到 120 台后,可能每台需要多优惠 1000 元,120 台就要总优惠12 万,结果每台毛利降低到 2000 元。若正常销售每台是1000 元毛利,调高销量到 120 台可能就会亏损,一分钱都赚不到。因此,做出与市场对着干、挑战市场的动作是不理智的,其结果就是本该赚钱却变成了经营性亏损。

如果销售 1 台车,邀约电话总计要 40 分钟,交车准备要 120 分钟,交车 20 分钟,那么每台车总共需要大约 180 分钟即 3 小时。若每个员工上班让其玩 2 小时,也就是老板出钱让员工打游戏 2 小时,那么一天的饱和工作量是 6 小时。一个销售顾问按每月 26 天工作,可以卖车 52 台。再打对折,按 26 台计算。这个算法包含了邀约时间 40 分钟,即从客户来店或者网络留档后,销售顾问联系客户的第一个电话开始。

那么,对于电销的设置需要谨慎。有些店夸张地设置三四个、四五个甚至五六个电销岗位,这就如同朋友所说,如果这个老板绝对是开矿的,家里肯定有几个金矿。但如果不是,就不要如此浪费。既然有了电话不给销售顾问联系,还设置邀约专员、筛选专员是不对的。我们做企业要以盈利为中心,而非把企业变成慈善机构和福利单位。不过,合理的网络新媒体维护还是需要的,比如发发标准的小视频,买点流量收集线索。在厂家支持的前提下,根据不同地区不同效果来介入汽车之家和易车网也是可行的。这个岗位设置就是维护平台的正常运作获取平台线索,线索不多的情况下交给销售经理分派和处理,线索多的时候,影响销售经理现场谈判辅助时可以设置一个人来快速立即分配下去,这是合理的,但不能把这些岗位当成闲置人员安置中心或者福利院。

记住:每多设置 4 个岗位,可能需要 6 个人或者更多的人才能养活这 4 个人。在 4S 店中,任何盈利的店其人员匹配通常问题不大;而任何人员匹配过多的店,差不多是百分之百亏损。因为人力资源成本是 4S 店中最大的一笔费用,若最大的这一成本大头都管不好,还谈管理水平和盈利能力,那不是开玩笑就是在自欺欺人。
五、业务数据和财务利润表数据的逻辑和口径统筹

为了给企业决策提供准确依据,必须确保业务数据与财务利润表数据之间具有逻辑一致性和口径统一性。这需要业务部门和财务部门密切合作,建立有效的数据沟通和协调机制,以保证数据的准确性和可靠性。

具体而言,财务经理要每天审核《 OKR可视化系统管理日报表》中录入的工单真实情况,若有问题应及时提醒信息员更正,尤其要重视精品的成本审核和贷款返点审核。反过来,业务部当天的数据及当天的盈利明细,能方便财务经理快速采集数据并运用到《投资人净资产管理日报表》中。对于业务部门产生的费用,财务部必须做到 100%吻合,若有差异,必须以公平公正、合情合理的方式消除差异。

只有做好业财一体化管理,并在做好涉税预估的情况下,下个月 1 号上午就能召开数据精准的上月工作总结和本月工作计划会议。
六、业务岗位数量和管理岗位数量的统筹

根据企业的业务需求和发展战略,应合理划分业务岗位和管理岗位的数量比例。

业务岗位是企业创造价值的核心力量,如交付给客户车辆的销售顾问、接待客户的 SA(服务顾问)和维修车辆的技师等,应占较大比例;

管理岗位为业务岗位提供支持和保障,如总经理、销售经理、售后经理等众多岗位,比例相对较小。通过科学统筹岗位数量,可提高企业的整体运营效率。

4S 店中的业务岗位主要包括销售顾问、SA 和技师。除业务岗位之外的皆为管理岗位,具体有总经理、销售经理、售后经理、财务经理、市场经理、客服经理、行政经理、总经理助理、展厅经理、展厅主管、售后主管、前台主管、车间主管、技术主管、车间调度、销售信息员、售后信息员、车贷专员、上牌员、试驾员、新车库管员、市场专员、行政专员、电网销专员、电销顾问、筛选专员、网络专员、新媒体专员、会计、出纳、收银、保洁、保安等。

在定岗定编的过程中,要做到盈利黄金比例为 1:2,即业务岗位要占比 66%,管理岗位少于 33%。当然,对于不在乎钱的店可以反过来,但对于需要靠利润过日子的店,必须根据饱和工作量来设置人员数量,而非根据岗位来设置,严厉禁止在定岗定编过程中根据岗位设置人员。

有钱的人或许可以任性,但没钱的人则需要进行精细化管理。

(谢和才建立的总经理群,微信号:654113660)

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