美东汽车致股东信----反思中的提高

职场   2024-07-11 23:57   广西  

“ 上层阶级:占有所有的钱,不用缴纳任何税款。中产阶级:缴纳所有的税款,做所有的工作。穷人的存在…… 只是为了吓唬中产阶级。

——George Carlin(美国脱口秀演员) 

汽车财务联盟38微信群已新建,可获得下面PDF文件,听课在上面的小程序里。
2022年国家税务总局稽查局组织和编制下发了《汽车经销行业税收检查指引》,用于指导全国税务稽查系统对汽车经销行业稽查。
加文末微信,送《检查指引》PDF文件,自己打印,财务必须要去学习。

美东汽车2022年报(致股东函)

美东汽车告股东书(2021年报摘录)

美东汽车2020年致股东函,为数不多在年报中分享商业见解的公司

美东汽车年报解读:快速周转使我们成为印钞机

大学一年级的第一堂线性代数课上,老师说:“吉米多维奇的习题集是数学圣经,你把这本书的5000道题做完,数学想不好都难。”我想:“这还不容易,两年时间,每天八道题就完了。”当晚我就兴致勃勃地去学7教学楼,迫不及待地开始了成为数学大师的历程。

很快我就意识到,别说每天做八道题,每八天能做一道题都不容易。这样下去,我岂不是一辈子都要呆在学7。每天做八道题的天才倒也有,陈姓同学就是。在拥挤的教室里,他偶尔经过我的座位,瞄一眼我的题,轻描淡写地说,“这样这样不就行了嘛?”真是想掐死他。

过去几年在市场上生存,就像碰到吉米多维奇的习题集上最难的那道题。没有天才陈同学在身边,常常抓耳挠腮不得其解,但又非常挑战非常刺激。

2023年的财务结果反映了这道题的难度。利润同比2022年下降了72.0%,降至1.56亿元人民币,销售毛利的下滑是利润下降的主要原因,而其他比较主要的原因是由于2023年确认的商誉及经销商权减值以及因为2022年并购产生的非现金费用。

所幸的是,我们的现金流还算良好,保持在8.17亿元人民币。资产负债表也变得更为健康,负债率在减少,从68.9%降至62.8%,现金在增加,从32.6亿增至39.0亿元人民币。售后增长也不错,售后收入和售后毛利分别增长了23.1%和34.8%。这一增加,结合费用的减少,使得零服吸收率从2022年的84.6%升至2023年的116.7%。

如果说优化利润是一道待解的题,最难的地方可能是快速和剧烈变化的边界条件。宏观经济挑战导致客流减少和客户购买周期延长,致使对比疫情前的2019年有效需求减少。其次是新能源汽车的冲击。新能源汽车频繁降价、大量新品推出和快速功能迭代,形成了对传统汽车冲击的完美风暴。宏观和新能源的冲击似乎是结构性而非周期性的,且最终结果很难预测。

我们需要重新考虑这种变化对策略和运营的深刻影响。

首先,我们需要调整运营的假设。过去的假设是基于运营历史的平均值,现在需要更安全地考虑最坏情况。比如说,如果过去三年最差的那个月是2024年的每个月,某个品牌的最低毛利率是以后的长期毛利率,我们能否生存下来?

答案是我们需要把现金流和资产负债表的流动性做到极致。尽管我们历史上都非常重视流动性指标,比如库存周转和应收账期,我们需要做得更好,因为如果市场持续挑战,现金和现金流的相对重要性会更大。

第二点同样重要,我们要更加重视防守,体现在费用要进一步降低,售后收入和毛利尽量提高。衡量这两者的最佳指标是零服吸收率:售后总毛利除以总费用。在2023年我们的零服吸收率超过了100%。这意味着,在最坏情况下,我们即使暂时不卖车,也能生存和维持。

过去几年的挑战如此严峻,有时候让人感觉这些难题几乎无解。但我们没有气馁,也对未来抱有希望。首先我们认为我们服务的品牌能够在完美风暴下生存下来。其次,越挑战的市场,经销相对于直销的优点越能够显现,因为一线的了解和实操、销售效率和资金效率对品牌来说变得更加重要。而经销商的绝对数量因为过去几年的危机正在减少,导致市场的总销售容量在减少。

所以,如果我们生存下来,保持效率,变得强壮,我们就有可能“跑不过大环境这头猛虎,但应该且必须跑赢其他对手”(2018年美东股东信)。尽管未来的困难程度很可能会继续加大且更加难以预测,尽管我们没有天才陈同学在身边给灵丹妙药,但我们有个忠诚且有能力的团队,我们学习能力强且适应能力快。坚持下去,我们终归能够生存甚至成长。

反思中的提高

我曾经做过一个调查,找5个和我日常工作接触多的同事,让每个人独立回顾我做过的决策,考虑事后的效果,对每个决策打分,最好的10分,最差的0分。五位同事的平均分为7.9、7.7、6.6、5.0、4.5。综合平均是6.3。从他们的角度看,我每做10个决策,大概有4个是失误的。如果他们是主考官,我一定没法进麻省理工了。

仔细看打分的细节还蛮有意思的。我得分高的是在策略、运营理念、公司文化;丢分的是对一线的各种建议和决定。我在同事眼里不是永远正确和十全十美的,虽意料之中但还是有点沮丧。唯一安慰的是,我打分高过我的弟弟董事长先生。他的得分离50/50的掷币机近得有点难堪。我很好奇,请我做CEO这个决定,是他对的50%还是错的50%。

回顾和反思在美东运营中很重要。这种反思让我们能从错误和失误中学习,让我们能够互相挑战,也逼着老板保持谦卑和谦虚。这封股东信就用我们最近几年的案例,做些反思和回顾,以及讨论下一步的提高。

最近几年的最重要的工作是2021年并购追星。回头看,扩大保时捷的经销还是个正确的决策,因为对于电动车冲击,提高超豪华含量有更大的缓冲空间。整合的过程也相对顺利,追星的店6到9个月就融入了美东运营,库存周转加快,售后显著提升,总体费用减少。并购价格也符合当时已知的市场信息和行情。

但以后的并购,我们需要拉大安全系数,因为2021年之后市场挑战剧烈地加大了。具体来说,并购价格要控制在大概一个产品周期内,因为一个产品周期外的能见度非常低。并购条件这样收紧会让并购放缓和成长速度放慢。但长线来说,这使我们更安全,是值得的。

我们最重要的运营原则是高周转(通过快速销售节奏达到)。理论上高周转很好理解,但实操中做到其实不总是很容易的。实践中常常需要不断地反思和强化来让这个原则进入我们的文化和血液。让我举个例子吧。整合追星不久后的2022年7月,我们开了保时捷新老店总会议。目标是如何在不影响周转的前提下,提高新车销售毛利。我们白天头脑风暴,晚上醉生梦死,整整两天。

大家绞尽脑汁,把所有能想到的如何提高利润的招数掘地三尺,满墙黑板写得水泄不通。离开的时候团队和我情绪高涨,信心爆棚,认为找到了提升毛利率的灵丹妙药(附图1,注意我那不可一世的表情和背景黑板上写满的好主意)。

然后,8月第一周订单就消失了。

我们后来的分析显示,头脑风暴的提高毛利的方法都是好的,其中不乏很闪光的。但短时间内密集让一线团队实操所有提高方法,在美东强大的执行力背景下,产生的实际效果是毛利率短时间上升速度太快(而不是温和提升)。这种跳动降低了成交率和减慢了订单节奏。我们发现问题以后,马上重新强调周转,从第二周开始,节奏追了上来,毛利率也逐渐稳住虽然不再最大化。

这个和其他的例子反复提醒我们,如果光是强调单车毛利率的最大化,而牺牲周转和销售节奏,销售部的总毛利是不可持续的。所以我们要首先优化周转和销售节奏,同时保持合适的毛利率。

图1中的我陶醉在一大堆的好主意和同事的激情中,认为能够同时把毛利率和销售节奏最大化。

现在我意识到,好的主意不一定是能够实操的。

好主意不一定能实操,书呆子主意一定不可能实操。我曾经要求总经理每天对客户做个人关怀,且要求录视频发给我检查。这灵感来自于我读的一本书《极致服务》。

书中描述一家日本的雷克萨斯4S店为客户提供极致服务的故事。书中有很多感人的小故事。这家店的保安Hayakawasan对着店门口马路经过的每辆雷克萨斯车鞠躬,不管车主是否是店里的客户。我还特地去日本采访店里的员工,回来后感触很深,就大搞群众运动,决心把美东员工都变成Hayakawa-san。

估计你能猜到了这种运动式学习的后果。总经理们被逼着做演员去找客户聊天和拍视频,头一天兴奋无比,第二天索然无味,第三天疲惫不堪,之后销声匿迹。我和董事长作为他们唯一的观众,看视频第一天兴致勃勃,第二天晕头转向,第三天就没了然后。回头看,这个4S店的服务之所以这么好,是因为所有的员工都相信和实践这种理念。这是一种文化,由员工自下而上驱动的。

学会这个需要耐心和时间,也需要文化上本质的改变。简单粗暴的从上往下命令式的驱动,是不可能有持续效果的。

这个案例之后的很长时间,我都很有同情心地理解了邯郸学步里的那个燕国人。

过去几年一个很重要的反思是成本控制。即使在以效率为自豪的美东,我们也发现有很大空间。

我们现在的员工人数是我们最高峰期的大约73%,但销售额和店的数量差不多。又比如说新车库存只有12天,但售后零件库存超过30天,某些店甚至超过60天。售后特殊工具利用率普遍偏低,有些店居然低于55%。我们的工作就是不停地寻找并消灭这些效率和成本的漏洞。

成本除了我们自己掌控的,与品牌方相关的也有很大合理化和优化的机会。有相当的成本是为了达到汽车品牌的运营要求产生的。比如说建筑的规范和CI标准,相关的软硬件系统,售后工具和设备,试驾车的使用和退役,等等。

各种要求日积月累,成本就会累积起来。市场日益严峻的环境下,我们和品牌方都意识到需要简化和优化,减少运营压力和成本。这种努力已经有效果。2024年和未来这是我们最重要的工作之一。

同事们给我一线运营指引打低分,本质上希望我心中那个教授不要常常跑出来教人做人。我曾经要求过售后部门上门维修。这个刺激来自于某个店上门维修很成功。但实际情况是,那个样板店所在的地方地广人稀,售后产能利用率低,而东莞这种路上塞车塞到像沙丁鱼罐头城市,上门服务一个客户就耽误了店里十个客户。

我还要求过IT部开发app,给久未上门的客户发小礼物,逻辑是客户惊喜感动之余,会回到店里来。我忘了大部分客户和我一样,看到陌生人发小礼物的第一反应会吓得取关,而不是感激涕零。董事长这方面也是小强。如果说画蛇添足,他是把蛇画成了蜈蚣那种。董事长喜欢对销售员大谈特谈如何在1.98秒之内回复客户,或者教售后员工如何在客户离开时挥手致意,直到客户后视镜看不到为止。他讲课时间如此之长,听他教诲的员工不知道要耽误掉多少个客户的1.98秒和后视镜招手。他兴致高的时候,常常需要报警才能把他赶走。

我们俩其实很赞同同事们的“不要指手画脚教人做人”的提醒。毕竟美东的人事原则是我们俩设定的:把员工当作成人来尊重而不是小孩子来教育。作为负责任的成年人,员工应该是自己职业上的专家,应该信任他们能够做好自己的工作。

售后经理能够根据产能利用率和客户分布,判断是否上门服务;售后接待员懂得怎么招手(毕竟手长在他身上);总经理应该自己决定,是否每天和客户喝茶,还是每周,还是永远不喝;销售员知道怎么发小礼物给客户而不吓到对方,也懂得1.98秒还是20.22247秒回客户。

我俩的工作是找到有能力的成年人,建立一种文化激励和留住他们。一线同事做他们的工作理应比我们更强,否则我们就找错人了。所以,做完该做的工作,我们俩应该躲得越远越好。

我和董事长的反思形式,基本上是吵架和拍桌子。偶尔文明些,会拉高嗓门和指着鼻子。多年的这种文明或粗鲁的反思,让我们建立了稳定和独特公司文化和运营体系。也让我们发现并留住了专业上比我们强的,勇于试错,善于反思的同事们。和他们一起犯错,一起反思,一起提高,是我们的幸运。从这个角度看,被同事打个低分,被要求闭嘴或走远点,被伤及自尊,也是值得的。

现在我们已进入AI时代,掷币机也越来越先进了。如果有哪位投资人找到成功率高于我的63%的AI掷币机,我们会很开心买个来取代自己。

感谢您的阅读。也感谢一如既往的支持。

叶涛
叶帆

阅读,点击标题阅读全文


如果在4S店混了1年做财务,仍然不知道谁是菜鸟,那么你自己就是。
4S店各类业务涉增值税操作要点一网打尽(2018)
心塞塞:税务局说要来检查4S店机动车作废发票(附:税务通知)
从广汇的“净资产收益率”说起的4S店财务管理指导业务改善三条线
最新汽车4S店关键涉税管理培训资料(送底稿)
财务怎样真正参与业务运营?老板对财务的要求到底是什么?
4S店食堂买菜没有发票解决方案及相关问题注意事项
2019年1月1日社保入税, 会带来的10个惊心的变化。
汽车4S店社保合规压力下的成本解决方案
CAFU汽车财务联盟精品资料链接88篇(2017合集)
推荐汽车财务人必看的120行业资料(CAFU汽车财务联盟)
财务经理必备4S店维修经营逻辑(收入)-送PPT
财务经理必备4S店维修经营逻辑(成本)-送PPT
4S店新入职出纳员财务基础培训.pptx(加微信送底版)
4S店新入职整车会计财务基础培训(加文末微信分享PPT)
4S店内控:加强资金的管理“扼杀”人性的贪婪(送本文PPT)
最全4S店整车销售环节财务管理要点及细则(加微信送底稿)
4S店新入职结算岗的培训PPT(加文末微信送底版,再次致敬4S店结算)
4S店新入职财务员工培训:维修会计(PPT)
4S店财务月度分析PPT(加文末微信送底版)
4S店财务经理的一天工作事项(参考)
4S店整车会计的一天工作事项(参考)
4S店维修会计的一天工作事项(参考)
4S店出纳员的一天工作事项(参考)
4S店结算岗的一天事项(必须向她们致敬)

加微信,同时分享上面资料底版并进入微信交流38群

CAFU汽车财务联盟
中国汽车财务联盟 (CAFU) China auto finance union 汽车财务人信息交流共享平台 :“及我所能,为盟友寻找每一个答案 ,ALL for you ! 让所有的人,坚信我们为爱 ,ALL for love !”
 最新文章