读书笔记 ｜名创优品的101个新零售细节
图书简介
A 书名：《名创优品的101个新零售细节》
B 作者：张恒、杨永朋
C 出版社：人民邮电出版社
D 出版时间：2019-03-01
E 读完时间：2024年8月28日
笔记摘抄
序 正本清源，显微镜下看名创
1、零售的本质体现在降低成本、提高效率、升级体验
通过工厂到店的直采模式，降低了产品的生产成本 通过直营托管模式，降低了投资人开店和管店的成本 通过全球设计中心平台的共享模式，提升了供应链效率 通过大数据系统，提升了商品从生产到配送、再到销售的整个链条的效率，包括物流效率 通过产品的高颜值和设计感、简约大气的国际化店铺设计，以及无推销的服务，升级了用户的购买体验
定义：线上线下深度融合，配套物流和服务，再利用大数据、云计算等创新技术，实现“千人千面” 来源：来自流量，在于撮合从商家到用户的交易，阿里巴巴的本质是一个流量变现平台。通过各种媒体，包括入股一些新媒体和传统媒体，不断把更多流量吸引到阿里巴巴体系里（淘宝、天猫等），然后再不断地撮合顾客与品牌商完成交易 特征：做了零售的工具，用来撮合交易，将零售纵向地从线上推到线下
定义：无界零售，零售无新旧之分，其本质也不会改变；只是通过基础设施的可塑化、智能化、协同化来降低成本、提高效率、升级体验；终极目标是在知晓人、货、场的基础上，对零售的成本、效率、体验等方面进行重构 来源：京东目前在全国已经有270多个仓库、6万多名派送员，其强大的商品管理体系，以及在供应链上的议价能力与产品管控能力，必将为京东线下便利店、京东商城等渠道提供强大的支援；京东本质上是“供应链+物流快递”的商业模式 特征：降低供应链成本、提高供应链效率，将零售横向扩散到了互联网的各个行业
毛利低，货损率高
自动售货机的本质也是无人货架，只不过友宝的购物方式是顾客先买单才能拿到商品 零售业售卖零食、饮料，其整体利润并不高，通常毛利最多不到20%；无人货架的货损率却高达40%~50%，同时它的零售价格比7-11这类传统便利店更贵
无法降低人力成本
不管它的点位是5平方米、15平方米，还是50平方米，都需要3个人处理货品的流通；从7-11来看，传统便利店也是需要3个人 传统便利店的人工还包含了物流、补货、收银等多岗位的工作；无人货架只是做到了无人收银，但其他诸如补货、物流、贴码、清理等工作，却依然需要人工来操作
货品单一，更新速度跟不上，导致体验不佳
无人货架的商品目前还只局限于零食、饮料；商品的丰富程度也都因为点位的限制而降低了购物体验 友宝已经有5万多个点位了，最让它赚钱的并不是零食，其真正的利润来自广告部门
唯品会提高了商品（服装）售卖的效率，包括商品调配、发货、物流跟踪等都做到了很好的用户体验，有效降低服装行业的库存率 京东的优势是物流，且京东在正品保障和用户体验上都做得比较不错 阿里巴巴，因为它采用的是平台模式，成本是最低的，所以商家给用户的价格和其他综合成本都相对较低
企业案例
阿里巴巴的大数据和“千人千面”：是想比用户更了解用户，进而做到：用户来了想买什么东西，就能看到什么东西 网易云音乐：完全是基于算法向用户推荐内容，所以每个人的日推歌单都是不一样的 今日头条：颠覆了很多资讯网站的模式 小红书：能够通过用户分享的购物笔记知道用户的喜好，包括这个用户最近买了什么产品，以及未来将会购买哪些产品，运用大数据推算出来
真正定义一个人的喜好还需要依据全方位的数据，而不是单一的购物场景
品牌到底有没有极大地提升用户体验 品牌有没有用大数据、人工智能来提升用户体验
伪需求
只是被一帮喜欢玩资本、热衷于追逐概念的新创业者当作风口而投身去做的一件事 用户价值单一：不是一种高黏性、高频需求、高复购率的消费模式，而是一个临时性、紧急性、小众性的需求
财务模型不合理
当每个用户首次使用共享充电宝时，仅需要关注充电宝的微信公众号，就可以免费体验一次 部分用户首次使用后取消关注，然后再重新关注，这样就可以重新免费使用充电宝 用户再次使用时，一般是支付1块钱就可以使用半个小时甚至1个小时
电池技术的迭代可能淘汰充电宝
拉长时间来看，五年、十年以后，充电宝还会存在吗？ 从长远来看，共享充电宝会被时间验证为仅仅是一个过渡性的产物（类比万能充）
用户更愿意拥有而不是租赁
共享充电宝采用扫码使用的模式，门槛并不高 充电宝的成本通常低于100元，导致大部分用户更愿意拥有而非租借 共享充电宝的消费场景受限，用户在A点租，大部分还只能在A点归还
12000个SKU，超出了供应链的承载能力
提供给用户的价值是值得信任的、不需要挑花眼的、不需要有选择障碍的一种推荐服务，随着SKU的增多，导致跳进电商平台的红海
做零售，3 000个SKU是一个边界。当SKU过多的时候，可能对品牌的团队、物流、订货、仓储、售卖和陈列都有相当高的要求
美国的Costco一直严控SKU的数量，始终维持在3 000个左右；名创优品也一直将SKU控制在3 000个左右；米家有品和小米之家两者的SKU数量也没有超过3 000个
品类和点位的选择都更贴近用户：消费者可到店购买，也可以在其App下单；无论是线上还是线下，都可以实现“3公里范围内，30分钟内送货到家” 首家店上海金桥店，营业面积4 200多平方米，于2017年就已经实现了单店盈利。目前，该店每天平均营业额可达100万元左右
高频生鲜，叠加餐饮业态，打造以“吃”为核心的场景
得生鲜者得天下：生鲜是百货零售品类中供应链最复杂的一环，也是复购率最高的一类食材，有生鲜的地方就有流量 叠加餐饮业态：形成“生鲜+餐饮”的双流量入口用户在完成首次购买体验后，很容易产生二次消费；所售的商品都是家庭饮食的刚需品类 新的生活方式：复购率极高的生鲜类产品为切入口，辅以标准化的食品，同时提供大量可以直接食用的成品、半成品等差异化商品，几乎满足消费者对于吃的一切需求
无条件退货、退款政策
不仅承诺无条件退货，甚至只要消费者对产品不满意都无须专程前往门店，只需在App端点击退货，其已支付的金额就可以通过支付宝返还到消费者账户
完全数据驱动
在供应链体系，将支付宝数据、淘宝数据、盒马鲜生数据三者结合，来进行协同和精准营销 可以抓取到用户在淘宝上收藏了哪些商品，再通过数据为用户精准地推送他/她想要的产品；用户一旦在淘宝或者天猫上购买了婴儿尿片，淘宝、天猫、盒马鲜生就会猜到他/她可能同时也需要购买奶粉
供应链与天猫超市协同，规模化采购
门店不仅只是一个体验店，同时还是个仓库；通过自建物流，努力实现半小时送货上门 对智能设备的应用，使其从下单到捡货5分钟就能完成，且出错率极低 从采购端来看，盒马鲜生的部分海鲜、水果和天猫超市相同，都是由天猫在海外的采购团队来完成
打通线上线下
在前端和后端共同发力：华泰证券2016年12月的研报显示，盒马鲜生上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，远高于同业平均水平 用户黏性和线上转化率都处于比较高的水平：实现用户月购买次数达到4.5次，坪效是传统超市的3~5倍；2017年数据统计，线上订单占比超过50%，营业半年以上的成熟店铺更是可以达到70%，线上商品转化率高达35%，远高于传统电商。目前，盒马鲜生成熟门店（如上海金桥店）的线上订单与线下订单比约为7∶3
用极具性价比的产品组合形成“连带销售”
除了卖手机，还包括智能手机、家居耗材、生活用品、吸尘器、充电宝、扫地机器人等 从消费者角度和市场格局来看，商品性价比极高：比如仅以小米一代充电宝为例，1万毫安的充电宝，当市场价普遍在200多元的时候，小米的售价是69元，并且包邮
选址人气商场，激活线上粉丝，让口碑落地
小米的粉丝都是从线上过来直接赴线下门店，他们有着强烈的购物目的 小米粉丝的黏性本来就很高，有了实体门店之后，就相当于线上粉丝线下激活，口碑得以落地
要从经营单一品类转为相互关联的复合品类
做单一品类不如做相关品类的延伸，即围绕你的用户群，为他们提供一整套生活解决方案，提供更多合适的产品
要找到属于你的黄金点位
汽车总站人流比较密集，大多是流动客群，这样的点位只适合做食品、饮料等小生意，而不适合做大型家电卖场 要找到属于你的黄金点位，就得思考符合自身属性的目标用户是谁，他们会在哪里经常出没；品牌目标人群经常出没且最集中的地方才是开店的宝地
用户特征
现在的年轻用户多追求时尚，对产品的要求是既要有高颜值，又要有设计感 更倾向于拥抱No Logo时代，不追求世界名牌，只为自己真正喜欢的东西买单
共享设计
在全球有几百个设计师为品牌做设计，能使产品统一做到时尚、简约、系列化
有强大的供应链能力，不仅能够对3 000多个SKU和400多个供应商进行整体协调管理，还能够做到稳健供给，即不断货、不缺货、及时补货、及时上新品这四个方面 供应链还具备产品研发、产品上架等功能
背景：2018年3月，海澜之家发布的2017年年度报告显示，2017年其总营收达182亿元，同比增长7.06%；利润总额43.95亿元，同比增长7.06%；归属于上市公司股东的净利润33.29亿元，同比增长6.60%。其中，海澜之家服饰主营业务收入为147亿元。2017年，海澜之家共有4 503家门店，2018年，海澜之家预计新增门店400家 战略：三步走
第一步：找服装厂老板，不花一分钱就拿到了很多工厂的产品。服装厂几乎都无法摆脱库存积压的问题；海澜之家向服装厂老板承诺，能用全国3 000个仓库帮他们清理库存，同时还能帮他们卖货 第二步，找开服装店亏钱的老板，新增了大量的合作伙伴。很多人开了服装店，却因为不会运营等各种原因而亏钱。海澜之家向这群人承诺，他们进货不用花一分钱，只需出店铺就可以了。至于卖掉的货，海澜之家可以分得利润 第三步，找懂经营的店长和老板。海澜之家与他们进行承包合作，按既定的比例分成。他们不用操心找工厂和找店铺，只管发挥他们的专长，搞店铺经营就好
运作流程
让瑞典或任何一个国家的设计师都能将自己的设计作品提交到名创优品的共享设计中心的平台上 如果中国、印尼或者任何一个国家的供应商看中某位设计师的某件作品，就可以对其进行打版 送到名创优品的供应链中心，名创优品将打版的产品放入一部分门店里试销，如果效果还不错，就会将此产品全面铺开销售
闲置共享
把闲置在全球的资源共享起来，包括设计师、渠道、资金。比如，有些人拥有一定的资金，但是他们不愿意开店经营。名创优品就找到这些人，让他们出钱，再找人负责选门店的位置，找人负责店铺的运营等 共享思维就是将闲置资源、存量资源重新激活，让所有的资源得到有效的利用。共享的本质就是，拥有但不占有
投资方开一家店，这家店的所有商品的库存风险都由名创优品总部来承担。假设你投资的这家店有1 000件商品卖不掉，可以全部退给总部，由总部来进行调换货，或者由总部把它们卖出去 根据最终的销售额与投资方进行分账，比如说投资方拿38%，名创优品总部拿62% 一个企业如果不需要承担任何风险，那还有什么存在价值呢？
人力、财务、IT，甚至品牌部门、新媒体部门等都可以通过给其他企业赋能来获得收益 只要把自己的事情从本质上做到了极致，就真的能为行业甚至为整个产业创造价值。那么你的企业明显就成了生态型企业
从市场来看，很多商品或服务之所以能在全球流行，大多是因为售价越来越低，而不是越来越高 小米之家的手机、路由器、充电宝等都是全国乃至全球的爆品，名创优品的爆品是眼线笔、香水、饮料等，而盒马鲜生的爆品则是大闸蟹等水产品
小米之家：投资了100多个关联企业，很多产品和服务都是由这些企业提供的；每一个小米之家的单品都有属于自己的流量 名创优品：拿到在全球范围内授权使用的粉红豹，充分利用粉红豹本身自带的流量 盒马鲜生：通过人、货、场的重构，缩短供应链，拉低商品的价格，让消费者真正受益
小米之家背靠小米深厚的研发积累，盒马鲜生倚仗的是重资产模式，名创优品有共享渠道模式和点位模式 我们看一个新的品牌，不能光看它如何优秀，也就是说，不能光看它“进球”的能力，还要看它“守门”的能力，品牌的“护城河”决定了该品牌的未来
精品类的生活用品，给消费者提供精致的生活方式 英文名MINISO——代表小而美，不是非常大众化的街边店的东西，而是原创设计师品牌的产品；代表小而美的生活方式，给人格调比较高的感觉
案例1：网易严选
带火了精品电商模式，各种带有“严选”的品牌名接踵而来 短期内可以为电商平台带来流量，也有一定的信任背书 从长远来看，消费者会觉得这就是一个做门户、做游戏的网站所做的一个电商平台而已 独立的业务一定要有独立的品牌名
案例2：周黑鸭
得到天图资本的助力 周黑鸭，一听就知道老板肯定姓周，代表这是个世家 黑鸭，意为黑色的鸭子，代表原生态 周黑鸭是与创始人息息相关的品牌名
是否容易记忆？ 能否反映品牌所处的行业或商业模式的属性？ 能否被资本化？
在消费升级时代，生活用品正在成为风口，还是一个持续上升的刚需风口
相较于生活用品，彩电、手机等数码产品则是属于高价而低频的产品；但毛巾、袜子之类就属于低价而高频的消耗品，消费者可能每隔三个月就得重新购买一次 生活消耗品是一个超级高频的品类，因为消费者的高频使用，所以复购率高 以大型商超为例，生活用品的毛利率一般在20%左右，不同渠道、不同产品会有一定的波动。但饮料、啤酒这类产品的毛利率就很低了。公开数据显示，超市茶饮、汽水等饮品的毛利率仅为8%~12% 刚需、高频、高毛利率，这三个特征决定了生活用品这个品类值得做
受众更广
无印良品的SKU数有7 000多个，产品从20多元一双的袜子到上千元一套的家纺，价格跨度较大 名创优品的SKU数约3 000个，主价格区间控制在9.9~49元，上百元的单品极少
同行启发
无印良品的拖鞋、浴袍、毛巾等都卖得相当好，现在喜欢购买睡衣的人越来越多，而名创优品还没有睡衣这一细分门类 名创优品还是个生活用品小百货，未来可能会持续增加纺织类商品
日系极简风格本身就附带一定的品牌势能，给人以品牌化的视觉体验 简约、时尚、极致的日系设计风格，很受年轻人的喜爱
无印良品一直坚持性冷淡风、宜家一直坚持北欧风：如果品牌风格没有形成，消费者对整个品牌的认知就是零散的、模糊的。一旦品牌辨识度不够单一、不够极致，就无法形成强有力的视觉锤 企业家要有属于自己的品牌IP形象和风格：比如说史玉柱，他去哪里都穿白裤子；“红衣教主”周鸿祎，去哪儿都穿红衣服；乐嘉、孟非，最显著的标志就是光头
零售行业能否形成一套生态体系，利润空间和价格体系是其中两个重要因素，利润决定了商业生态链的可持续发展
目前实现共享设计，使全球400多位设计师为其所用，极大降低自己请设计师的成本 共享设计就是把世界各地闲置的设计师资源聚集起来为品牌所用，也是将闲置资源、存量资源重新激活，使其更加有效化的过程
核心竞争力来自于高性价比的产品，其高品质、高颜值、低价格的属性，满足了消费者的需求 做自主品牌的好处就是，了解从创意、草图、作品、打样，再到生产、物流、包装、陈列等一系列环节，提升各个环节的协同效应
世界越复杂，你的产品越简单，大家就越喜欢，因为这个复杂的世界需要一个简单的答案 以饮料为例，消费者在便利店中能看到的饮料SKU数就超过了200个
在矿泉水市场上，百岁山、娃哈哈、怡宝、昆仑山、恒大冰泉等品牌竞争非常激烈 名创优品在打磨了3年后推出的名创冰泉却迅速占领了消费者的心智，实现年销售6 000万瓶（瓶子是锥形的，线条简约、流畅到了极致）
以服装行业为例，优衣库的衣服就很有辨识度，因为都是基本款，视觉格调就是极简 CK的服装和内衣，整体格调是极简和性感，消费者容易分辨 视觉设计：突出产品特点和精致度
门店的视觉设计的特点：白色调，特别是货架，都是基本款且特别简单 名创优品用货架的简单去突出产品本身的特点和精致度
做产品设计的时候，要重点提炼出产品自身的核心特点，并用各种终端道具，包括海报、文案等来突出这个特点，并把这一个点做到极致，做到系列化，就已足够
购物袋是个“超级符号”，名创优品用购物袋做Logo可以有效降低品牌认知成本，消费者一看就知道这个品牌是做零售的 全球的名创优品门店每年会送出或卖出多少购物袋呢？答案是几亿个，相当于移动广告 抛弃了不能承重的带绳设计，做到了好用、好看，还能防水，再加上名创优品的Logo是英文的，使购物袋看起来更具有国际化的格调
一个关注公众号就可以免费送购物袋的活动：既可以让消费者用购物袋免费为名创优品打广告，又获得了一个精准粉丝
名创优品的眼线笔与一些大品牌出自同样的工厂，品质和它们也差不多
同样的质量，别的品牌售价基本都会破百元，而名创优品才卖10元。而且，对于眼线笔这个小件的化妆工具来说，消费者很愿意试用
企业给所有的产品都亮聚光灯，必定会导致电力不足，消费者根本记不住这么多的产品 美肤宝防晒霜的广告标语是“晒不怕，不怕晒”，而丸美眼霜的广告标语是“弹弹弹，弹走鱼尾纹”。这两款都是品牌的黄金单品，而且都各自承载着整个品牌的价值和格调 每个品牌都要有一个能承载品牌定位的旗舰产品，打造旗舰产品，不仅能给企业带来销量，还可能带来超乎想象的广告价值
眼线笔：在早期的市场调研中发现，市场中80%以上的化妆品品牌都是聚焦在面霜、眼影、口红、面膜等高利润产品上，而眼线笔作为一款女性化妆的刚需品 小米充电宝：在2013年的充电宝市场，主流单价约为200元，而小米充电宝直接降到了69元
名创优品的香水只卖10~40元，连大牌香水价格的十分之一都不到，但其质量却做到了世界级水平，因为它的香精是来自世界级的香精供应商奇华顿公司，这家公司也是迪奥、香奈儿等大牌香水品牌的长期供应商
通常香水瓶的容量都在50~100毫升。这个规格对消费者来说，其实要花很长时间才能用完 名创优品的香水基本都是小规格25毫升的包装，就像试用装一样。消费者使用起来更快、更便利，也能满足消费者不断更换的需求，因为这一小瓶用完，很快就可以买新的
95后、00后都开始使用香水了，名创优品的香水相当于他们人生的第一款香水
名创优品的爆品（如眼线笔、香水、矿泉水）都符合第一个标准，即都是刚需、高频消耗品。 真正好的商业，不是去创造需求，而是满足已有的需求。满足刚需很重要，因为有些需求需要经历一定程度的教育阶段，即需要一定的时间积累才会变成一个刚需
基本款蕴含着一种平权意识：即让1%的富人之外的平民过上有品位的生活 产品基本上都属于基本款，诸如化妆品、化妆棉、香水、毛巾、内衣等。最重要的是，名创优品能够把基本款做到极致，让消费者更偏爱它家的产品 在日用品行业，比如宝洁，它的产品都是诸如洗发水、沐浴露、牙膏、牙刷等基础性的生活用品，而不是特别个性化的产品。企业如果想做大，就要满足大众需求，而非个性需求，采用基本款策略就可以做到这一点
选品就覆盖了从生活用品到创意家居，甚至到精品包饰、数码配件、食品等，总共大概十个品类 有些品类就是纯粹赚取流量的产品，不赚钱甚至亏钱，而有些是高毛利的产品，有些是周转率特别高的产品。而由多个不同属性的品类组合起来，就形成了一套选品体系
你的选品越严格，产品越极致，那么产品本身就越容易拥有自带流量的属性，从而让口碑自然增长 你的产品往货架上一放，就有消费者愿意购买，愿意发朋友圈，愿意复购。只有达到这样的标准，配合更多的终端售卖，以及更好的线上推广，最终才能产生裂变效应。否则如果产品不及格，那么为它投再多的广告都是没用的。在打磨产品方面，再怎么讲究都不过分 选品的时候，零售企业要考虑某个产品是否达到了你预期的90%以上，未来是否有增长的可能，是否能产生好的口碑。这些因素是选品的基石
讨论议题
讨论某个新产品到底有没有市场？是不是刚需？是不是基本款？ 讨论某个好的产品是否有好的供应链和相关资源的配合？ 讨论如果为某产品匹配好资源后，它能否成为爆款？
如果你的某个产品有幸被选中了，那么你的产品从立项、调研、设计研发、打样到上架，整个流程大概需要45天 名创优品在全球有300多个买手，负责跟踪全球各地的消费动态和消费趋势，捕捉日本、韩国、美国、瑞典、法国等各国时尚元素，然后自行设计并打样。这些样板产品出来之后，名创优品往往都会邀请粉丝中的一些资深达人，让他们体验新产品，并将体验报告反馈给名创优品
名创优品大概有10个品类，算起来能够涵盖1 000~1 500个小品类。每个小品类下面，基本上都会有2~3个单品，总的SKU数量大概是3 000个
从用户价值角度思考
精品电商之所以能做起来，是因为其精选机制能给用户更合适的东西，而不是更多的东西，这才更能满足用户的真实需求
从企业经营角度思考
SKU数量越多，就意味着供应链的管理越难，因为供应链管理涉及备货、物流、出错率等特别多的因素。所以说，SKU数量越少，企业越容易管理
从品类管理角度思考
一家沃尔玛门店3万平方米，10万个SKU，每年业绩3亿元；一家Costco门店3 000平方米，3 000多个SKU，每年业绩能达到15亿元 Costco以1/10的面积，产出了5倍于沃尔玛的营收，坪效相差了50倍。那么你的企业到底想做Costco还是沃尔玛？从最新的数据来看，沃尔玛中国在2017年的闭店数量就达到了24家。反观Costco，它虽然在国内市场的发力并不大，但也一边入驻天猫、一边在上海等地布置新店了 零售业已从“粗放式、靠品种多取胜”的模式转入了精细化运营时代，名创优品就是精细化SKU管理的代表
刚需、高频消耗品
因为水是刚需中的王牌刚需，名创优品之所以把矿泉水打造成爆品，就是因为没有忽视水是刚需的事实 名创优品门店是个巨大的流量入口，每年进店消费20亿人次，总有人要买水的
吨级需求，利润高
水和啤酒一样，主要靠规模带动盈利，这个品类的销售，企业内部一般不以瓶计算，而是以吨来计算 名创冰泉每瓶售价为3.5元，光这一个品类，名创优品的利润就很高了
从瓶身设计切入
名创优品在调研中发现，大部分纯净水、矿泉水瓶的颜值都不够高。所以名创优品就用了一个特别有设计感的锥形瓶 瓶子对工艺的要求特别高，必须一次压铸成型，没有任何凸起，特别光滑。一个高颜值的瓶子使得名创冰泉特别有竞争力，也使名创冰泉可以成为和年轻人沟通的桥梁
比如，同样是在矿泉水这个品类里面，名创优品是把瓶子的颜值做到了极致，农夫山泉则是打出了“农夫山泉有点甜”的广告语。他们都是在既有品类里找到一个差异化的点，而不是创造新品类
今日头条会根据用户不同的身份、需求、喜好，给他们推送不同的内容 如果你在淘宝上买过奶粉，淘宝就会根据你买的是几段奶粉来推算你家小孩多大，进而向你推荐不同的商品，包括纸尿裤、辅食、磨牙棒、宝宝玩具等 “千人千面”就是提升了交易的效率、优化了用户的体验，而且还降低了营销成本。这刚好和新零售的核心——成本、效率、体验相符合
线下的“千店千面”，它的核心要求是基于消费场景的商品配置能力
比如有一家店开在学校附近，因为顾客是以学生居多，所以在这家店的商品配置中，文具占的比重会大一些 如果将门店开在CBD位置，因为周边都是出入写字楼的白领群体，所以彩妆、公仔会占比高一些 如果选在随机性客流比较大的步行街区域开店，就要多陈列一些雨伞（临时性需求商品），特别是在广州这种经常下雨的地方
根据名创优品的选品标准（第一是刚需，第二是基本款，第三是合理的产品结构），名创优品可以做到不同的门店大概有95%的商品是统一的，而另外5%的商品是个性化的、因地制宜的
前端：水的成本为1分钱；瓶子+盖+喷码+胶带约为0.17元；营运和广告费约为0.22元；总额为0.4元 中端与后端：工厂卖给经销商，出厂价为0.6元/瓶；经销商批发给社区零售店的价格为1元/瓶；零售店卖给消费者的价格为1.5元/瓶 那么，对于品牌商、经销商、零售店、消费者而言，加价率如下：
对品牌商而言，加价率=（0.6元-0.4元）/0.4元=50% 对经销商而言，加价率=（1元-0.6元）/0.6元=67% 对零售店而言，加价率=（1.5元-1元）/1元=50% 对消费者而言，加价率=（1.5元-0.4元）/0.4元=275%
一瓶标价780元的大牌香水，原材料成本是15.6元，加价率是4 900%；·一瓶1 219元的名牌白酒，原材料成本是20.8元，加价率是5 760%（利润率是49.1%） 一般化妆品行业的加价率为1 000%~1 200%。但是网易严选、小米、名创优品的加价率却只有200%~250%
消费者角度：当下的消费群体和消费观念发生变化。比如在欧洲国家，买奢侈品的人开始逐渐减少，因为消费者已经不需要通过奢侈品来彰显身份 竞争角度：只有先进入市场或者市场的领导品牌，才有定价权。如果你的产品定价高，毛利也高，立刻就会有竞争对手涌入，结果导致大家都挣不到钱。比如，国产彩电行业，10年前打价格战，互相厮杀，最终的结果是全行业亏损，谁都没挣着钱。所以，一个较低的加价率能够把对手阻拦在外面，让它们进不来 价值观角度：如何忠诚呢？其实就是企业通过创造一次又一次令消费者心满意足的交易，来建立长期的信任关系
可比主要指的是，有过往数据可以拿来比较分析的已经培育成熟的门店的同店增长率。对可比门店的一般要求是，开店时间大于12个月。而新店不能做同比，只能做环比。可比门店也可以指营业条件基本相同 CSSI是一个零售质量的指标，比零售规模更重要。据账报数据显示，屈臣氏在2015年可比门店同店的业绩增长率是-5.1%，2016年上半年是-8.5%，而到了2016年全年，却成了-10.1%
前端：用户体验
屈臣氏：店内的导购比消费者还多，各个品牌的导购争相给消费者做兜售；经常搞促销，利用短期手段拉升营业额，忽略顾客的体验甚至满意度 名创优品：实施了“三无体验”策略：无服务，无推销，无压力
后端：供应链系统
屈臣氏：售卖的商品大多来自其他品牌的入驻，零售利润很大一部分来自后台补贴，主要是指名目繁多的进场费、条码费、促销费、广告宣传费、促销员管理费等；供应链系统过于刚性，自主采购能力较低，对于最新的商品，很难有效引进；以营业额为导向，牺牲用户体验；没有建立起与供应商双赢的合作关系 名创优品：是以用户体验为导向，追求顾客表情指数，已有自己成熟和高效的供应链系统
案例分析自拍杆 超市
在颜值上，超市A的自拍杆只有一个颜色，而且没有太多设计感 在质感上，超市A的自拍杆选用的是不锈钢，手感很重且粗糙 在使用上，超市A的产品要额外买两颗纽扣电池，装上之后，用户还要一手拿自拍杆，一手抓遥控器来配合使用。并且，超市A的自拍杆要连接蓝牙，每次还要在遥控器上重新连接成功了，才能继续操作 在价格上，超市A的自拍杆是59元
名创优品
有青色、粉色、米色，在视觉上有系列化的设计感 是ABS材料，手感轻盈且很舒服 可以直接连接手机，用户在手柄上按一下就可以使用了 名创优品的自拍杆是20元
用户的替换成本包括品牌认知成本、获取成本、学习成本、使用成本，还包括使用产品过程中遇到的问题、得到及时帮助的便利程度等等 回到名创优品，如果消费者从一瓶价格800元的迪奥香水，替换到一瓶品质相当、但价格仅仅是39元的名创优品香水；从无印良品30元一双的袜子，替换到名创优品10元两双的袜子。那么这个替换成本简直太低 从某种程度上来说，喜茶就抢了星巴克的生意、棋牌室的生意，因为用户不再需要专程去星巴克或棋牌室消磨时间，在喜茶就可以了
你能否提供超越对手十倍的用户体验
出行：同是1~2公里，到达时间差不多，共享单车几乎是随时随地均可获取，用微信或App扫码即可使用。而相比共享单车，摩的和出租车的起步价就已经很高。共享单车除了价格便宜外，随取随停的便利性更值得消费者拥有 音乐：当酷狗、虾米、QQ等音乐播放器只能实现搜索、下载、播放的时候，网易云音乐却做到了让用户生成自己的歌单，并给用户做同类歌曲的推送等，让用户觉得网易云音乐比自己的任何朋友都了解自己的音乐品味。用户每天登录网易云音乐，第一时间不是听歌，而是看有谁为自己的乐评点了赞，或者有谁“@”我了，甚至我的歌单被谁收藏了。简单来说，网易云音乐更具备社交属性 微博：微博的广告历史要更早，但微博的广告却做得差强人意；微博的广告就像是靠代码活生生硬塞进来的，用干扰甚至打断用户注意来获取关注。微博的广告只做全面投放，而不管用户爱不爱看
你能否降低替换成本
品牌认知成本太高：投资的一个项目叫“爱提醒”，医生和护士可以亲自上门提供体检服务，也可以按照用户指定的地点上门服务。但是“爱提醒”的品牌认知成本太高，没什么知名度，所以该品牌信任度不高，导致目前用户量还不大 获取成本太高：用车服务的获取，在某些特定场景，需要我们付出的成本很高。而现在，以滴滴为代表的网约车就能解决这个问题 学习成本太高：Mac系统 使用成本太高：广州地铁的免费Wi-Fi，因为用户在使用前要安装App，且每次主动连上WiFi后，还要打开App进行确认
一是企业提供的新的用户体验要十倍优于竞争对手 二是企业要最大限度地降低用户的替换成本
被名创优品一次性买断设计使用版权，设计师获得设计费用 按售卖件数计算分成。设计师在后台可以实时查看自己设计的产品卖了多少件，在什么国家、什么地区卖得更好。并且，每卖出一件，设计师可以立即知道自己分到了多少钱
刘强东在经营京东之前，已经做了很多年的线下零售生意。而叶国富在创立名创优品之前，也做了很久的“哎呀呀”
京东最初只卖一些“边角料”——极其不起眼的U盘和SD卡。京东在该品类具有垄断性的供应链优势后，再扩充到冰箱、电视、相机等全品类 名创优品在最初只卖眉笔——小得不能再小的品类。当时它的逻辑是，避开口红、粉饼、腮红等主流彩妆品类，从眉笔这一边缘品类切入，建立眉笔的垄断性供应链优势后，再扩充到其他彩妆品类，直至建立整个彩妆的供应链优势
供应商最大的需求是：稳定的订单、稳定的现金流、循序渐进的增长 名创优品用稳定的订单和稳定的现金流彻底消除了与供应商之间的博弈。而传统的做法是，需求方怕给了钱拿不到货，供应方怕给了货拿不到钱。博弈是效率最低的合作方式
作为一把手亲自抓，主要精力都用来把控供应链 其实做零售的企业，营销、广告、渠道都是次要的，供应链才是企业的一把手一定要亲自抓的
北京有家供应商，每年给名创优品供应3亿多元的家居产品。这个公司的设计能力超强，研发能力和生产能力也很强，所以叶国富直接给它投了天使轮。后来雷军也看上了这家供应商，又给它投了A轮。这家供应商在一年时间内，从几千万元的销售额做到了估值10亿元 名创优品在打造供应链时一个非常重要的原则——宁可集中成就一家供应商，也不把一批订单拆分给不同的供应商
企业一旦确立了模型，在开始扩张时最忌讳一家店一家店地开，因为这样做既没有规模优势，也没有成本优势
低成本：消除中间环节，大幅降低成本，给用户足够低的价格，真正让用户占到便宜 高效率：商品流转速度更快，整体运营效率更高，全链条都受益，从而变得更强大
美团打车在上海迅速抢占了滴滴30%的市场份额。这证明，滴滴在司机这条供应链上没有垄断权、定价权。所以，在更大的利益刺激下，司机立即抛弃滴滴，转而使用美团打车 百果园在水果供应链市场拥有极大的垄断权。百果园既可以做到“To C”（为消费者洗好、切好水果并送上门），又可以做到“To B”（成为京东、天猫、餐馆等平台的最大的水果供应商）。 美菜在为中小企业购买和配送生鲜食材领域，建立了垄断权，从而掌握了定价权。传统的做法是，中小餐馆自己买食材，不但很辛苦，而且买来的食材也不便宜；买多了浪费，买少了不够用。美菜可以通过大数据精准匹配中小餐馆的食材需求，集中采购，集中配送，降低成本
每周上新品，可以牢牢锁住年轻人，因为大部分年轻人都有喜新厌旧的特质。不管是什么商品，只要包装上打个“NEW”，都很容易激起年轻消费者拿起来看看的欲望。这里说的年轻人是指28岁以下的人 名创优品每周上新品的同时，还进行周期性补货，即新旧货一起发，从而大大提高了效率 门店上新品很重要，吆喝出来让消费者知道也同样重要。否则，消费者每次都会倾向于购买自己熟知的产品。名创优品的做法是，基本上会将新产品做成“堆头”。ZARA则是把新产品放在橱窗中展示
有的行业里说的商品周转率，指的是产品从出厂到消费者手里的效率 有的行业对商品周转率的定义是，从产品到店，再到卖给消费者的效率 名创优品的商品周转率指的是从订货到卖给消费者的时间和效率。这里的效率指的是零售效率，而不是物流效率
名创优品的商品周转率平均只有21天，而传统百货的周转率是3~4个月 最理想的状态应该是，大数据系统可以预测到本周将会有什么补货需求，工厂提前进行生产，物流提前就位。商家在一切都提前准备就绪的情况下，很容易做到一订货就可以极速到货
比如一个酒店总共有200个房间，不管一晚订出去100个还是150个房间，房租、水电、人工等边际成本几乎为零 每天晚上10点以后，如果还有100个房间闲置，平常正价1 000元，这时候就算100元也要把闲置房间订出去。由此得到的个体利润率虽然很低，但是整体利润率很高 胡桃里在夜晚12点以后，东西都折价卖，卖多少钱都是纯利润。因为晚上9点之前的晚餐时间，基本上已经把当天的成本都覆盖了，所以夜晚12点之后的营收都是纯利润。因此，当你看一个零售企业有没有生命力时，要看它的整体利润，而非个体利润
真实的利他思维
在真实的商业环境中，实力越强的企业在谈判中的议价能力越强，账期可能越长。比如，苹果给供应商的账期就接近3个月 供应商的难处：缺乏现金流。15天的账期，简直等同于直接给现金了。这一做法不仅解决了供应商的切身难题，更有利于供应商和名创优品持续维持战略级别的长期合作
产品和模式带来的正向循环
名创优品的产品都是性价比极高且不愁卖的快消品，这些产品带来的周转率很高。因此，正向循环下，产品卖得快，资金回笼也快。产品卖得快，是因为产品打磨到了极致的程度，性价比极高
品牌商与其自建，不如共享物流商的资源，或者与其共建物流仓储。所以名创优品做到了和物流商一起出钱，共建物流仓 名创优品是自己赚产品的钱，把物流仓储的钱给别人赚
名创优品开放自己的大数据系统，让物流公司、仓储公司都能看到工厂生产了多少订单，有多少产品在路上了 名创优品将物流仓的经营和管理交给物流公司做，即让专业的人做专业的事
各环节互联：以大数据为基础，将店铺、物流、供应商串联到一起 海量又个性化：广州花都区某家名创优品门店的商品品类结构做得很好，它将大比例的基础性日常用品与小比例的个性化产品相结合 急速配送：总部下单后，产品即从工厂直接配送到门店，24小时内即可送达。周期性配货、小批量配送、社会化物流拼车
普通会员的基础门槛必须很低，让消费者消费一次就能成为会员 积分制会员管理，会员能把积分消耗掉才是关键。名创优品的会员积分管理就是为了吸引用户再次来店复购
南方航空的做法是，会员要么用积分兑换机票，要么兑换U型枕等差旅必备品
拉长时间轴（半年、一年、两年），通过积累的海量数据，名创优品就会知道什么样的颜值、什么样的风格、什么样的客单价才是最可能持续畅销的
孵化了一个电商平台：名创优品商城；单价低，更加追求单品的规模化 线下门店适合匹配一些能够触摸得到、看得到、讲究体验感和新奇好玩的商品 生活刚需类产品更适合在线上销售 将线上和线下融合，就是为了用最低的成本、最高的效率给用户最好的体验。线上的便捷和低价更贴近用户
人人都要拥抱大数据，它是一种生产资料，是我们这个智能互联网社会必备的生产资料 大数据是一种算法，也是一种思维。它能做到尽可能地把用户所有的行为、所有的经验可量化，并将其总结成一套算法、一套公式，并不断地用更多的数据来喂养它。慢慢地，这套公式和算法会越来越得到优化，越来越精确 大数据是基于动态的数据，能够给用户以海量且个性化的推荐，这包括今日头条的“资讯推荐”、网易云音乐的“歌单推荐”、微信的“看一看”、拼多多的“商品推荐”等
名创优品从人性出发，找准投资人（即加盟商）究竟需要什么、害怕什么，然后创新性地推出联营分钱机制、天天分钱机制 名创优品通过自己主动承担风险，让投资人可以毫无顾忌地投资名创优品的门店
所有的库存风险都由名创优品总部一并承担。如果货品在投资方的某个门店的销量不尽如人意，投资方不需要付任何成本，名创优品会进行免费调货，或者就地处理、低至一折出售，甚至免费送给消费者都可以 整个处理环节所涉及的成本不算在投资方的账上，而是全部由名创优品总部承担
货品销售额的62%归总部所有，38%归投资方所有 投资方在扣除水、电、租金、人工费之后，基本上还能盈利12%~15% 对于食品、饮料类产品，因为利润率比较低，所以总部拿68%，投资方拿32%
每天给员工分钱，让员工每天都得到激励，每天都会自动给自己打“鸡血” 把按月发工资改成按天发，对员工来说，每天分钱的感觉和每月分钱的感觉必定是截然不同的 每天由名创优品总部统一收银，当天收银完毕后，大数据系统自动按比例结算分钱。门店的店长、店员以及加盟商都会收到信息提示，清晰地知道自己当天赚了多少钱。然后在第二天，钱就打到每个人的账户上了
广州花都一家分店，一直亏损，最后把店承包给了店长和店员去经营，并且承诺，营收所得的一半归店长和店员，另一半归总部，同时经营成本还是由总部来负担
首先，这家门店自动精简人力，店员由原来的6个人缩减为4个人 其次，他们还不断推出各种创新活动来吸引顾客。比如，某员工看见父母带着小孩经过店门口，立刻给小孩发一个温馨可爱的气球。这个举动轻而易举地就把小孩的父母吸引到店里了。
名创优品对这种模式不断地测算和优化，最终确定了“62%+38%”的联营分钱机制，以及天天分钱机制 创新一定要到基层去。真正的创新，一定是来自战术层面，战术决定了战略
充足的资金。能在服装行业活下来的经营者，基本都有一定的经营能力 极佳的铺位。服装店和手机店基本都在人流密集的区域，这一点和名创优品的定位高度吻合。如果和名创优品合作，几乎只要直接改店名就可以了
服装和手机实体店正在经历严重的亏损或下滑 频繁地去参加这两个行业的线下展会，通过这样的方式，名创优品成功地找到了第一批优质的合作伙伴
库存率极高是服装行业和手机行业共同的难题。商品一旦缺乏流通，变成“死货”，经营者就要付出极高的资金成本 名创优品则采用零库存的联营模式，直接帮助投资方解决了库存难题 在做任何事情之前，都要先找到目标客户，做出用户画像，找到用户的痛点。然后，有针对性地进行传播，有针对性地设计合作模式，才能获得超高的转化率
刚开始的时候一般以大店为主，店铺面积一般在400~500平方米 后来，名创优品经过不断优化和调整后确定，店铺面积在200~300平方米才是最合适的，因为这样的面积大小才会使名创优品的盈利能力最强、坪效最高
你的店（品牌）对于商场到底意味着什么？ 你能给商场带来人流或者内容吗？
商场缺少生活用品
商场始终离不开生活用品，它需要的是小而美的生活用品业态，刚好名创优品的属性就符合这一需求 名创优品能为商场提供独特的价值，因此能享受到截然不同的优惠政策，比如租金相对低、门店位置可以选等等
商场总是最佳的消费场所
商场基本不需要转让费，工商、税务、财务手续还全帮你搞定；虽然租金相对高，但是安全成本低，运行稳定 商场还能为品牌做信任背书，还能带来更好的流量 消费者几乎在任何天气情况下，都有进入商场的理由，无论是什么天气、什么季节
城郊市民觉得这家店太性冷淡风了，不愿意进去 进去的消费者又觉得太便宜了，担心是假货，不敢买 再加上品类结构不合适、店面面积太大等问题，造成了该店一直经营不起来，最后被迫关店
传统企业思维：关注现金流、利润、客单价、哪个货品好卖 名创优品：最关注顾客表情指数——超预期的兴奋，是最重要的经营指标
超市入口处的购物车除了能够方便消费者之外，还能提升消费者的购物数量和金额 购物篮，是一个很好的运营手段，是一个方便用户的基本运营技巧，更是提升坪效的基本运营策略
如果货架太高，能摆放的商品比较多，但消费者可能拿不到 如果货架太低，则失去了它本身的意义
1.7米高的货架不会让消费者有好的购物体验，因为消费者很难够得着最上面一层的货品，这可能会导致消费者放弃购买 经过调查了解到18岁以上的中国人的平均身高：男性为1.67米，女性为1.55米。所以，1.7米的货架对中国的消费者来说，其实购物体验并不好 经过综合考量将货架调整到1.4米。这个高度基本能够保证商品陈列的最高位置，刚好是眼睛平视的高度，顾客不需要仰视，也不需要俯视，这个高度同7-11便利店的货架高度一样，是最适合中国人购物体验的货架高度
名创优品的SPU数量并不多，实际总数不会超过500个 名创优品商品的定价很有规律：9.9元系列，19元系列，29元系列，39元系列 SPU少，定价简单有规律，这是关键
探索式购物
屈臣氏、丝芙兰把收银台设置在门店最里面的位置，让消费者走进去之后再经过不同的货架，包括生活用品货架、日护理用品货架、健康用品货架、化妆品货架等，一般消费者都是先逛一圈再购物 这样做的好处是可以延长消费者停留的时间，让消费者进行随机式购买
体验式购物
货架上的产品基本都是高消费频率的生活用品，而且陈列得很清晰，消费者可以直接买完就走，不需要再转来转去，浪费时间
名创优品将产品品牌和渠道品牌合二为一，因为这样做能够更好地掌握定价权，减少市场波动的影响，并始终给予消费者最高性价比的商品
调货：一个产品，在山东不好卖，但可能在广东就好卖了 降价处理：不好卖的产品可以打一折、免费送，甚至销毁
是用户体验的一部分，最重要的使命是，让消费者愿意进店，愿意付费，因为消费者买的是“所见即所得”
越靠近门口、收银台的地方，陈列的商品越便宜，而且价格标识很明显，基本都是9.9元、19.9元的商品，而越往里边的商品越贵 就像宜家一样，摆在最外面的都是99元、199元的商品，这让消费者有了价格自信，没有心理负担
以前，在由商品部或供应链中心负责陈列时，往往将利润最高的商品摆放在最显眼的位置，因为他们都是由销售思维驱动的 专业的陈列人员则会尽量做到“所见即所得”，把性价比最高、颜值最高、最让用户惊喜的商品摆在最显眼的位置。借由一系列成体系的陈列措施，名创优品门店的平均销售额提升了35%
订货也不过分依赖店长，而是采用标准化的大数据订货系统推荐的订货方案来辅助店长快速决策 产品销售方面，名创优品也没有依赖有经验的销售顾问，因为名创优品的产品自带销售功能 企业想要做大，就要尽量弱化人的作用；只要把培训内容制作成标准化的视频，把技能拆解成各种标准化的动作要点就好了
新零售的第一个特质是，一定要有基于互联网技术的大数据，并以此反向优化商业模式 新零售的项目一定要做到真正的互联网化、智能化、大数据化，这是特别重要的特质
用户在哪里，你就在哪里，不要分线上、线下 你的产品和服务要能够做到随叫随到，要能够覆盖用户随时随地的需求
移动支付能够把你所有的数据在线化，只要通过移动端，支付即成为会员，你就能进入商家的数据库
最好的营销是产品，营销的最终落脚点只有产品。 不能让用户自发分享的营销都不是好营销。因为用户不主动分享就意味着，你的产品完全是靠营销推动的。但是如果用户愿意分享，就是用户在帮你触达用户，这样才能产生裂变效应 新零售的营销，一定是基于内容。能够打动人的内容很重要 你的产品能够提供的用户价值是什么？最好的营销就是产品。最理想的状态是，产品是用户价值的叠加，即能提供多重价值
读书体会
最近对零售行业产生了兴趣，从地铁站出来后走向公司的路上，全都是门店，种类丰富、眼花缭乱。想起电子商务老师🧑🏫分享的“伪零售”，便更加觉得“新零售”在某些时刻也是披着外套的羊。消费者需求，产品或服务不通过第三方任何而直接触达，便减少了经销商赚差价。自媒体时代，噱头虽新，但没有翻台率，唯有原生内容才能带来更多机会。从传统纸媒到新媒体，从传统零售到新零售，无论哪一个行业都是在拥抱新技术（类如大数据、人工智能）等过程中的演变。
一本关于剖析名创优品零售细节的书📖，时隔5年后我才读到，总算是领略了一把门店经营的过程。还真是学到了很多新词汇，比如SKU 、加价率、支付即会员、商品周转率，以及网易严选、阿里巴巴、周黑鸭等案例。每次出差，要是有空我多少会去这里逛逛，购买一些物资，还是比较方便的。就其装潢而言，会因为联名活动而五彩斑斓；就其陈列而言，会从品类、形状、大小等而摆得清清楚楚；就其价格而言，的确是小而美，高频且刚需。杂物社，主打一个粉红心，相比于名创优品的生活属性，它们反倒萌生了浪漫主义色彩，或许是面向的群体有差异吧。挺有意思的一本书，推荐指数6颗星～
END
MBA日常：
点个在看你最好看
