读书笔记 | 销售漏斗
图书简介
A 书名：《销售漏斗：销售团队快速赋能课》
B 作者：付遥
C 出版社：中国广播影视出版社
D 出版时间：2023-08-01
E 读完时间：2024年5月23日
笔记摘抄
第1章 初识漏斗大法
1. 销售漏斗的概念：销售追求结果，结果由过程决定，过程和结果不矛盾，结果是既成事实，唯有过程才可以管理，每个环节都做好了就会有好结果，这就是销售漏斗的核心
① 目标客户→销售线索→订单→收款
② 华为的LTC：L是销售线索、C是收款，LTC就是从线索到回款的流程管理起来
拉长两端，是指不仅要做好招投标工作，也要引导出需求，挖出看不见的商机
引导客户购买标准，将优胜指标埋进去，筑起堡垒，把对手的致命缺陷体现出来，埋下地雷
销售之后要管理实施风险，确保满意度和应收账款的回收
铁三角由负责关系的客户经理、负责技术的售前工程师、负责服务的实施工程师组成，在细分市场上充当先头部队，有小项目就一口吃掉，遇到大型项目则呼唤地区总部的重装旅
团队作战必须有共同的语言，在作战会议上把情况说清楚，比如客户处在什么采购阶段，发起者是谁，决策者是谁，客户痛点是什么，投资回报率分析，价值建议书，优胜指标、致命指标和沉睡指标是什么
2. 指挥体系
3. 传统的销售方法以产品为中心，强调产品特点、优势和益处，见客户前想的是我要卖什么，这不是以客户为中心，或者说，见客户前应该扪心自问，我们能够帮助客户解决什么难题。销售流程基于客户的采购流程，从以产品为中心转变到以客户为中心就是巨大的变化，这也是漏斗大法的核心
销售团队在前期建立信任关系，在后期回收账款，构成了以客户为中心的销售方法，分为建立信任、激发需求、促成立项、引导指标、屏蔽对手、缓解顾虑、管理期望和回收账款八步
4. 采购比销售的周期更长更复杂，比如买房买车可能需要一年时间，卖车卖房只用半天就可以完成。销售卖完基本上就不用管了，购买了房子和车子的客户却要用很久，采购的风险和重要性也比销售更大。我们把采购周期分为发现需求、立项、设计购买标准、评估比较（货比三家）、购买承诺和实施使用六个阶段，不同阶段都有关键点
5. 销售模式划分
① 两种市场
消费品市场，或者叫2C市场：横轴左侧是家庭和个人市场，这个市场的客户比较感性，容易受广告影响，采购金额不大，产品小到日用百货等快速消费品，大到汽车和房产。他们喜欢在商场和超市购物。电商发展迅速侵蚀的传统线下市场，也属于个人和家庭市场
2B市场：右侧是机构客户，包括企业和政府，采购理性，金额很大，要经过严密的评估流程，金额至少几十万，多则上千万甚至上亿元，他们不会去超市和商场采购，销售人员需要上门拜访
② 销售模式
第一种向个人和家庭销售低附加值产品，采购通常发生在购物中心和网上，这是零售模式，属于交易型销售，周期很短，短则几分钟，长则一两个小时，不需要管理销售过程，重要的是话术
第二种销售模式是专卖，汽车和房产的周期很长，金额不小，销售漏斗应该适合
第三种“代理模式”，联想电脑建立了类似销售漏斗的商机管理，代理商报备商机。总之，销售过程越复杂，越适合销售漏斗，它就是管理过程的工具。销售周期越短越注重话术，要从优秀的销售人员的话术中，结合以客户为中心的方法论，进行提炼和萃取
第四种是销售解决方案，洗菜、灶具、橱柜和洗碗机这些，厨电涉及燃气、电路和供水，需要完整规划，是典型的销售解决方案，从交房到施工，服务周期很长，还要和整体设计风格搭配，需要多次和客户沟通，这就可以用到销售漏斗
6. 价值销售方法论应运而生，使用价值建议书说明投资回报率或者投入产出比，将价值量化，帮助客户判断采购是否划算
第2章 销售报表管理
1. 精简销售报表
销售阶段包含见到客户、发现机会、确认机会、明确需求、方案报价、客户承诺、验收、收款八个阶段
赢率
把销售报表汇总起来，和对应的赢率相乘，就能算出销售预计，和销售目标对比，就能大概计算出我们的任务完成率。”
2. 容量类指标&流动类指标
流动类指标包括下流、停滞、流失和流入四类，其中新增和停滞的销售线索需要关注
目标客户产生销售线索，客户数量、联系人数量也属于容量类指标
下流销售线索的数量、金额以及百分比就是下流指标
流失类的指标包括丢失线索的数量和金额
下流的销售线索是健康的，流失的是既成事实，唯独停滞的线索需要特别关注，应该制定行动计划
销售报表应该将前后两周对照着看，才能看出流动性指标
3. 销售漏斗的阶段
第一个分界线是见到客户，完成发展内线工作，绘制出组织关系地图，发现客户兴趣点，规划从认识、互动、私交到同盟的行动计划
第二个分界线是发现机会，找出客户痛点和影响，与发起者沟通，激发需求
第三个分界线是确认机会，拜访决策者，促成客户立项，确定采购时间和预算
第四个分界线是明确需求，帮助客户确定采购标准
第五个分界线是方案报价
第六个分界线是客户承诺，打消客户顾虑，缓解采购风险，完成成交
第七个分界线是验收，管理客户期望值
最后是回收账款
4. 销售漏斗报表，应该通过简洁的下拉菜单的设计，统一录入格式，减少录入时间，确保每人每周填写报表的时间不超过十五分钟
5. 枣核形状的销售漏斗（销售团队往往瞒报销售机会）瞒报的原因包括：
销售线索不成熟，报上去有谎报军情之嫌
老板鞭打快牛，谁的销售机会多就会被多分任务
销售线索是核心的机密，担心报出后泄密
第3章 销售流程管理
1. 销售运营
2. 管理流程
3. 目标细分
如果每天进步百分之一，一年下来1.01的365次方，是37.783倍，如果每天懈怠一点点儿，退步1%，0.99的365次方是0.026。”对于37.783和0.026：“我们每周检查、辅导和激励，哪怕进步1%，一年52周，1.01的52次方是1.678，虽然没有那么夸张，也足够完成任务了
4. 颜色管理
① 超额完成的用绿色框起来，销售预计介于80%和100%的是黄人，销售预计在50%和80%之间是红人，50%都达不到的属于黑人，红绿灯原理，红灯停绿灯行
绿人百分之十，黄人百分之二十，红人百分之三十，黑人百分之四十
绿人”树立榜样，“黄人”商量对策，“红人”写检讨，“黑人”晾着
② 帮助红人和黑人补齐短板，对绿人奖励，对绿人更重要的是分享，现身说法对团队很有帮助。注重榜样作用，不仅有正面激励效果，还可以带来意想不到的收获
③ 对待‘黄人’像黄灯，警告之后快速通过，鼓励他们完成任务
在销售例会上询问，商机不够怎么办？哪里能找到？客户的痛点是什么？谁是发起者？”这种提问既是警告也是提醒
对“黄人”的辅导往往在口头上，对“红人”有点儿像写检讨，“只要时间允许，我会和‘红人’一对一单独谈，很多话不好当众来讲。”当众被质问的滋味不好受，批评的话不适合公开讲，需要私下场合沟通，只是主管都有各自的风格和分寸，规定不宜过于死板
④ 把销售漏斗指标细分到每周，采用颜色管理，对‘绿人’进行奖励，鼓励分享经验，树立榜样；对‘黄人’提问然后放行；对‘红人’要探讨出具体和详细的改进计划，在条件允许的情况下一对一私下沟通；对‘黑人’，让他们认识到严重性，不花太多的时间。”
5. 辅导表格
销售主管也有核心能力，比如目标制定和执行、招聘、辅导和激励、财务管理等，最常用的就是辅导和激励
业绩由行为决定，心态和能力决定行为，销售例会之后，主管应该通过观察记录、发现问题、提出改进和激励反馈四个步骤对下属进行辅导。销售辅导是主管的核心能力之一，对于带队伍十分重要
心态比能力和管理流程更重要，有长期激励和短期激励两种，长期激励包括股权、薪酬规划和培训等，保住优秀人才，为他们成长赋能。短期激励包括奖金、提成和口头鼓励，通常以季度和年度作为激励周期
第4章 客户拓展
1. 变革从人开始，不要从制度开始
2. 客户采购分成发现需求、立项、购买标准、评估比较、购买承诺、实施六个阶段，加上前期的建立信任，以及后期的回收账款，便是价值竞争，是以客户为中心的销售方法论
3. 客户拓展计划表
4. 客户可以从两个维度来看：一个是客户采购潜力，一个是我们的份额，有些是客户采购潜力小，我们市场份额也不高
RAD矩阵
潜力大、份额大的客户是防御区，英文叫作Retention，是我们的根据地
潜力大但我们份额不高，所以要积极拓展，英文是Acquisition
这个矩阵放入表格中，和销售团队讨论客户拓展计划，除了客户细分，还应该包括策略、计划和需要的资源，力求找到商机
去年销售额是五个多亿，大概发现了20个亿的商机，全国设计和装修市场规模大概1000亿元，我们只找到了2%的商机，按照这个方法细算，河南GDP占全国的5%左右，应该找到50亿的销售线索，每季度十几个亿，销售漏斗里面只有几百万，再细分到洛阳，占河南省GDP的9%左右，应该找到4.5亿销售线索，报表中一条都没有，差距非常大
5. 销售流程第一个阶段的工具表——客户关系发展表
销售步骤非常模糊，建立信任很可能持续到合同阶段，必须明确清晰，漏斗阶段是两个销售阶段之间清晰的分界线。建立信任是销售方法的第一步，激发需求是第二步，接触客户是两个阶段的分界点，在填写销售漏斗表格的时候易于判断
客户拓展计划表是‘圈地’，客户关系发展表是‘开荒’，在销售流程的每个阶段应该用相应的报表来检查，才能夯实
6. 销售漏斗的第二个阶段的关键动作：发现机会
7. 销售漏斗的第三个阶段的关键动作：确认机会
8.销售漏斗的第四个阶段的关键动作：明确需求
传统的竞争分析工具是SWOT分析，不适合销售场景，竞争矩阵更好些。”SWOT分析是常用的战略工具，Strength是优势，Weakness是劣势，Opportunity是市场机会，Treat是威胁。客户的购买标准还有重要性指标，和优劣势一起构成了竞争矩阵
客户在货比三家的时候，不仅评估优点，也要评估缺点，缺点重要还是优点重要？
9. 销售漏斗的第五个阶段的关键动作：方案报价
10. 销售漏斗的第六个阶段的关键动作：客户承诺
11. 销售漏斗的第七个阶段的关键动作：验收
12. 销售漏斗的第八个阶段的关键动作：100%收款
13. 价值竞争销售方法论（销售漏斗的阶段划分依据）
“圈地”（客户拓展计划表）
在每个季度初，销售团队应该填写客户拓展表，依据RAD模型制定客户拓展计划，这张报表中还包括市场策略和计划以及所需的资源，这是确保销售漏斗饱满的重要工具。
“开荒”（客户信息表和客户关系发展表）
收集客户资料和建立信任关系是销售的基石，否则难以深入挖掘需求。客户关系可以分成认识、互动、私交和同盟四个阶段，应该找到客户的兴趣点，因人而异地推进关系发展。
“播种”（痛点影响表）
我们应该成为客户信赖的销售顾问，要避免推销产品，帮助客户发现问题并提供解决方案，这时应该通过现状提问、痛点提问、影响提问和获益提问来激发客户需求
“发芽”（价值建议书）
决策者根据投资回报率决定采购时间和预算，他们经验丰富，见多识广，时间有限，不会听信厂家的一面之词，更愿意根据下属汇报做出判断
他们关心战略发展、业务流程、组织和人员发展、客户满意度以及市场竞争状态等宏观层面，而非产品和服务的细节，应该使用价值建议书，证明投资回报率
“锄草”（购买标准表）
销售的本质是竞争，客户根据购买标准来比较潜在的供应商，我们应该使用竞争矩阵，通过沟通引导购买标准，使得战场对我们有利，如果没有做好引导工作，只能杀敌一千自伤八百，赢了订单输了利润
“埋地雷”（竞争分析表）
这是采购分水岭，销售从引导期进入竞争期。让客户接受我们的方案有两种方法
一种是介绍自己方案的特点、优势和益处，就是常说的FAB
另一种是指出竞争对手方案的缺点帮助客户避免因此带来的危害。销售团队往往只熟悉自己的产品，却不懂竞争对手的缺陷和危害，所以无法取得最佳销售结果。在这个过程中，我们不要指名道姓地攻击竞争对手，而应该在客户内部建立桩角（内线），有人说我们好话，有人屏蔽对手，有人保护我们
收获（缓解风险表）
采购有风险，客户很谨慎，他们常常反复讨论，寻找相关专家调研，表现出犹豫和顾虑
如果竞争对手打消客户顾虑，就可能抢走生意
购买风险是导致客户产生顾虑的原因，应该早做预案，抢先化解，完成临门一脚
我们制定预防计划，减少风险发生的概率，并准备补救方案，这常常会转变为合同条款
深耕
签订合同不是销售的结束，而是新一轮销售的开始。签订合同之后的第一个阶段是蜜月期，应该与客户沟通，管理客户期望值；在磨合期及时处理问题，确保客户满意度；在成功期，以客户为堡垒进行转介绍销售；在平淡期，要发现客户的新需求，产生新的销售线索
收款
天上十只鹅，不如嘴边一只鸭，全部回收账款才能为订单画上句号，应收账款直接影响现金流，一笔坏账往往需要十笔订单来弥补
导致应收账款没能及时到账的原因有三个
恶意欺诈，产品质量、到货和安装不满意，客户不愿意支付
针对这三种情况，应该建立信用审查、产品追踪和催款流程
第5章 赋能
1. 销售技能对比
2. 从管理体系到销售方法
3. 倾听提问
4. 用于培训和辅导的行为表
5. 顾问式销售
6. 面对竞争
7. 拜访决策者
8. 销售工具
读书体会
END
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