读书笔记 | 组织革新
图书简介
笔记摘抄
第一部分 大背景 回应瞬息万变的市场
1. 掌握大背景有助于你和你的员工知晓企业革新的动机是什么，以及企业面临着怎样的“激流”
2. 构建市场化生态组织的六大环节
3. 你的企业要成功，不仅仅依靠科层结构（清晰架构和明确的岗责关系）、系统思维（匹配统一）或者组织能力（企业内部特性），还要拥有识别和回应环境变化的能力
4. 大背景也包括企业内部战略选择，这些选择对于定义企业组织架构至关重要。战略性选择为企业的赛道选择和制胜之道描绘了蓝图
第1章 全新组织：如何从根本上使企业创造更大价值
“Super”指的是共享平台，这是一个稳固的中心基础，为每个小型团队的游戏开发工作提供必要的“成功要素”：企业文化、市场营销、人力资源、财务支撑和技术支持 小型团队与共享平台之间是扁平化的关系（非层级化关系），共享平台所肩负的使命是清晰明了的：提供一切有利因素，确保小型团队将一切有效时间和精力投入游戏开发中 Supercell释放员工的创造性才能，给予员工充足的自由去尝试与众不同的想法，并消除员工因尝试失败而产生的羞耻感。当某个游戏想法并未达到预期效果，研发团队会开一瓶香槟庆祝此次“失败”，并与团队成员们分享从其他团队中获得的经验教训 游戏设计师可以根据自身兴趣的转变从一个团队进入另一个团队
每个人的工作都很重要，人与人之间的关系也不是国王与仆从的从属关系 无论是共享平台的工作人员还是游戏研发团队的成员，都享有同等的奖金级别待遇
以树形结构描述，主要是依靠具备不同专长、权力和掌控力的管理层级和部门来运作 领导者们强调岗位职责和规章，并想通过精简的层级、明确的岗位职责和消除部门墙来提升企业效率
作为一名领导者，你关注的是系统（比如战略、架构、人员、薪酬和流程）间的匹配统一，通过这种方式提升组织健康状况 对外部干扰因素依旧反应迟缓，而且企业员工也没有完全参与组织运作
企业自身独有的特性，很少考虑与外部伙伴的协同 遵循该组织模式的企业专注于自己所擅长的，以及如何构造组织活动才能创造价值。你强调的是为公司创造独一无二的特性，并以此来影响所有利益相关者
你能认清楚自己企业的组织模式偏向吗？ 你的企业是否过度强调等级和明确的岗位职责，还是强调系统和配置统一，抑或强调某种自身能力和专长？
环境因素：成功的市场化生态组织应关注和预测自身所处经营环境的趋势和变化。经营环境包括诸多方面：社会、科技、经济、政治、环境和人口 战略探究：市场化生态组织领导者应明确公司成长方向和赛道，遵循什么样的路径以促进企业成长。这些成功领导者所关注的不仅仅是现有的市场份额，还有如何预测和创造未来市场的机遇。他们清楚地知晓，如何提高战略的敏捷灵活性，以抓住转瞬即逝的市场机遇 生态组织能力：市场化生态组织领导者晓得如何发挥和分享每个员工或团队的智慧和专长，从而从真正意义上建构以客户为中心、创新优化和敏捷灵活的关键组织能力 组织形式和架构：优秀的市场化生态组织通过构建全新组织形式，鼓励和赋能人才充分利用他们的才华和智慧灵活捕捉市场变化和机遇，迅速形成创意，积极进行尝试，并果断放弃无法赢利的“实验”，最终将那些成功的尝试做大做强 管理机制：优秀的市场化生态组织通过文化凝聚、绩效激励、创意孵化、人才供给、信息共享和生态单元间的协作，在真正意义上达到互联互通，发挥生态组织的整体战斗力 各个层级的领导力：市场化生态组织的高层领导者需要重建组织架构，并为各个自我驱动的团队营造良好氛围和设立游戏规则，以便它们通过市场化的关系沟通合作
关于环境变化，你和你的员工需要知道什么？又该如何应对？ 你是否能洞悉并拥抱这些变化，构建具有高度适应能力的企业，并为那些奋力应对变化的员工提供持续不断的支持？
最危险的境地莫过于你还未意识到自己处于已然过时的业态中
第一次工业革命是机械生产的时代，主要聚焦蒸汽机、机械工具和工厂生产 第二次工业革命是科研和大批量生产的时代，伴随着汽油机、飞机、装配线和电力的相继问世 第三次和当下正在经历的工业革命是连接性、数字化和大数据的时代
社会：人们生活方式的变化，社会发展趋势（城镇化、更加灵活的工作地点、工作与生活的平衡、社会流动性、全球化） 科技：数字化程度的激增，利用技术提高效率，创新，信息连接 经济：全球市场中新兴竞争对手的出现，经济周期，全新商业模式 政治：政治局势动荡，监管政策的出台与转向，民族主义或民粹主义情绪激增，贸易战 环境：社会责任感，社会声誉，气候变化影响，可持续性 人口：劳动力结构变化，千禧一代的影响，处于领导职务的女性，下意识里的偏见和认知方式，老员工群体
用1~5分进行衡量，1分为非常糟糕，5分为非常卓越
在科层式组织中，战略规划集中在资历较深的小决策团队生成。这个团队主要专注于企业组织的内部逻辑（按过去发展速度制定明年目标，再进行部门间的资源分配），而对外部因素（如竞争对手或者客户）的关注则相对有限 商定的战略有效时限将被认为神圣不可侵犯：一年、三年，甚至五年。战略通常被当作商业机密，企业知情者寥寥无几（我们合作过的一家企业曾经有这样一个现象：对战略计划的所有复印件进行编号管理，领导者们只能借阅战略计划，之后需如数归还） 随后，战略被细化为具体绩效目标，并通过科层结构自上而下进行传达和落实，但这些目标与市场机遇缺乏关联
负责整合的企业高管根据自己的判断就匹配统一的相关议题形成决议。经典分析框架，例如星模式、7S模式等，都提供了关键管理杠杆的清单，并将这些杠杆与战略相互匹配起来，以求强化战略的执行力
在核心竞争力模式中，只有企业的组织管理系统聚焦于企业（内部的）若干核心竞争力的打造，战略制定工作才算告一段落 在这一类组织中，战略选择的关键问题是：企业需要具备哪些核心竞争力才能获得成功？
提升战略灵活性，领导者的关键问题是：我们如何借助生态组织，通过迅速、自发性探究和试验（就像那群抗击海浪的救援人员一样），做出迅速和动态的战略选择？ 在更新迭代极度频繁的新时代，战略与执行必须同时进行，而不是在年度计划中制定战略，然后按部就班地执行
1999年
马云创立中国首个B2B（企业对企业）电子商务平台——阿里巴巴批发网 愿景：依托电子商务平台，帮助中国小微出口企业实现贸易全球覆盖
2003年
阿里巴巴开通了C2C（个人对个人）电子商务平台——淘宝网 新愿景：使中国中小型企业能够抓住国内消费市场的巨大商机
2004年
阿里巴巴发布支付宝（安全支付系统）和阿里旺旺（买家与卖家用于协商合同条款的即时通信软件） 新愿景：建立电商基础设施，提升顾客对于线上交易的信任度和安全感
2010年
阿里巴巴开通在线零售服务平台——全球速卖通。通过此平台，中国企业可以向国际买家提供货物。新愿景：全球化。2011年 淘宝被拆分为三部分：C2C电商平台淘宝网、B2C电商平台天猫商城和促销类导购平台一淘网 新愿景：探索未来线上电商中多元的商业模式
2013年
阿里巴巴构建从事国内外物流服务的菜鸟智能物流网络 新愿景：为电子商务建立物流基础设施
2014年
阿里巴巴决定将支付宝拓展为蚂蚁金融服务集团 新愿景：优化电子商务平台的支付和金融基础设施。进军支付功能之外的新兴领域——消费金融、中小型企业贷款、理财产品和理财服务
2015年
大力发展阿里云 新愿景：通过科技对企业进一步赋能，拓展和深化电商基础设施，助推线上线下业务
2017年
提出“五新”战略，包括新零售、新技术、新金融、新制造和新能源，利用数字技术升级传统产业 新愿景：建立全新的商业生态，扩围基础设施，推动传统行业转型
亚马逊吸引顾客的过程是一个以“为顾客提供最佳价值”为出发点的良性“飞轮”。飞轮的三个能量来源包括：更低廉的价格、更广泛的选择和更多的便利 亚马逊对于遇到的每个问题都试图通过软件研发，使解决方案更自动化
研究的企业都不遗余力地构建自己的核心（企业特性和竞争力）业务 没有人能够代替企业构建核心业务和能力：核心业务和能力对企业愿景和使命至关重要
只有谷歌自己才能构建搜索引擎和广告基础架构 只有亚马逊自己才能构建核心的电商平台和亚马逊云计算服务 只有腾讯自己才能构建QQ平台和微信平台，并以此为依托搭建其他线上业务，包括游戏、音乐、购物、电影、支付和云服务
伴随着核心业务的夯实坚固，引入其他当下发展势头不错或未来潜力无限的业务或技术才有积极意义 “收购”能够加速核心业务的发展，这是企业发展的一个关键因素
通过收购YouTube、安卓和智能家居制造商Nest，谷歌才能够迅速进入目前广阔的前市场空间 为了加强游戏组合，腾讯投资了Riot和Supercell 亚马逊通过对新品类、新区域和新技术领域的企业进行收购（比如，英国的书页网站、中国的卓越网、美国的Zappos以及最近收购的全食超市），补强了电子零售、亚马逊云计算服务和数字化内容，加快了“飞轮”运转速度 脸书收购了WhatsApp、Instagram和Oculus，迅速强化了自身在社交媒体和游戏领域的广度和深度
对于企业核心竞争力以外的资源，收购一项业务、一种技术或其他资源并不合适，或许某些能力和专有技术无法通过收购迅速获得，或者仅仅是因为进行收购与业务整合极度耗费时间 倘若你需要充实顾客服务或者配套服务内容，实现迅速增长的最好方式莫过于合资经营或者战略结盟 与其他企业保持密切合作，填补资源或产品的短板，并依托超越企业自身边界的生态伙伴拓展顾客群体
腾讯深谙其道，通过与京东、美团、滴滴、58同城和Netmarble等优秀企业发展战略伙伴关系，充实了为用户提供的多样化配套服务 谷歌与外部开发者密切合作，充实自己平台的各种应用，与商业伙伴有效协作，构建广告业务 亚马逊与外部合作伙伴保持密切联系，拓展了智能家居、数字化内容和电商开放平台等
我们今天所取得的结果将会如何影响未来决策？ 你的财务结果会如何影响明天、明年或者未来十年的企业定位？ 顾客的反馈告诉你在明天、明年或未来十年，企业将拥有什么样的市场机遇？ 对于未来潜在客户的需求和期望，你是否有足够的洞察？ 他们是否会看见你为了满足他们的需求所彰显的独特定位？ 还有谁会参与未来市场空间的竞争？
作为一名领导者，虽然你全盘负责战略制定，但你需要寻求更广泛的客户、投资者和员工参与 除此之外，你还要细心留意预测行业未来发展趋势的鼓动者和开拓者，并与之合作
战略不是放在演讲分享或报告中的固定内容，而是一系列制定、评估并重新修正的连续性选择过程
PR&FAQ是亚马逊内部一种提出创新想法的方法，通过撰写模拟新闻稿（PR）和常见问题（FAQ）文件，帮助进行所有创新尝试的研发团队对顾客价值有清晰认知
用1~5分进行衡量，1分表示非常糟糕，5分表示非常卓越
客户至上：不断关注和解决现在及未来还未被满足的客户需求的能力；从服务客户到预测客户甚至创造需求的心态转变 贯穿始终的创新：为产品、服务、商业模式、分销系统等等培养创新和独创性的能力，特别关注数字化和其他新兴科技所带来的机遇 无处不在的敏捷灵活：快速优化和试验的能力。当尝试失败时，你从中吸取经验教训；当尝试成功时，你拓展其运用范围。当敏捷灵活无处不在时，你能够灵活调动企业有限资源，最大限度地利用最佳机遇
电子媒介，比如YouTube视频、在线聊天室、邮件、行业领导者和其他具有影响力的人物的演说，以及新闻报道 社交互动，比如走廊闲聊、朋友圈、电话和员工交流大会 领导者们和员工将自己化身为人类学家，通过观察他人行为举止所得出的洞察
第一，为了发现还未被满足的客户需求，识别创新机遇，为决策提供快速见解，企业目前在确立、导入、分析、扩散和使用结构化和非结构化数据方面的表现如何？ 第二，如何对这五步进行优化？
客户在获取和使用产品或服务的过程中存在哪些隐性浪费和成本？ 如何通过技术手段提高客户体验和运营效率？ 目前，哪些用户还未购买你的产品和服务，为什么？ 你如何通过更低廉、更快速、更简易、更方便或在其他方面进行改良创新的方式吸引潜在客户？
关注客户的客户
当一家企业掌握了有关客户的客户的外部信息时，该企业能够找到全新的方式既为客户又为客户的客户提供服务 例如，亚马逊云计算服务起初为零售电商平台这样的内部客户提供服务，随后转而支持客户的客户，即电商开放平台所服务的商家
业务团队和战略伙伴之间共享客户资源
客户资源共享意味着对来自不同业务团队的客户资源进行合作和共享 例如，亚马逊收购的全食超市现在可以成为在线零售电商的配送网点，为客户提供多一种可选方式——到实体店收取商品而不是邮寄。这种方式也为全食超市带来客户流量，创造全新营销机遇 同样，腾讯也与其战略合作伙伴互相导流，增加彼此客户流量
掌握与客户相关的深度数据，预测客户购买规律
当企业与战略伙伴们共享和整合客户数据时候，将会带来巨大价值 阿里巴巴在内部不同业务团队之间、与合作商家之间的数据交换方面是非常卓越的，这样有助于更完整、更详细地勾勒客户画像以及他们的购买偏好和行为
站在客户视角看产品与服务
尽管这是显而易见的，但站在客户视角，市场化生态组织的领导者和员工能够认清当前哪些产品或服务可行或不可行 例如，腾讯的领导者和员工皆是自家产品的忠实客户。对于产品，他们拥有第一手的感受体验
你的企业与客户或用户的交互亲密度如何？ 是基于最基本的交易或服务关系，还是有更高层次的追求，比如合作或预测客户需求？ 为了提升客户亲密度和痴迷度，你能做些什么？
企业的创新能力如何？ 企业的创新范围有多广，仅仅是聚焦于产品创新环节还是贯穿于整条价值链？ 企业创新的影响度有多高，是渐进式的还是颠覆性的？ 企业创新速度如何？ 如何为各阶层的员工提供适宜创新的工作氛围和坚强平台，使他们大胆想象、小步测试、快速失败、不断在失败中学习和前进
指的是回应和预测新兴市场机遇的能力。具有敏捷灵活性的企业拥抱变化、持续学习，并迅速灵活地行动 个人的敏捷灵活（personal agility）既是一种思维模式——拥抱成长、好奇心和其他创新素质，也是一整套技能，比如提出好问题的能力、结合业务发展的想象力。领导者的学习灵活性，比如快速学习的能力，是评判其是否拥有高效领导力的关键指标
深灰色代表最强能力；中灰色代表中等强度能力；浅灰色代表低强度能力。
9. 帮助企业的其他人员构建四项能力
当前你的企业的组织能力，比如，质量、成本和交付是否足够卓越，为你带来的是行业竞争优势还是竞争均势？ 在这样一个颠覆性时代，外部环境感知、客户至上、贯穿始终的创新和无处不在的敏捷灵活，究竟哪个能力对于企业取得可持续性成功至关重要
确定哪些合作伙伴是你必须保持亲密合作关系的，以便更好地服务于客户，创新业务模
哪些功能应该作为共享资源和能力放置在共享平台？ 哪些功能应该由业务团队高度自主地运营和形成闭环？ 哪些业务不应该由自己的企业直接经营运作，而应该通过协作由战略合作伙伴经营？ 哪个战略伙伴应该通过被收购而纳入你的业务团队？
共享平台的能力如何？ 业务团队的敏捷灵活度和授权情况如何？与战略伙伴的协作亲密程度如何？
发掘单元间协同合作的机会，并以共赢为目标设定有效支持机制，比如内部定价机制、共同使命与价值观、共享的激励计划
共享平台提供各业务团队所需的共同能力、信息和资源，助力业务团队在各自市场中获取成功。这里所说的共享能力、信息和资源指的是用户流量、大数据、云计算、研究与开发、供应链、物流和客户服务等 共享平台能够使业务团队专注于各自的核心业务。物业公司、体育联盟、购物中心管理层或私募基金公司皆是共享平台的生动典范。它们就像一个个中心枢纽，利用自身所拥有的支持、资源和管理机制使整体比局部更具价值。
单个公寓、球队、购物中心的商店或者私募基金公司收购的企业都属于生态组织的这一部分 在生态组织中，这些业务团队预测和服务客户，抓住全新机遇，推出更卓越、更具差异化的产品或服务，超越竞争对手
生态组织的这类组织单元补充或丰富共享平台或业务团队的能力、产品和服务 例如，公寓主人或许需要聘请外部合规承包商为自己的公寓进行修缮；球队可能会与不同领域专家保持密切合作，使球队在联盟中获胜；商店店主也许会聘请专家，提高商店的坪效和运营效率。在市场化生态组织中，合作伙伴为整体生态提供高价值的贡献——专长、产品、服务和导流渠道，强化整体生态的战斗力
外部环境感知：共享平台对来自不同业务团队的大数据进行收集、整合和分析。这些信息能够帮助个别业务团队做出仅凭自身力量所无法做出的更优决定 客户至上：依托信息资源丰富的共享平台，连同业务团队内具有创造力的业务专家的专业判断，业务团队能够准确定位客户的当前需求，甚至预测未来需求和渴望。例如，运用大数据，滴滴能够准确预测客户的需求规律，并在合适的时间将充足的车辆调往准确的地点 贯穿始终的创新：通过对客户的深度洞察与团队的创业精神，推动企业的创新。例如，中国人在春节期间有交换红包的习俗，微信支付利用对客户的这一洞察提出了富有创造力的想法：通过虚拟红包与朋友和家人分享祝福，这一举动现在不仅出现在像春节这样的重要节日 无处不在的敏捷灵活：不受资源和技术能力不足所带来的限制，共享平台为创新阶段的业务团队提供关键职能支持、数据和科技等“拎包入住”支持时，业务团队能够比以往更加迅速地尝试和迭代全新业务。例如，依托强大的亚马逊云计算服务平台，小型的“双比萨团队”能够对新想法进行尝试。这使得团队能够以低成本和低投入进行尝试和验证
与控股公司相比，市场化生态组织会在业务团队和共享平台之间以及业务团队之间提供更多的协同与支持
与事业部公司相比，市场化生态组织能够强化各业务团队的敏捷灵活性、市场导向以及创业精神
核心业务支持平台
这类支持与业务团队的日常业务运营交织在一起 其典型功能包括基础研究、采购、物流、客户触达和其他服务 例如，华为的核心业务支持平台中包含四大要素：基础研究实验室、供应链、采购和产品制造、华为大学及华为内部服务。腾讯的两大社交平台微信和QQ，为业务团队和战略合作伙伴提供重要用户流量
技术支持平台
这类共享平台在技术和数据方面为业务团队提供强大支持 其典型功能包括信息技术存储、计算基础设施、安全、代码、用户数据、人工智能和开发工具 例如，在亚马逊，软件开发人员能够以极低成本在亚马逊云计算服务平台上运用高扩展性、高信赖度、高效率及操作简易的数据存储和计算基础设施。除亚马逊自己借助这个数据存储基础和计算设施运行和维护自家的全球网站之外，所有商家、企业和开发者都能使用平台上的基础设施
职能支持平台
这类共享平台所提供的典型职能包括战略、人力资源、财务、品牌、公共关系、投资者关系、政府关系和业务拓展 例如，华为拥有一个职能共享平台，内含人力资源、财务、企业发展、战略、营销、产品质量、网络安全和用户保护、公共关系、政府关系、法律事务、内部审计、职业伦理、合规以及区域联合委员会
为不同业务团队和合作伙伴的精准市场营销提供整合的用户信息 作为技术服务平台，为业务团队提供信息技术基础设施、算法、数据库和计算支持 确立所有业务在数据和技术需求方面的共通性，并将这些具有共通性的需求转变成标准化服务模块，比如商户管理、用户管理、订单查询、支付、搜索和安全，便于团队使用 为用户账号管理和客户画像提供支持；在数据的代码、共享和使用方面制定标准和规则
共享平台最关键的莫过于必须具备卓越的专业专长 共享平台需要积极响应内部客户的需求 共享平台越能促进跨单元的借鉴学习，以便业务团队在同样的生态社区中受益，该平台就越有价值。为信息和资源共享制定共同标准与协议是至关重要的，这样才能互通互联
例如，为提高市场份额，滴滴构建了科层团队，在那些已然形成的业务中，出租车、快车、豪华车和大巴，力争成为市场领导者 这些团队相对稳定，向业务单元负责人汇报。它们的使命是在新城市拓展业务，并通过最高效方法将乘客与最佳车辆进行匹配，推荐最快路线把乘客送到目的地 同样，亚马逊也拥有稳定的科层团队，负责美国境内的零售业务以及庞大的仓库和物流体系。
通常，为了满足客户的特殊需求，定制化服务是必需的 例如，华为的项目团队致力于捕捉和践行通信运营商的商业机遇。为了实现这个目标，华为会在各国办事处设立面向客户的团队。这些所谓的“铁三角”团队由三个关键角色组成：客户经理、方案设计专家和交付专家
团队能否扩围取决于所尝试的概念是否奏效 例如，在亚马逊，许多团队的目标在于持续不断地创造和尝试全新想法，服务还未被满足的客户需求，成为世界上最以客户为中心的企业。它们采用了“双比萨”创新团队设计逻辑，将团队规模变得很小，只包含拥有核心专长的人员。当全新想法得到总监或副总裁的支持后，新组建的团队成员通常包括一名团队领导者、若干技术专家和工程师
目的：高效能团队需要有明确的目标感，即有清晰准确的产出结果和目标，明确承担的职责。在Supercell，每一个游戏研发团队都被赋予明确任务，开发特定类型的游戏，并在游戏全面上线之前达到事前同意的绩效指标 治理：弄清楚谁应该成为团队成员，他们需要做出什么样的贡献，如何进行决策以及责任由谁承担，团队才能处于最佳运作状态
在Supercell，游戏开发团队拥有5~7名核心成员，通常包括游戏制作人、设计负责人、美术负责人、客户负责人、服务器负责人和产品管理负责人；在游戏进入上线测试阶段前，团队能够高度自主地决定游戏的方向和命运
关系：高信任及相互承诺、团队成员的相互关心与支持，这些团队关系和氛围，能促进成员表现得更好。信任使得成员之间能够友善平和地表达不同意见，避免不同意见所造成的紧张局面引发冲突，将分歧看作启动转变的宝贵契机
Supercell期望通过表达各自观点和想法，让所有团队成员有所贡献。“最好的团队孕育最好的游戏”，这就是他们所坚信的理念。
回报：通过创造高度激励使团队取得整体成功，达成突破性目标，就应该将团队成员的回报与团队绩效清晰而紧密地联系在一起
要想业务团队的运营方式类似于敏捷灵活和自我驱动的小型初创企业，那么责、权、利必须高度匹配统一。这类管理措施已在腾讯游戏工作室被证实是卓有成效的，帮助腾讯推出一款又一款的畅销游戏
领导者：考虑到业务团队被赋予的高度自主性和资源支持，团队必须有一位综合能力强的团队领导者，做出明智的业务决断，具备获取成功和实现业绩增长的强烈意愿 学习：通过了解哪些想法有效，哪些想法无效，持之以恒地提升自我。团队灵活性也通过团队自身的持续提升以及成员的不断适应和成长得以塑造
在Supercell，各团队将尝试过程中所积累的经验和教训进行交流分享。就像之前提到的，无论全新的游戏尝试最终是成功上线还是不幸搁浅，团队成员们都会开一瓶香槟庆贺
哪一类活动或业务需要由自己的业务团队来运营？哪些业务可以外包或由合作伙伴来完成？ 这个重要决策决定着哪些业务需要自己构建、全资收购或多数控股，比如脸书的WhatsApp和Instagram，谷歌的安卓和YouTube 哪些业务应该剥离为外部战略合作伙伴，比如腾讯的搜索引擎和电商业务
合作协议包括双方期望和目标（或者市场机遇）、财务安排（比如费用、佣金或者股份）、资源投入承诺（比如用户流量、数据共享、营销和推广）和治理模式（由谁来做什么样的决定） 制定合作协议，确立双方互利共赢的关系，而不是胁迫合作伙伴满足业务团队或共享平台的需求 例如，腾讯的重要战略伙伴滴滴为腾讯用户提供交通便利并为微信支付业务增加用户数量。但与此同时，腾讯也为滴滴带来用户流量。2014年，腾讯将自己的电商业务出售给电商巨头京东并与之携手合作，满足腾讯用户对电子商务的需求。基于互利共赢，腾讯也为京东的销售线索提供额外流量
合作时间的长短、你需要完成的工作类型、发掘市场机遇所需要的知识等，都会影响你需要形成的合作伙伴模式
B 该生态组织拥有这些特征：
所有支持职能都是为了使前端的游戏开发团队能够将更多精力放在产品本身
为了确保支持职能的贡献，招聘具有某些特质的支持服务人员，如服务意愿强，而不是时时刻刻处处渴望自我实现
严格控制企业规模，所有岗位职责皆审慎设置且明确与业务相关
共享平台倾向于使用合作伙伴的资源
C 团队拥有以下特征
每个团队拥有5~7名成员，他们职责交叉并密切配合
每个团队独立运作，对产品的各项事务拥有最大限度的掌控，比如创新想法、何时推出、何时终止、运营活动等等
团队遵循职业运动模式，不需要管理层级，所有成员都能专注于自己的工作，迅速做出决定
② 技术活产品驱动型
拥有三种类型的团队：科层团队、跨职能项目团队和闪光团队（flash team）。闪光团队是最具流动性的团队，由少数几个人组成，共同关注于一个具体挑战 拥有三层的共享平台：技术平台，比如共享代码、数据和开发工具；业务平台，比如标准统一的广告和销售平台；职能平台，比如人力资源和财务 合作伙伴而言，脸书与数据供应商艾司隆（Epsilon）、Datalogix、安客诚（Acxiom）和蓝凯（BlueKai）合作，提升目标广告的投放精确度
第一种是基础设施平台，被不同团队频繁使用的那些开发工具会公开分享在这个平台上。这些工具涉及所有领域，包括研究、网站支持和日常管理 第二种是数据库或代码共享平台，这个平台每周进行更新，任何人都可以对其进行改动。这些代码改动将由评估工程师和高层领导者进行评估。企业鼓励每位工程师主动报错并修复代码错误 第三种是由各领域顶尖科学家主导的未来技术共享平台，以创造一个更紧密相连的世界。这些技术往往聚焦于人工智能、虚拟现实和互联互通
亚马逊、阿里巴巴、京东和滴滴皆非常关注合适时间为合适客户提供精准的推荐。这种精准推荐需要中间平台提供强大的信息技术和数据支持，这一平台通常是由技术能力卓越、对客户需求具有深刻见解的领导者来带领
第一个层面，共享平台提供业务运营支持，这些支持对于大多数业务团队的业务运行至关重要，包括会员平台（如何管理会员和用户账户，如何与用户交流沟通）、商家平台（如何为在阿里巴巴进行业务交易的商家提供支持）、内容平台（如何生成和展现产品营 销材料）和商品平台（如何组织和规划好产品和商品） 第二和第三层面提供服务和计算能力。技术末端提供基本的信息技术基础设施，比如服务器、网络、安全和数据中心
哪些竞争优势对于你的企业发展至关重要，是创意、新产品，还是效率 在你所在的行业中，三大竞争优势中的哪一个能够使你获得最好的成长和成功？
哪些工作内容应该在共享平台上分享？还有哪些工作内容应该闭环式植入业务团队或合作伙伴？ 如何将共享平台的内容整理为菜单式选项，以便业务团队领导者能够按需取用，加速进入新兴市场？ 如何确保你的共享平台团队能对业务团队和合作伙伴的业务需求有深刻了解，保持卓越的专业能力，并对内外客户的需求快速响应？
哪些工作内容应该闭环式植入业务团队内，确保其具有敏捷灵活性和创新能力？ 如何迅速组建团队，探索和挖掘全新机遇？ 如何鼓励团队成员提出新想法及运用他人的想法，创造全新市场？
哪些业务最好保留在企业内部，哪些业务最好交由合作伙伴经营管理？ 如何与战略合作伙伴打造双赢的合作关系，比如以服务收费、佣金、参股、控股或者其他恰当方式与合作伙伴协作？ 如何与合作伙伴和客户共创，以便你能够借助它们的资源、能力和信息赢得市场？
如何对共享平台、业务团队和合作伙伴进行设计组合，强化或放大使业务持续发展的关键生态能力（外部环境感知、客户至上、创新和敏捷灵活）？ 哪种类型的生态组织（创意驱动、产品或技术驱动、效率驱动）最符合你的企业或事业群？
定义恰当的企业文化，以及了解如何将其与管理流程相匹配 依托本书中展现的例子，对如何思考和使用企业文化有所了解 运用具体工具，营造恰当的企业文化
是战略灵活性企业的根基，代表着对未来发展的渴望，包含着“你想成为什么”的理想蓝图，通常以“成为世界上最好的……”的标语呈现 企业目标还包括“你为什么存在”的使命、战略和目标，以及你应该在什么方向、什么时机进行投资来完成这些目标的明确阐释
企业价值观代表着企业核心理念，“你代表着什么”及“你如何完成自己的工作” 倘若我们用前文中提及的树作为比喻的话，价值观是树的根部 它通常由企业创始人明确有力地表达，在价值陈述中进行阐明，并随着时间的推移保持稳定的状态 企业价值观决定着可以接受的员工行为
企业品牌代表着你在市场中展示的东西，以及就自己产品或服务向客户做出的承诺 除此之外，它还代表着企业与客户的沟通互动模式
企业文化指的是在关键客户脑海里，员工呈现出来的企业属性（用树的比喻，就好比客户在与企业的各种互动中，看到了这棵树有什么样的叶子） 这一定义实现了打造文化的关注点由内部员工向外部客户的延展，将企业文化与外在市场紧密联系在一起 除此之外，这样的文化观还确保了企业品牌和我们向客户做出的承诺皆会成为企业内部行为的主要考虑因素
考虑一下亚马逊网站招聘页面上的话：倘若你热衷于在一个对卓越运营充满激情的高绩效团队中进行发明创造，开拓未知领域，你将会喜欢这里
从图书、CD、DVD、时装和家用电器的线上零售到亚马逊开放平台、亚马逊云计算服务、亚马逊会员、亚马逊无人智能零售商店和其他服务内容，所有的生态组织决策基于一个简单的判断：这是否是客户需要的？
需注入的管理工具包括人员配置、培训、升迁、绩效考核、薪酬奖金、组织架构、工作设计、信息管理、空间布置使用和领导力发展
讲述故事
在华为，首席执行官任正非写信、讲述故事和分享照片。为了向企业传达“笑脸面向客户，屁股面向领导”这个理念，任正非分享了一张自己的照片。照片中，他在上海虹桥机场的出租车载客处排队等车。任正非想传达什么样的理念呢？在华为，员工不应该花费任何精力去服务和取悦他们的上司，包括任正非。
时间分配
在亚马逊，贝佐斯将70%的时间放在新业务上。脸书的扎克伯格将主要精力放在新产品上，而将所有与运营、商业和管理相关的事务交给首席运营官谢丽尔·桑德伯格。华为的任正非只花时间与客户、员工和合作伙伴在一起
设施或建筑物的命名
如何为一幢大楼、一个会议室或其他建筑物命名能够充分传达企业内部对人物或理念的倍加推崇。尽管有些企业倾向于用功成名就的科学家或知名演员来命名自己的会议室，但贝佐斯用“Day 1”（第一天）来命名全新的总部大楼（以此命名的建筑在总部的南区和北区皆有）。他经常用这样一个短语来告诉员工：亚马逊依旧是一家初创企业，依然拥有众多机遇，助推企业发展
办公室的布局安排
高管的办公室应该是什么样的？有些企业的高管可能在公司顶层拥有独立的大办公室，其他一些企业的首席执行官或高管则与员工坐在同一个开放区域，没有独立办公室。所有这些安排都是对你所渴望营造的企业文化的生动表达。办公室的设置方式往往反映出企业对透明度、平等和协同合作等价值观的重视程度
节俭朴素程度
在亚马逊，资源制约被看作创新的一种来源。亚马逊的一位高层管理人员曾经这样说道：“就像其他制约因素一样，我认为节俭朴素能够促进创新。逃脱密闭盒子的唯一方法就是发明跳出限制框框的出路。相反，有些企业在人力增加和财务花费上挥霍过度，形成另外一类文化
制定高标准
在Supercell，研发团队事先敲定新产品的玩家保留率和参与度必须达到多少才能进入下一个研发环节。这些基准数值向全公司公布，没有达标的游戏将在众目睽睽之下被废弃，没有人会因此感到羞耻
长远眼光
说到日复一日地践行“长远眼光”这一理念，我们首先会想到谷歌。这一理念有助于营造所有权文化，使员工更加注重企业的长远健康发展，而不仅仅局限于季度回报。谷歌认为，这种文化机制有助于更明智的决策选择，并使领导者和员工有底气摒弃糟糕的想法
每天会议
在京东，几乎所有团队每天都要开晨会，讨论当天需要做出哪些决策以及昨天已经做出了哪些决策和已知的成果。这种程度的透明度加上责任感使得每个人坦诚相见，诚实以待，为团队营造良好的互学互鉴氛围。除此之外，团队成员在进行决策的过程中给出具有建设性的意见反馈，而不是事前事中装哑巴，事后突变诸葛亮
目标要具有野心，且有一定的难度 关键成果要明确，能够以数字进行量化（谷歌使用0~1.0对每一个关键成果打分） OKR是公开的，企业内的所有人都能够知晓其他人正在做什么 谷歌的OKR理想分数是0.6~0.7；倘若某人始终如一地完全实现他的目标（1.0分），那么他所制定的OKR还缺乏野心，需要考虑更加宏伟的目标 低分数应该被看作调整下次OKR的宝贵数据 OKR不等于员工评价 OKR并非共享任务清单
谷歌的年度OKR通常包括“登月计划”（moonshot project），也可称为“10倍机遇”（10X opportunity） 每名员工都被要求考虑“登月”的相关内容，也就是能够为企业带来10倍增长和影响力的突破性机遇 这一要求倒逼员工拥有发散性思维，而不是渐进式改良思维。谷歌光纤（Google Fiber）、无人驾驶汽车、智能眼镜和气球互联网（Project Loon）皆出自“登月计划”
关注员工的自身角色。不要尝试对你的员工进行排名，抑或对员工之间的绩效表现进行比较，而是以他自身取得的进步考量每一个员工。更频繁地给予意见反馈。与其一年进行一次评估反馈，不如更频繁地给予意见反馈，可以是在每个重点项目接近尾声的时候或每个季度末
任何时间都可以进行回顾反馈并确保其内容的精简性。回顾反馈的精简性是至关重要的。流程越繁复，对个人对话的关注度就越分散 从专注过去到面向未来。与其对一整年的绩效进行一次性评估反馈，这些更精简、更频繁的评估反馈是为了帮助员工在职业道路上奋勇向前，而不是回看过去的成功或失败。 适当剔除流程中存在的主观性。标准绩效考核的一个重要问题是，对员工的技能评估更多反映了评估人员本身而不是员工的情况。为了抵制这一倾向，德勤对问题进行了修改：将“领导者是如何看待某个员工的”变为“领导者该如何对待某个员工（提拔他，对他给予激励等）” 从侧重员工管理到聚焦于助推员工绩效。更加频繁的回顾和反馈意味着领导者有更多的机会引导员工走向卓越 从最单一的绩效评估观点到最具影响力的绩效评估观察。过去，评估反馈系统倾向于将员工绩效最终简化为一个数字——评分或者名次。而新的评估反馈更多的是关于每位员工更加丰满、鲜活的认知，帮助员工获取更好的绩效
第四象限，好结果，正确的行为：这是最理想的象限。当好结果通过正确的方式得以实现时，企业应该大力奖赏员工 第三象限，好结果，错误的行为：这些好结果是孤立事件，而非可持续或可预测的。尽管奖赏往往是基于结果而不是实现结果的路径，但是为了员工的未来发展，领导者还是应该对他们的行为进行慎重考虑。倘若员工行为严重背离企业文化，企业应该矫正、警告，情节严重的给予免职处分 第二象限，坏结果，正确的行为：这可能是一个勇于冒险的象限。员工从事正确的行为，即便他们无法迅速获得好结果。企业必须对失败抱以宽容态度，将其看作学习提升的宝贵机会。例如，在脸书，倘若员工把失败的前因后果和关键决策点的失误弄得非常清楚，有助于大家吸取经验教训，“失败者”仍有机会获得晋升 第一象限，坏结果，错误的行为：拥有问责文化的企业会要求处于这一象限的员工改变自己的工作模式或者离开企业。坦诚的对话能够帮助员工明白自己目前的表现如何，以便其行为在滑入这一深渊之前及时规避
为了在企业平均薪资的基础上额外获取1%的报酬，你愿意做多少额外的工作？倘若你表现不佳，而未达目标的惩罚只是削减1%的报酬，你有多大的动力去改进这一糟糕状况？ 在进行积极对话的时候，更多地关注正面引导，而非负面引导。研究结果显示，要让员工有责任感，正面积极引导和负面消极引导的比例应该是5∶1
1994年
亚马逊——一家线上自营书店成立，运用其长尾优势为读者提供数量巨大的图书库存。
1998年
亚马逊拓展到图书以外的业务领域（这是其首次采用毗连战略）——CD、鞋子、时装、家居用品和其他消费品，亚马逊逐渐成为所谓的“一网打尽商店”
2001年
通过开放平台邀请第三方卖家进驻，亚马逊扩大了其产品类别和数量，为客户提供更好的价格和更多的选择，甚至冒着自营零售业务遭受冲击的风险
2002年
引入“特惠”送货服务，方便客户购买
2003年
亚马逊收购在线音乐商店CDNow
2005年
亚马逊Prime会员服务横空出世，通过需求预测和商品折扣，进一步与亚马逊最佳客户建立紧密联系
2006年
亚马逊推出亚马逊云计算服务，使第三方卖家能够在线上线下的运营中更加高效 亚马逊推出物流服务（Fulfillment by Amazon），为第三方卖家提供配送物流服务
2007年
Kindle电子书阅读器的问世使亚马逊由实体产品拓展至数字化产品和内容领域，比如电子书 Kindle电子书阅读器和其他智能设备使得电子化内容的获取和使用更加便利2007年：为进一步丰富数字化内容，亚马逊音乐这个线上音乐商店应运而生
2008年
亚马逊收购线上鞋店Zappos，迅速实现业务毗连
2010年
为进一步丰富数字化内容，亚马逊工作室推出电视连续剧和电影；部分内容，比如动画片，是通过在线投稿和众包模式形成的。这些产品由亚马逊视频发布
2011年
作为网飞和葫芦网（Hulu）的竞争对手，亚马逊的数字视频流媒体服务亚马逊视频应运而生 基于安卓系统的亚马逊应用软件商店正式上线，销售适用于安卓操作系统的应用软件 亚马逊收购语音识别科技公司Yap
2012年
亚马逊收购仓储机器人公司Kiva Systems，后来将其改名为亚马逊物流机器人公司，为亚马逊的货物仓库提供移动机器人物流 亚马逊游戏工作室成立，开始自主研发游戏
2013年
为了成功打入印度零售市场，亚马逊对营销战略进行了调整。在经历了初期不顺后，亚马逊逐渐了解并适应了印度的基础设施现状，取得成功 推出亚马逊平板电脑（苹果平板电脑的竞争对手），能够下载基于安卓系统的亚马逊应用软件商店，观看流媒体电影和电视节目，以及访问Kindle电子书阅读器上的电子书
2014年
亚马逊智能音箱（Echo）系列设备陆续问世，包括物美价廉的便携式蓝牙音箱Echo Dot、拥有触摸显示屏的音响Echo Show，以及处于时尚前沿的“穿衣小助手”Echo Look亚马逊推出基于云计算的语音服务Alexa，该语音服务可运用于亚马逊和第三方设备制造商的设备上 亚马逊收购流媒体视频平台Twitch，游戏玩家可以实时直播自己在微软游戏机（Xbox）、PS游戏机（PlayStation）、电脑和移动游戏平台上的游戏情况，供其他玩家观看 亚马逊购物按钮Dash应运而生，客户可以使用一个专门的设备实现商品线上订购 提供食品杂货订购和派送服务的亚马逊生鲜（Amazon Fresh）在美国和欧洲部分城市上线 亚马逊推出即时送达服务（Prime Now，一小时内送达的日常必需品送货服务）。该服务只提供给亚马逊会员
2015年
基于云计算的免费在线剧本写作软件StoryWriter正式上线，为独立剧作家提供帮助
2016年
亚马逊开发了免费、跨平台的卓越游戏引擎Lumberyard。通过与亚马逊云计算服务的整合，游戏开发者可以在亚马逊的服务器上开发游戏，并通过Twitch平台支持这些游戏的直播互动。 亚马逊引进物美价廉的BLUG手机，与其他手机品牌竞争，包括苹果手机
2017年
通过收购全食超市，亚马逊迅速获得了上百家实体商店和大量的线下门店的客户数据。亚马逊开始将线上线下的零售业务进行整合，提升客户体验和运营效率 亚马逊收购中东的一家电子商务企业树客（Souq.com）
2018年
亚马逊收购智能家居安保公司Ring 亚马逊无人智能零售商店Amazon Go问世。作为首家自动化杂货店，它致力于颠覆杂货店和零售行业的现存格局，兑现“不排队，不结账，不登记”的承诺
创意摩擦：通过对话和辩论生成创意的能力
亚马逊通过PR&FAQ这一工具促进创意摩擦。提出某个想法的员工需要与其他同事进行辩论：该创意是如何服务客户的，与现有服务或产品有何不同。辩论氛围虽然激烈，但皆基于事实展开
创意敏捷：具备以“迅速行动、认真反思、不断调整”等原则进行探索实验的能力
一旦PR&FAQ得到首肯，“双比萨团队”随即形成，在短时间内构建原型并对想法进行内部测试
创意决定：结合迥然不同甚至相互对立的想法做出整合性决策的能力
在这一过程中，创意需要接受竞争性需求（比如功能性还是操作简易度）的检测并予以满足。亚马逊智能音箱Echo的研发就是一个典型事例。尽管Echo的最初定位是基于语音识别技术的家用音乐播放器，但它也接受了其他功能的可行性测试：如Echo能否成为一款兼备购物功能的工具？但后来发现Echo的语音识别水平对于购物功能的实现还稍显笨拙，因为比起发出点歌指令，购物所涵盖的决策环节和信息显然更多更复杂。不过，Echo最终产品能够畅销，除了点歌之外，还有基于它能够提供的简易搜索能力（如天气、位置、股价），以及遥控连接智能家电的能力
谷歌的独特之处在于它能将整个创新战略组合整合为一个无缝的整体。产品经理聚焦客户需求。研究人员去往科学所指引的地方。工程师拿出20%的时间放在让自己心潮澎湃的项目上。任何人都可以采用其中一种或多种方法
内部构建：作为第一大方式，企业能够以“自发性”或“强制性”方式，“事先规划”或“随时提出”方式鼓励员工生成新想法 外部收购：通过收购拥有创造性人才和产品的其他公司，企业，尤其是大型企业，能够对自身创意孵化能力进行补充。例如，谷歌收购YouTube和安卓，脸书收购WhatsApp、Instagram以及虚拟现实领域的Oculus，亚马逊云计算服务收购了众多具有深厚科技含量的初创企业。在上述收购中，企业所购买的不是某个单一产品、服务或技术，往往是人才 战略合作：企业还可以与伙伴合作，促进创意孵化。你可以对涉及生物医学技术、卫星成像、物联网、金融技术等不同领域富有创新的企业进行投资，充实服务内容。你也可以与特定领域的领导者进行合作，为不同行业提供创新应用
问：领导者所能采取的最重要的战略举措是什么？ 答：将自己企业中表现最糟糕的员工给你的竞争对手，鼓励他们继续现在的工作方式，而且持续时间越长越好
能力指的是履行好今天和明天的各项工作所必须具备的知识、技能和价值观 担当经常反映在“员工价值主张”（employee value proposition）上：员工通过洞察力、勤勉工作和良好绩效表现给企业带来价值的同时，也能够得到个人追求的价值。 当员工将行为上的担当内化为情感上的联系（因为他们坚信企业的使命将有助于个人价值的实现）时，贡献就会应运而生。当这种联系被确立后，员工更愿意从工作中获取新技能，以及对志同道合的群体更有归属感
相信（believing）：员工从企业中找到个人存在的意义，因为他意识到，他的个人价值观源自企业的使命和价值观，或者与企业的使命和价值观保持高度一致 成长（becoming）：员工通过参与企业活动学习和成长，因为这些活动为员工获得新才能提供宝贵机会 归属（belonging）：员工认同个人身份（我是××人），并与企业建立新的关系，成为志同道合的社群一分子
业务支持平台，为阿里巴巴电商平台上的各个业务团队提供一些共性业务逻辑的抽象化模组，比如商家、会员、商品、营销、交易和结算等 搜索单元，提供算法和数据运用的搜索引擎和中间件技术，支持阿里巴巴电商业务的产品搜索和个性化产品推介 数据技术和产品单元，聚焦于在电子商务、广告、交付和其他领域运用的人工智能和大数据，实现数字化运营 创新社区，将资源分配于新业态的孵化
88VIP会员所能享受到的特殊待遇包括88个可选择品牌、天猫超市和天猫国际的购物折扣，以及一系列会员服务的优惠，比如视频网站优酷会员、外卖配送饿了么会员、电影票务淘票票优惠、全国购物卡和虾米音乐会员 这种超级会员计划锁定核心活跃客户，并鼓励他们在阿里巴巴生态组织中体验和购买阿里巴巴及其战略合作伙伴所提供的各种产品与服务
这种业务模式需要将生鲜杂货、餐馆、线上零售和配送服务进行有机结合。因此，这对于电子商务、线下生鲜门店管理和物流服务的综合需求是巨大的 中台在会员管理、商品展示、线上购物车管理、电子支付和个性化推介方面的强有力支持，盒马鲜生无须一切从零开始，只需要将共享平台上所提供的业务模块灵活应用即可
我们企业在信息的自上而下、自下而上和横向分享方面做得如何？ 在我们的企业或生态组织中，不同单元在分享数据、工具、代码或知识方面的开放程度如何？
提升系统中所有成员的赢利能力 更加整合完善的客户解决方案 更强的市场触达能力 与传统的企业间协作安排相比，能大幅缩短新产品上线时间 提升系统中所有参与者的学习能力，促进其自身实力和能力方面的成长
共享平台设定原则和标准，业务团队则制定具体举措，赢得市场。共享平台不会规定团队应该做什么，而是提供原则和标准，作为其他人遵循和协同合作的基础 当业务平台生成用户流量或销售线索时，业务团队将这些流量转化为商业机遇 当技术平台共享数据、技术、工具和能力时，业务团队可以根据自身情况酌情运用这些资源 通过上述业务和技术共享，强大的后端平台帮助前端业务团队构建市场化生态组织的四大关键能力：外部环境感知、客户至上、创新和敏捷灵活 共享平台实现跨团队学习共享。当不同团队能够发现和创造好的想法，平台可以让这些想法快速流转和扩散 绩效和奖励机制确保共享平台更好地响应业务团队和合作伙伴的需求
共享平台与业务团队之间的协同合作，比如阿里巴巴的中台与盒马鲜生业务团队之间的协同合作 共享平台与战略合作伙伴的协同合作，比如微信与餐饮、交通出行等领域的战略伙伴的协同合作 业务团队之间的协同合作，比如亚马逊线上零售、亚马逊会员服务和全食超市之间的协同合作 业务团队与战略合作伙伴的协同合作，比如谷歌的安卓业务团队与手机厂商之间的协同合作
第一，将下面这句话填充完整：“想要在X方面达到世界级水准，我们必须_____。”X可以指代任何致力于提升的组织能力或做好的事情，比如服务、品质、客户至上、周期或培训。这一步骤的目的在于确立让某项生态组织举措获得成功的关键因素 第二，回答这样一个问题：哪个业务团队或伙伴正在进行与这些关键因素有关的工作？把这些业务团队和伙伴的名字写在表格纵列的1~8后，根据团队数量的多少可以有所增减 第三，在横排纵列所形成的方格中用1~5打分：1代表“糟糕”；2代表“勉勉强强”；3代表“尚可”；4代表“良好”；5代表“他人认为我们是卓越的”（由业务团队之外的某人评定）。这个评定可以由组织单元负责人或单元以外的团队（比如上级或外部评估机构）给出。0~4分可以由组织单元中的成员打，5分必须出自单元以外的人 第四，当所有方格填写完毕时，你就完成了打造某个组织能力或做好某件事情的学习矩阵。这一矩阵帮助我们精确找到打造某一组织能力的优秀单元和生态组织在这方面的整体得分。这一矩阵得分是负责打造这个组织能力领导者的计分卡，也为不同单元间的优秀想法共享提供清晰的依据 第五，构建相互观摩学习流程，让每一纵列中得分较低的团队（或单元）向得分较高的团队取经
将得分较高的团队打造成他人可以观摩和学习的最佳实践场所 将得分较高的团队的经验和做法整理成案例，供他人借鉴运用 让得分较高的团队的人才到得分较低的团队轮岗 激励那些得分较高的团队为得分较低的团队整理和分享知识经验，例如，给他们发放特别奖金 指定专人不断跟踪生态组织的这个矩阵中组织能力的得分，确保获得5分的方格越来越多
需要做哪些决策？ 谁对这些决策负主要责任？ 什么时候需要做出这些决策？ 如何进行决策？ 如何让决策的质量可以被追溯和优化？
员工所耗费的时间和精力、机会成本，以及规避营造零和氛围的政治代价 物质奖酬是促成协作的可选之法。有一家企业刻意把每个事业部门奖金数额中的10%用于奖励该部门以外的个体。这样的奖励刺激理念突出协同合作的重要性。非物质奖励，比如公开认可参与协作的个体员工和团队同样能促进协同合作
预测和设想未来 凭借对关键趋势的深刻理解，特别是在技术研发和未被满足的客户需求方面，创造全新市场机遇、产品或服务 在企业成长方向（客户、产品或者区域）和成长途径（收购、构建或合作）上形成共识
设计以客户为中心的信息共享和市场化生态组织，代替官僚组织的内部导向和流程规范 构建高度自主的业务团队，借助共享平台的资源，在生态系统中互联互通 强化员工的问责机制，将员工回报与客户、创新和敏捷等相关能力挂钩 促进基于共同价值观和管理机制的协同合作
通过清楚知晓企业希望以什么而闻名世界，定义一个基于目标、品牌和价值观的企业文化 持续不断地围绕企业文化的“为什么”、“是什么”和“如何做”进行交流沟通，深植企业文化 在日常行为举止中率先垂范，亲力亲为地塑造企业文化 通过你所选择的管理抓手深植企业文化
把人才放到重要的战略地位 制定严格的人才标准，选取符合企业文化的高素质人才 用工作意义和目标来激励员工，以满足他们对信念的需求 帮助员工以不同方式，如跨单元间的轮岗，发展员工潜力，以满足他们对成长的需求 帮助员工间建立良好的工作关系，以满足他们对归属感的需求
具备企业发展所需要的个人素质，包括精力和激情、对他人的同理心、快速学习的能力、使命驱动的世界观、韧劲和打拼创业的精神 帮助其他领导者具备这些个人素质
我们将面临什么颠覆性变化？ 因应这些变化，我们能创造和掌握哪些全新市场机遇？ 倘若不拥抱变化的话，对于企业成长、利润、客户价值、员工投入度等方面有何影响？ 核心领导团队对这些问题的思考和共识至关重要
基于一些影响深远的外部趋势，为什么这个企业战略方向和成长路径对于企业持续成功至关重要且切实可行？ 为什么市场化生态组织比传统的科层式组织更具优势？ 为什么总部平台的定位需要从以管控为主转为以赋能为主，以支持和服务前线业务团队和合作伙伴，使之在不同市场领域更具竞争力？ 为什么我们需要建设中台，共享数据、工具和技术？
寻找那些擅长并愿意进行企业革新，以及在目标达成方面拥有良好记录的领导者 倘若目前你在关键岗位缺乏合适领导者，可以从现有人员中拔擢后起之秀，也可以从外部聘请经验丰富的领导者
选定一块最有可能成功的试验区。这一步意味着你需要对企业的二元性业务进行妥善管理，因为企业的传统业务可能依旧按照传统的管理流程进行运转，而处于试验区的业务则遵循了市场化生态组织的原则和举措 通过运营成功概率较高的试验区，你能够积蓄信心，形成良性循环，为获得进一步的成功打下坚实基础
理想状态的试验区必须拥有合适的领导者，该业务面对外部环境颠覆性变化，有强烈的转型革新急迫性，能够以共享平台、业务团队和合作伙伴组成小型生态组织
读书体会
如果不是读了MBA上了电子商务的课程，我可能现在才知道亚马逊的长尾算法，而更加耳熟能详的是28原则，以至于才联想到营销管理老师所提的强光模型，也就是阴影部分和尾巴这一段带来的无限商机，因为种类繁多反而成为收入来源的大部分。当然，这本书也提到了，对我来说是一次记忆加强和概念进一步理解的过程。
这本书，真的太妙了，绝绝子哇！书中涵盖了亚马逊、谷歌、腾讯、华为、阿里巴巴、Supercell等多家公司关于战略、组织、文化、领导力等内容，超级干货，以至于摘抄了许多内容，还得再花时间消化消化。市场化生态组织，仿佛在哪听过，有点类似于小米生态，又有点像如今纷纷入局的以车为单位的万物互联。面对环境变化，着眼于未来，便是其底层逻辑了。电脑崩溃了好几次，看来还是得换装备了，不知道是因为字数过多超载，还是用得太久了。总之，这本书很棒，非常推荐~
END
读书笔记：
语言学习：
英语学习 | How to get rid of loneliness and become happy
英语学习 | An activist investor on challenging the status quo
英语学习 | To overcome challenges, stop comparing yourself to others
英语学习 | Big data, small farms and a tale of two tomatoes
英语学习| Own your behaviors, Master your communication...
英语学习 | What's your Leadership Language ?
MBA笔记：
MBA日常：
旅行故事：
多一个点在看
多一条小鱼干
