读书笔记 | 领导者（纪念版）
图书简介
A 书名：《领导者（纪念版）》
B 作者：Warren Bennis & Burt Nanus
C 出版社：浙江人民出版社
D 出版时间：2016-10
E 读完时间：2024年6月20日
笔记摘抄
推荐序 经营梦想，引领变革 ——领导的真谛
大多数组织用来评估高管人员的典型标准通常有七条：专业能力、人际能力、概念能力、业绩记录、鉴赏力和判断力、决断力和品格
只要是组织中人们心之所向、乐意为之的，那么任何一种组织架构都是可以良好运转的。相比之下我们更为关心的是领导者应该怎样激发和创造一个互尊、互爱、互信的组织文化 组织的核心是思想、创新、想象力、创造力等这些智力资本，当今社会尤其如此
列宁之所以成功，是因为十月革命为其思想提供了战场；华盛顿能够一战成名，则是因为各殖民地的独立运动将他推上了风口浪尖 权力就是将意愿转变为现实并加以维持的能力，领导力就是对权力的妥善应用
投入度（commitment） 复杂性（complexity）
任何组织都有一大堆南辕北辙、顾此失彼、进退两难、必须兼顾、游移难决、似是而非、莫名其妙、相互抵触的状况需要理解和应对
诚信力（credibility）
权力是发起并维持行动所必需的基本力量，也可以说，它就是将意愿转变为现实并加以维持的能力。领导力就是对权力的妥善应用
管理意味着带动、实现、负责、指挥 领导是影响、指引方向、过程、行动、提出意见 管理者是把事做对的人，而领导者是做对的事的人，它们之间的区别可以说就是有效的愿景和决断与熟练的日常业务运营之间的区别
你有哪些优势和劣势？ 你的管理哲学或者风格是否受到了什么经验或事件的影响？ 你职业生涯中的重大抉择有哪些，现在看来如何评价当时的选择？
通过愿景唤起专注，它的另一层意思就是创造一个焦点 领导者们是这个世界上最讲求结果的人了，自然对结果也就特别关注。他们的愿景或意图也特别有说服力，能把其他人吸引过来。力度加投入，就能产生巨大的磁力 愿景是吸引人的。它首先吸引的就是领导者，随后引起更多人的关注，让这些人也能加入进来 专注力则是以一个人用自己的行为来实现或协调一个愿景的第一步。 愿景能够激励人、鼓舞人，将人们的追求转变为行动 领导工作同时也是一种互动，一种领导者与追随者之间的互动。他们彼此依存、寻求共鸣、相互联结。所以我们发现，领导者不仅仅是吸引别人的专注力，而且还要投入专注
人在工作中需要认同并追求一些具有确定定位的东西。善于给人以意义感，善于沟通，都是有效领导力所不可或缺的
如何捕捉到想象中的画面呢？ 如何传递和沟通愿景呢？ 如何让人们为了组织的最高目标而协力工作呢？ 如何让听众认同并接受一个想法呢？
有效沟通都是召集支持者所必需的能力，特别是当领导者的愿景需要作出巨大变革或者牺牲的时候 访谈总结
第一，所有的组织都要依赖于共同的意义感和对现实的认知，并借助这些来协调其行动，领导在其中则可以起到构建和唤起意义感并阐明现实的作用 第二，领导者用于传达和塑造意义的方式、方法各有不同 第三，我们所说的“意义”的含义要远大于通常说的“沟通”
领导力智慧
好的领导者能够为自己培养出一个新的听众群，因为他们在传递信息的时候能够“遵循”而不打破传统，从而改变人们的见解。领导力可以通过传递意义感来产生一个认知的共同体，而这个共同体就是有效的组织
信任意味着负责任、可预测、可依靠 受到信任的领导者的做法就是让大家认识自己、亮明自己的位置 领导力就是对自己有充分的认识、具有足够的协调能力，能够带动其他愿意追随的人共同前进，并且一马当先冲进选准的潮头 对于下属，以身作则比苦口婆心更有效。不论是在行动上还是言语上，领导者都需要厘清过去的脉络、认清当下的现实、想清楚将往何处去，从而更好地应对在追求理想的路上可能会出现的变数和动摇 通过定位赢得信任的两个原因
书面组织，组织领导人和团体所描绘的组织结构图所显示的那个组织。当然这个组织未必就是公开显示出来的，它所掩盖的事实并不比它揭示出来的事实少 感知组织，人们实际感觉到的组织。有几次，我们请员工描画出在他们的心目中，组织是如何工作的。他们的看法与官方看法，也就是“书面组织”，往往相差十万八千里 现存组织，通过系统的调查得出的组织情况，譬如一个试图“客观看待”组织的顾问所想要得到的那一种 所需组织，一个符合当前环境要求的组织应该是什么样的
三个要素
第一个要素：认识到自己的长处，设法弥补自己的短处，是走向自我认识的第一步 第二个要素：严格自律，培养自己的技能，也就是不断增长自己的才干 第三个要素：能够察知自己的能力与工作的要求是否匹配；优秀的CEO要么建立起一支能够弥补自己弱点的工作队伍，要么干脆不要涉足自己不在行的工作
三重含义
了解自己的长处 具有培养和开发自己长处的能力 能够察知自己的优缺点和组织的需要之间的匹配情况
五种重要技巧
能够包容他人，而不是一厢情愿地想让别人变成他们希望的样子。从某种意义上讲，这是一种很有高度的智慧，能够设身处地地理解他人，而不是替对方做出判断 能够不带历史包袱地着眼当前、放眼未来。以史为镜确实可以知兴替，但着眼当前、避免错误似乎对我们的管理者更有帮助，而且从心理学的角度看，着眼于当前比念念不忘一些陈年旧账要更好 给予亲近之人足够的关注。这一点在我们与自己家人的关系中尤显重要，但很多人却并没有做好——其一，听而不闻。选择性失聪造成错误理解、错误认识以及错误本身；其二，不理不睬。不通过反馈来表达自己的关注。
能够信任他人，即使很有风险。不轻信他人经常是自我保护所必需的，但如果因此就时时保持戒心，疑心重重，那就会得不偿失 能够适应不被经常认可和赞同。特别是在工作场合中，总想要得到别人的赞同可能会是有害的，会起到相反的效果。领导者并不一定非要赢得众多员工的喜爱；他们与员工齐心协力高质量地完成工作才是真正重要的
我们应当具有拥抱未来成就的能力，把自己的全部精力投入到面前的任务中去，而不是向后看，为过去的事情找寻借口。 在某些领导者看来，失败就是交学费，并不是喜欢失败但他们确实能够从失败中有所得。他们能够从失败中汲取能量，从而达到更高的目标。几乎每一个小小的失误都被认为是一个机会，而不是世界末日。他们坚信自己能够从中学到东西，那就是如何成功实现自己的愿景 在具有重大意义的行动中，经常会出现批评的声音。善于接受批评是很重要的，尽管这令人很难堪。它最能检验一个人的“自重”程度。而且批评意见越是有道理，就越是难以接受
有道理的攻击是非常有帮助的，因为它们能够很好地让一个人看清自己的错误。沃伦达因素主要是一个关于学习的问题，一言以蔽之，就是“尝试” 关于“自重”的基本问题是：我的能力如何？我具备工作所需要的那些素养吗？沃伦达因素主要涉及的是一个人对于结果的看法。 相较于一个人对自己能力的判断，沃伦达因素更多的是关乎对事件结果的判断。在组织中，对于能够成功的预期（比如大笔的资本投资或者重要的并购），经常与一个人对于自己能力的判断没有关系 自重”讲的是对于自己能力的判断，而沃伦达因素讲的是外在的结果 要想实现成功的领导，就必须要把积极的“自重”和理想结果必将达到的乐观精神结合起来
拉动的影响方式是用令人兴奋的未来愿景吸引人、激励人，它是通过认同感起作用，而不是通过奖惩 我们的这些领导者不仅能够清晰阐明愿景，而且更能够亲身体现出组织所追寻的理想。使自己和别人都投身于愿景之中，相信他们的理想是可以实现且值得为之奋斗的
第一个维度：让组织（及其员工队伍）把全部力量集中到重要的行动上来。这些重要的行动包括了在一些最高理想与组织的能力能够恰相吻合的基础上、使人们能够在生活的重大方面有所作为，也就是参与这种“将意图转变为现实”的重大事件 第二个维度：能力，也就是要能够在工作中有所提高、有所成长 第三个维度：亲近感，员工间产生了一种家人般的亲近感，就好像邻里街坊一样。他们觉得大家都是为了一个共同的目的而走到了一起。 第四个维度：快乐。那种认为领导者必须时时以惩罚相威胁，或者胡萝卜加大棒就算是领导的论调可以休矣。过去的动机理论注重的是，我们先天具备的和后天习得的为求满足基本需求而做出的反应。他们认为，一个人只有通过一定数量的体验和目标才能获得快乐
难点在于：领导者如何才能知道，什么对于自己组织的未来才是最重要的，又该如何选择新的方向呢？ 在选择方向之前，领导者必须首先在心里勾画出一个可能实现的、理想中的组织画面。这个画面，我们就称之为愿景 它可以像梦境一样模糊，也可以像一个组织目标或使命一样清晰。最重要的是，它所描绘出的组织未来形象必须具有可行性、可信性，能够吸引人，必须在某些重要方面优于当前。
投身于这样一个事业，人们是期待回报的，可以是经济回报，也可能是社会心理上的回报，包括地位、自豪、成就、充实等 同样的，组织也需要通过明确在社会中的定位获得回报，这也可以是经济上的，包括利润、成长、资源，或是社会心理上的，如声望、合法、权利和认可等。 一方面，组织要将自己因为在社会中的正确定位而得来的回报最大化；另一方面，组织中的个人也要将自己因为参与组织而获得的回报最大化 共同的未来愿景同时也是组织有效性的一个标尺。它可以帮助个人辨识出哪些事物是有利于组织的，哪些是不利于组织的，又有哪些事情是值得做的
领导者把人们的专注力集中在愿景上，从而把组织的情绪与精神资源、价值观、工作热情以及雄心壮志利用起来 管理者所利用的是组织的物力资源，包括资本、人的技能、原材料以及技术。任何一个合格的管理者都能让组织中的成员可以勉强度日，优秀的管理者则可以保证工作高效而及时完成 优秀的领导者经常能够让追随者看到他们的工作意义，从而激励员工拿出高水平的成绩。这是一种针对人类最基本的需要的诉求：让自己有价值、有意义、有作为，投身于成功而有价值的事业的需要
约翰·肯尼迪用了很多时间来研读史籍，揣摩伟大思想家的想法 马丁·路德·金的很多想法源自于他对宗教、伦理，以及本民族和其他民族的传统的研究 列宁深受卡尔·马克思的学识的影响 艾尔弗雷德·斯隆对于通用汽车的未来的愿景是在“美国梦”思潮的熏陶下诞生的 微软的比尔·盖茨和英特尔的安迪·格鲁夫通过逻辑思考得出的愿景也大半来自对现有技术的极限的探索
可以回想自己过去在其他银行中的经验，从中寻找相似的情况以及或许可以借鉴的先例可以和其他银行的领导者们聊聊，看看他们有什么不同的高招 研究一下这家新银行的历史，看看它是如何变成现在的样子的，它的哪些特点导致了过去的成功与失败，可以从组织上上下下的新同事那里了解到这些 在心里形成一个模型，知道在这个银行以及与之相似的银行里曾经有过哪些成功以及不成功的做法 看到一些长期的趋势，从而得到对于未来的初步印象：如果银行继续按照过去的路子走下去会变成什么样 可以搜集到一些关于银行业绩与外界指标之间的联系，比如国家经济、利息率或者当地社区的发展势头等 关注所有能够弄到手的历史数据，以便进一步了解这家银行在过去都尝试过什么，是否成功以及原因何在
只要看看自己身边正在发生着什么，就可以了解到很多关于未来的事情了 作为一名银行从业者，要投入大量精力关注你手下当前的管理者以及他们的发展潜力，你当前的客户构成和扩展服务内容的可能性、分支机构的位置，当前的贷款范围比例，以及竞争对手的一举一动。 你身边就有很多标志着改变即将到来的早期预警信号
比如说，你的市场研究人员应该能够尽早辨识出正在成长中的市场 政坛和商界领袖的计划经常被广泛报道 公众意见调查记录了价值观和需求的改变 而你们金融服务领域的专门调查结果也经常可以在行业杂志中看到
还可以在自己的银行里做点小实验
比方说，你正在考虑大幅转变银行的关注焦点，打算大力向中小企业、专业人士或特定行业提供贷款 可以指示一个分行或者部门向指定领域全力冲刺一段时间，就好像化学品公司在大举动作之前先搞一个实验工厂 这样就相当于是建立了一个检验你的新愿景的实验室
你对于银行的愿景必然是面向未来的，所以你必须要研究那个时候的总体形势
比如长期趋势，特别是人口构成和资源使用方面的趋势；国际、国家、地方以及企业层级的规划文件；各种组织中的政策制定者的意图和愿景；公众意见调查；将在未来大行其道的现
对于未来还有一些结构性的线索
比如说，你可能得出结论，认为除非政府加强管制，否则还将有更多强有力的竞争对手进入银行业，行业洗牌在所难免 可以关注这些潜在竞争对手的结构变革以及举措，包括嘉信理财、美国运通等其他银行，并且勾勒出一旦这些改变成为事实，市场会变成怎样 接下来，你就可以研究这些情况对特定的客户群、总体经济形势、投资者、银行界以及具体你所在的这家银行会造成怎样的影响
可以获取很多不同类型的预测以供研究：经济展望、人口统计学分析、行业预测等 可以探索一些或许会对未来造成影响的思想观点：哲学书籍、科幻小说、政党论坛，以及知名社会学家、政治科学家和未来学家的著作。从研发实验室中，专业会议的技术论文上，政府报告里，都可以听到未来技术发展的先声
需要有预见性，这样才能判断出愿景与组织所处的环境能否很好地匹配；同时又需要懂得回顾历史，这样愿景才不会与组织的传统和文化发生冲突 需要有全局性的眼光，以解读可能的发展与趋势的影响。他们的眼光要有深度，看待全局的时候能有适当的细节和正确的角度。同时又要能够眼观六路，把握住竞争对手和其他关系人对于组织的新方向的反应。他们还需要能够随着环境的改变而不断审视过去构建的种种愿景。 决策时还必须学会多维度地考虑。比如考虑适当的时间范围以及画面本身的简单程度（或者说复杂程度）；在多大程度上是过去的延续，多大程度上是彻底的转变；有几分乐观主义色彩，几分悲观主义意味；现实性和可信性如何，以及可能对组织产生怎样的冲击
都有哪些机构与银行的未来有利益关系，它们希望出现怎样的情况？ 有哪些指标能够说明银行的绩效水平？如何测量？ 如果银行继续沿着当前的道路走下去而不做大的改变，结果会如何？ 如果银行外部的环境将要发生大的改变，你可以得到哪些早期预警信号？ 你可以采取何种方式来改变当前的进程？这样做的后果将会怎样？ 你的银行具有或者可以获得哪些资源供各种可能的未来条件下使用？ 在银行及其所处环境的各种可能的未来情况中，哪一个最有利于银行的生存和成功？
愿景审查。研究组织的特性，包括其当前的使命、策略和价值观 范围框定。就新愿景应具有哪些特点作出决策 承继探讨。探索对于新愿景的形成具有影响作用的趋势和发展过程 愿景选择。列出各种备选的愿景并进行评估，最终选出一个最理想的愿景
马丁·路德·金就是这样一个民权运动的化身和宣传者 惠普公司总裁兼CEO路易斯·普拉特（Lewis Platt）传达愿景的方式要低调得多，他把30%的时间用于和客户在一起，30%的时间走访惠普遍及110个国家的办公室，并且，“每周花费数十个小时的时间来回答语音邮件和电子邮件。”
社会结构为其成员和利益相关者提供了生活背景（意义）和为之全情投入的对象 它是一种对于组织中的事件的共同解读，这样组织成员就能知道自己应当作出怎样的举动才能符合预期 它塑造了对于组织的基本价值观和哲学（也就是员工所坚信并感觉自己在为之奋斗的那个愿景） 组织的社会结构还是一种控制机制，能够许可或禁止某些特定类型的行为
首先，有一个或一群创始人走到一起来提供某种商品或者服务
创始人对自己的产品持有一定的态度和价值观，他们所提供的商品或者服务也有一定的特性，让人知道应如何使用
其次，市场、产品或者服务都会有一个定位，以便在大环境中得到一个独特的小环境 最后，组织中会形成一个回报机制，这个机制将随着创始人的态度或风格、组织的目标、各种流程的运作方式等因素而演化转变
随着组织的成长，有更多的人加入，使一些事务范围得到加强，另一些事务范围则被改造，还有一些人会离开，因为他们不适应这个组织或者无法将其引向自己所希望的方向 管理层试图转变组织的目标、采用新的工作方法或者进行任何根本性的变革时，文化不仅不一定能够提供帮助，反而有可能打败他们的努力
乔丹制造公司（Jordan Manufacturing）的一切都是超级的：超级利润、超级政策、超级产品、超级产能、超级潜力 他经常用自己的言行告诫员工要挺起腰杆做人。他坚持每周至少去车间两次，嘉奖那些表现出众的员工，问问大伙儿家里是不是都好，顺便感受一下车间的气氛 杰克逊的竞争策略建立在质量与服务的基础之上 首先，你得确实有一套；不论你是搞市场的还是管制造的，都必须对自己的本职工作很在行。然后你要有远见，做人要干净，要艰苦朴素，不要假模假式的、要极度的有责任感，不要打扮得花里胡哨的 稳扎稳打地扩张公司规模，增加利润，分享财富，让每一个人都能在工作中找到满足感和快乐
通用汽车和多数大型复杂组织一样，都有着一种界定明晰、规则清楚的正式结构；有着正式的委员会结构，“财务”人员和“运营”人员之间泾渭分明 组织规划的两大原则
各项业务应由相应的最高管理者全权负责。最高管理者领导下的组织应当具备各种必需的职能，能够自行运作，合理发展 要实现合理的发展并对公司的活动保持适当的控制，一定的中央组织职能是绝对必需的
通用汽车的管理哲学中包含了这样几个核心价值观：尊重权威、不搞特殊、忠诚
“敬上”姿态最常见的文化表达方式是用特殊的语言或词汇来专指高管所在的地区 通用汽车那些大权在握的高管们都忙着在自己的办公室里研究问题，分析如山一般的数据，举行会议，制定干系重大、思虑周详的决策
创造一个新的、吸引人的、能够把员工队伍带动起来的愿景
社会结构的转型必须是从组织的顶层开始的，由CEO启动，并且得到了董事会以及最高级别官员圈子的全力支持。如果CEO的行为能够和他所倡导的组织行为准则和价值观相一致，那么成功的把握就又大了几分
让大家为了新的愿景而全情投入
“投入”不仅是口头上的服从，仅仅聊一聊、交换一下看法是不够的。至少还要用多种方式反复阐明愿景，包括从造成的冲击最小的“政策陈述”到招聘目标和方法的修改，专门为了支持新的组织价值观而进行的行为方式培训，为显示和加强新愿景而对各种共同象征的修改和调整等多种手段
将新的愿景制度化
管理的流程、组织结构以及管理风格也都必须为新愿景下的价值观和行为方式的改变提供支持
信任度的高低是领导力水平的重要指标 信任是求不得、买不来的，只能去“赢得” 信任是所有组织的基本组成成分，是维持组织运转的润滑油，难以捉摸，十分重要
领导者为组织设置的愿景必须清晰、可行，且有吸引力。通常我们认为创建这种愿景是领导者的工作，因为愿景是整个组织的共同信念的基础背景 领导者的定位必须清晰。我们所信任的是在组织中的定位清楚，并且知道他们如何给组织在大环境中定位的领导者
一个有利细分市场：人们需要一种廉价、现做、可靠、可以很方便地买到、吃到的餐食 肯德基对自身各个方面的定位都是围绕着这个细分市场来进行的：
一种采用低价原材料，具有特别风味的独特食品 一个使用廉价劳动力、标准化设备与操作程序的生产程序 一套具有极大规模经济效益，用严格的质量控制来保证一致的采购体系 一条基于成千个交通便利、特征明显、面积不大的店面的配送链条，以及一个能够适应财务、促销和采购集中化、生产和销售高度分散化的状态的管理架构
肯德基在设计自己的小环境（细分市场）时做了如下选择：
公司的目标消费群体及与之互动的原则 需要展开合作的供应商的类型与合作方式 店面的地理位置 公司将要涉及的媒体、劳动力市场、技术等类型
第一大不同点：复杂度
组织所处的环境远比自然环境复杂得多，因为组织所面对的环境中不仅有自然要素，还有人的因素 与自然环境相比，人往往缺乏规律性和重复性，具有非理性和不可预测性 组织不仅必须和其直接环境互动（如供应商、消费者以及毗邻的组织），还要和很多技术、法律、社会、经济、体制等因素打交道，它们对组织的行为设置了诸多限制，而组织对于这些限制的直接控制力很低
第二大不同点：时间性
在自然界的大多数系统中，改变都是缓慢的，动辄以千年为时间单位。而在人类的系统中，变革可能发生得非常快
第三大不同点：选择力
生物体的改变是自然选择的结果，而人类组织的改变却是他们自己有意识选择的结果 实际上，组织的定位决策在很大程度上就是设计一个适合于自己的小环境 组织可以自己选择所有的直接环境和很大一部分间接环境
随机应变。采用这种方法的组织是在事情出来以后再根据情况做出改变 改变内部环境。领导者可以不是坐等改变影响到了自己再想办法，而是预测变革的走势，抢先一步采取行动。从短期来看，他们可以对将要受到变革影响的部门进行资金、人力或设施的调配，从而改变组织的定位 改变外部环境。组织也可以闻风而动，对环境本身下手，使变革适合于自己的需要，这就像交响乐中的第一个乐章构成了其后各个乐章的环境基调。方法有很多，比如说广告宣传和游说活动，以企业家精神和创新精神开辟新的营销定位等等 在内外部环境间建立新的联系。采用这种方式的组织会尝试在其内部环境和预期的外部环境之间建立一种新型的关系。在短期内，可以通过谈判和讨价还价而让内外部环境都发生一些改变，使它们能够更好地彼此相容。在长期内则可以通过纵向整合、合并、收购或者体制设计的创新来实现新型的关系
案例：环球航空，鉴于航空器技术的进步和来自没有成立工会的新航空公司的竞争，以及消费者对乘坐飞机的态度的转变，航空业正在改变，希望可以找到几个新的前进方向
在未来的20年里，这些利益相关者分别会希望环球航空做些什么？避免什么？
如果20年后，你又回到了公司，想要知道那时候的环球航空是如何给自己定位的，并且衡量一下这些年来公司的状况如何，你会向手下人问些什么？
在未来的20年间，有哪些事情，一旦真的发生，就会对环球航空造成生死攸关的影响；换句话说，有哪些发展非常重要，即便目前看来可能性并不大，却也仍值得我们关注；我们首先来想想有哪些事情一旦发生，就会打破航空业的格局和竞争态势
效率出现突破性的提升。技术进步减少了航空公司运营中所需要的工人数量，比当前水平降低了25%以上 有航空公司破产。一家或多家当前规模很大的航空公司申请破产 商务旅行减少。由于电信会议和其他先进的计算机与通信技术的迅速发展，商务航空旅行的总量停止增长 政府监管。航空业监管放松的局面出现逆转，行业重新受到严密监管以改善经济效益或者安全性
填写方法：
在各个单元格内分别填入一个数字来表示某个事件一旦发生，将对另外一个事件出现的可能性或者对于某个趋势的发展构成怎样的影响 可以简单一点，比如从+3代表的会大大提升另一事件变成现实的可能性，到用0表示的没有影响，再到-3所代表的会大幅削弱另一事件成为现实的可能性 灰色的区域不用填。比如3-2单元格中的+2就表示如果商务旅行减少，有航空公司破产的可能性就会增加
建立一个趋势监控机制，对环境的改变提出早期预警 寻找更多的航空燃油供应商，以减少对当前供应商的依赖性 将更多的旧飞机卖掉，然后租回来使用，这样将来如果飞机的设计有了重大技术改变，公司不会受到太大影响
改变航线的构成 对飞机进行改装，以增加可用的座位数量 改变组织结构，加强对市场的关注程度，增设专门部门来关注一些特定的市场
加强游说，争取让航空公司在石油短缺时能得到优待 开展新的广告活动，加强国外旅游对于退休人士的吸引力
与工会达成协议，将工资中的一部分作为奖金，只有公司实现了盈利才发放 买下一家连锁旅行社 努力与一个国家达成协议，获得他们国内航线的管理权
所有领导者都要努力克服阻碍变革的阻力，这是一个巨大挑战
人们抗拒变革的主要原因有：对变革的目的缺乏了解；变革导致了太大的不确定性或者扰动；人们认为变革对自己或者组织构成了不利影响
定位决策的目的是建设一个利益一致、环境共享、相互信任的小集团
这种小集团通常完全是组织内部的，就像环球航空这个例子一样 但越来越多的领导者开始把这种小集团的感觉加以延伸，让一些经过筛选的客户和供应商来参与一些重要决策，比如产品设计、分销方式等
领导者负责掌管组织内部人们的行为方式及其道德准则和规范，包括：
以身作则 领导者可以通过对身边人的选择，说明组织存在的意义，鼓励正确的做法，向内部和外部人士阐明道德立场，来设定一个道德基调
承认并分享不确定性 坦然接受失误 未雨绸缪 善于处理人际关系（如善于倾听、培育新人、处理价值观冲突等） 具有自知之明
组织的学习是组织获取并应用新知识、新工具、新行为方式和新价值观的过程 组织层面的学习是通过对周围环境的反馈及未来变化的预测来进行的。不论在哪个层级，新获得的知识都会转化成新的目标、过程、预期、角色架构以及衡量成败的标准。 相互信任、共同的价值观、良好的内部沟通、高压下的决断力，以及外部条件发生改变时的迅速反应的能力等都是小队必须要学习的。学习途径通常包括：作战前的团队训练和战时的汇报会、总结评估会，以及战斗过程的强化作用 整个部队还必须学习如何应对多种不同的战斗形势，包括不同的敌人、不同的威胁、不同的任务、不同的地理环境以及不同的准备时间等
维持性学习是指获得已有的固定不变的观点、方法及规则，并用于处理已知的、重复出现的情境。它能够提升我们解答特定问题的能力。这种学习的目的是维系现存的体系或已经确立的生活方式 创新性学习的难度更大，因为它着眼于使组织做好在新环境中运作的准备，这种学习需要预测未来会出现而当前又尚未出现的情形。创新性学习无法在熟悉的情境中进行。实际上，“构造新情境”本身就是创新性学习的任务之一。创新性学习要应对的是新出现的问题，有些问题非常独特以致不可能通过尝试与错误来进行纠正性学习；有些问题尚没有解决办法；有些问题甚至都不能准确地知道其是如何形成的
重新解读历史。每个组织都有着自己的经历与传统，这些经历与传统有时会在传奇和趣闻轶事中体现出 实验。组织可以通过进行控制性实验并研究其后果的办法来检验自己对形势走向的假设是否正确。企业在市场调研中经常使用这种方法。 可比性组织。组织可以通过观察其他相似企业的经历来学习。公司的领导者阅读行业相关的出版物，参加行业协会，与其他的领导者讨论行业面临的共同问题。 分析过程。很多组织通过有意识地分析外部环境的变趋势，发现新兴的问题并探索新的解决方法来学习
一种常见的模型形式就是蓝图：它描绘了提议的设施、产品或者设备。通过对蓝图的研究，组织里的个人和集体就可以对提议的设计形成共同的意见，而且能够探讨它的优缺点和合理性。从理论层次上描述提议的营销计划或者财务策略的“思想碎片”也同样可以起到变化模型的作用。分析包括了大型的线性编程模型、计量经济学模型、财务报表模型等，这些模型能够帮助人们思考“如果怎样，将会怎样？”的问题。建立复杂的模型的原因只有一个，就是将这些模型作为工具来帮助个人和组织学习系统所呈现出的状态。
培训与教育。许多组织都非常重视正规培训。实际上在美国，培训和发展本身就是主要的产业之一，其在规模与总体支出上与全美所有大学、学院等传统高等教育不相上下 反思学习。当组织的行为与变化了的实际的外部环境发生冲突时，反思学习或者叫剔除陈旧知识经常会被忽视。有些问题的出现比如失去了一名关键客户，会引起组织反思自己的基本假设正确与否，并重新进行排列组合
一个经常需要花费几个月的时间分析项目并且在行动前要仔细考虑的公司变成了快速运转和勇于试验的企业。关于他们的一种新的说法是“上午提出计划，下午投入实施，晚上进行评估”，虽有些夸张，但亦不远矣。 从一个几乎完全依赖自己的专利技术的公司变成一个拥有许多策略联盟的企业，有一些联盟曾经是尖刻的竞争者，例如微软、甲骨文等竞争对手 企业文化从内部提拔人才，稳定的组织结构，一流的服务和技术优势，转变为增加外部引进人才，变化型的组织结构，高风险价值的企业文化。旧企业文化将被抛弃并最终逐渐被所有人淡忘，除了那些老一代员工
变革与尝试应该受到欢迎，思想交锋和新方案的提出也同样要受到欢迎 追求卓越的一般性动力以及为组织使命共同奋斗也同样需要被奖赏 新的价值观和组织安排也应该受到鼓励，以使知识的分享更加便利，并将个人的最低追求与组织的使命统一
首先，设计一个开放式的具有参与性与前瞻性的组织。开放式的组织的设计意图就是要与外部环境进行连续性的紧密的互动，要能够迅速而灵活地对新信息做出反应 其次，参与性是设计学习型组织需关注的第二大要素。时代-镜报集团的前任主席富兰克林·墨菲曾这么说道：“人们总是特别关注包含自身心血的想法。为此，他们愿意更努力地工作，并且更加投入，只为让它得以成功 最后，学习型组织的设计还必须关注计划性。这一点通常是通过建立一个有效的规划流程并且奖励那些使用这种流程来管理变革的人们来实现的
构成一个其他方法无法达成的信息网络 阶段性地迫使业务经理们开拓视野，用更广阔的角度来审视自己的工作 促成了关于目标、策略事务以及资源分配事宜的积极沟通 使管理者系统性的把握未来，对中短期的决策做到心中有数 能安抚人心，令人在面对未来时有良好的心态。因为未来的不确定感减少了，管理者会不再那么急功近利 能够促成更长期限的、关键时期能左右特定策略决策的专项研究的开展
一种领导者和追随者之间的共生的集体关系 这种关系源于追随者的愿望同领导者对这些共同愿望的理解之间的微妙的相互影响 领导力是具有“诱发性”的，即它能够发明创造出一种让追随者得以实现需求的机制。领导力实质上具有目的性和提升性 换而言之，领袖们通过利用自身才能，基于追随者们的关键价值观，选择特定的目标和愿景并创造出有利于它们实现的社会结构 在这个过程中，追随者的思想水平得以提升，比如开放、自由、公正以及自我实现的精神
如何搜寻可供选择的方案？ 搜寻的技术有哪些？ 对于那些还没有出现的东西，你怎么寻找可供选择的方案？ 在寻找最佳可行方案的过程中，如何避免出现伪可行的方案？
伟大的领导者确实如伟大的田径运动员、演员、画家般难得一见，但正如所有人都具有奔跑、表演、绘画的能力一样，其实每一个人也都具备领导潜
当我们阅读很多伟大领袖的生平传记时，会觉得他们似乎生来就天赋异秉，日后能成为领袖也是命中注定 事实上，领导者所需的能力和竞争力都是可以后天习得的，只要有学习的决心和正常的学习能力，人人都能学得会
而事实是：一些领导者确实具有这种魅力，但是绝大多数却不具有
产生这种错误观念的原因在于人们常常无意识的给予最高领袖们特殊的关注 实际上，组织的规模越大，领导岗位也就越多
真正的领导在于授权他人而非玩弄权术 领导者能够凭借一个有吸引力的目标，整合一个组织的力量，将美好的意愿变成现实
大多数高层管理者、经济学家和投资人都非常认同这一说法 我们认为这种说法既具有误导性又过于狭隘 只关注股东价值经常会导致作决策时忽视其他重要的利益关联方，从而严重威胁整个组织长期的生存和发展
领导者须担任起团队中的充满爱心的教练的角色，通过满足团队对包括人力、财务资源、情感支持乃至鼓励等在内的一切要求，来尽可能为团队减压 认可、发展和赞美个人所具备的技能将日益重要，甚至关乎组织生死 在一个全球化、多元文化的工作环境中，员工们有着不同的语言背景，迥异的价值观和效忠对象，这要求领导者不断升华自身在人际事务的敏感度、理解力和对人类多样性所能带来的最佳收益的认识
在动荡时找到方向 在提供优异的客户服务和商品的同时进行变革 为服务新顾客而主动吸引资源、寻找盟友 掌控全球化下的多样化 激发下属的乐观、激情、以及奉献精神 成为领导者的领导者（特别是知识工作者）的人
读书体会
END
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