读书笔记 | 像高手一样解决问题
图书简介
A 书名：《像高手一样解决问题》
B 作者：伯纳德·加雷特 & 科里·菲尔普斯 & 奥利维耶·西博尼
C 出版社：浙江教育出版社
D 出版时间：2021-07-01
E 读完时间：2024年6月8日
笔记摘抄
前言
1. 快思考&慢思考
快思考，也就是所谓的系统一思维。系统一思维在很大程度上是不知不觉的、自动的、无意识的。在快思考时，我们会将注意力局限在眼前的信息上，不会去想方设法寻找那些能帮我们更好地掌握情况的信息，卡尼曼将这种倾向称为“眼前即世界”（What You See Is All There Is）（联想式思维、建构故事）
慢思考，系统二思维，是主动的、自发的。慢思考需要努力集中注意力，并进行有意识的思考。但这种努力要付出认知上的高昂成本，心智能力是一种稀缺的资源，我们需要将其分配到问题之上（逻辑化、理性、依循方法有条不紊、拿出调查的态度）
2. 当我们不再假设自己了解事实真相，而是去质疑我们所掌握的信息是否充分，并去努力寻找更多的信息时，我们就更有可能克服自身的局限，换一个角度去审视问题，从而得出不一样的，甚至更加优秀的解决方案
3. 问题解决过程之中的核心障碍——因思考速度太快（或太懒）而妄下结论的倾向
4.在全部管理层级上，问题解决能力是排名第二的重要竞争力。经济合作与发展组织成年人技能调查显示，对于要求快速成长、具备较高管理技能的专业和技术岗位而言，解决复杂问题的能力非常关键
5. 针对专长领域之内的问题，专家比新手有优势：专家针对这些问题能调用更加丰富、成熟的思维模式，能通过与过往问题进行类比，更好地识别并理解现有问题。
专家也会运用其专业领域中更为有效的问题解决策略，更审慎地评估约束条件下的潜在解决方案，并通过打磨解决方案来更有效地掌控其问题求解进程
当他们面对专业领域之外的问题时，或者当他们所在领域的任务条件发生变化时，他们却往往表现得和新手无异，甚至还不如新手。在面对超越自身专业领域的问题时，专家丰富而细致的思维模式，会限制他们理解问题并寻找解决方案的能力。思维模式是僵化的，很难改变，尤其是在有过成功先例的情况下。专家可能会被自身的专业知识所束缚
当解决问题的人在某个特定领域拥有深刻而丰富的经验时，他们脑海中的知识非常明晰，很容易随时提取，而这就让他们在新情况下更容易注意到相似的特征，忽略那些不同的特征，并给出肤浅的类比和拙劣的解决方案
当你的工作范围超出专业领域，或者你的工作性质发生变化时，经验并不能很好地为你提供指导
6. 未知的未知
定义不清的问题，是指目前的情况、期望的结果以及两者之间的关系很难说清楚。复杂问题通常一开始都是定义不清和非常规的。非常规的问题都有其特点：我们不会经常遇到这类问题，没机会发展出解决这类问题的经验和专业知识
“未知的未知”，意思就是指解决问题的人在解决其不了解的问题时所面对的不确定性。在面对复杂问题时，我们根本不知道提出什么样的问题才能问到点子上
以创业为例，创业就是创业者寻找有价值的客户问题，尽心解决，换来钞票的过程。创业者识别出重要且广泛存在的问题，并开发出产品或服务作为解决方案，只要比竞争对手做得更好，就能提升企业盈利的机会
7. 专业知识的局限性
经验和专长会造成理解的错觉。在充满“未知的未知”的复杂问题面前，专家可能意识不到自身的无知，总以为在解决问题时能一眼看破全局
研究显示，在复杂决策的评估过程中，专业知识可能会让人过分自信，进一步加剧“眼前即世界”的快思考倾向，导致我们不愿意对问题进行深入调查和分析。专业知识在复杂商业问题的解决过程中是必要的，但不是充分的
8. 最近一项针对近14 000人参与的47项研究进行的综合分析显示，人们的智力水平，能对解决复杂问题的有效性中近20%的差异进行解释
9. 解决问题不能仅凭脑力，许多学者对问题解决方法的培训对人的影响进行过研究。一份针对70项此类研究的调查显示，对特定过程和技巧进行培训，对问题解决的实际效果有提升作用
第1章 问题解决的5大陷阱
1. 陷阱1：错误的问题陈述
① 案例-音乐行业也会跑调
音乐行业掀起一场针对文件共享行为的反击，第一道防线就是录音棚和CD制造设备。
2000年，唱片业接连起诉了与MP3相关的多个组织。美国唱片业联合会（Recording Industry Association of America，简称RIAA）起诉了MP3播放器制造商，18家唱片公司联合起诉了Napster网站
2000年到2009年，唱片公司经历了“十年寒冬”，三分之二的收入蒸发殆尽。事实是，由他们打响并告捷的这场战役，本就是大错特错
② 行业管理者将MP3和互联网技术所造成的问题定义为：
我们应如何终结（或极大地减少）音乐文件的非法共享行为，从而保护CD销售业务
音乐分销被技术的发展所改变，在这样的现实情况下，我们该如何赢利？
③ 对于苹果公司而言，真正的商业机会不在音乐单曲的销售上，而在iPod的销售上：2006年到2010年，iPod的年均销量超过5 000万台，而苹果公司的年收入也达到了80亿美元，为随后的iPhone与其惊世骇俗的巨大成功奠定了坚实的基础
④ 音乐行业所定义的问题，并非他们能解决的问题。在技术发展到一定水平，能将音乐转化为几兆字节的数字文件，同时伴随互联网的逐渐普及时，人们应该看清楚：强迫消费者花14美元去购买整张专辑，只是一种垂死挣扎的商业模式
2. 陷阱2：采用潜在的解决方案
① 案例-格莱珉达能酸奶的定位
达能在营养相关的研发领域在全世界居领先地位，因此有能力提供大量价格低廉的产品；格莱珉银行已经将其小微金融业务扩展到了孟加拉国最贫穷、最偏远的地区，尤努斯也是众人眼中不可撼动的“穷人英雄”
所有的格莱珉银行分支机构，都属于“社会业务”，即不产生亏损或分红，收入只用来维持运营的慈善组织。达能尚未进入孟加拉国，而里布很希望能在孟加拉国这样的国家尝试通过社会业务来推广达能的产品
消缇多是奶制品，储存和运输需要冷藏。鉴于孟加拉国的气候特点和基础设施不完备，冷藏链很难得到保证。若是推广某种无须冷藏的干燥的或状态稳定的食品，可能会获得更高的效能，但达能将重点放在了“更加健康”的奶制品上，在几年前就将其饼干和零食业务卖掉了；另一个选择是生产干燥的婴儿食品，达能仍在生产此类产品，但管理层认为向穷困的妇女销售婴儿食品，争议性太大，风险太高
孟加拉国人认为牛奶是稀有的奢侈品。牛奶的供应和价格波动极大，而这就使得消缇多的成本无法得到有效控制，非常不稳定，而价格也超出了当地居民的支付能力
企业对于消费者需求的判断同样存在问题。达能在研发上斥资巨大，就是为了让产品包含必需的营养成分。消缇多的营销定位，是作为一款提供儿童营养解决方案的产品，这只有在经常食用的前提下才能产生效果。但是当地的消费者只是将这款酸奶当作零食，偶尔购买
该企业还面临着要去农村地区推广产品的挑战。在格莱珉小微金融（由“格莱珉女士”进行分销的小额信贷产品）的经验基础之上，格莱珉达能食品有限公司拉起了一支由独立女性组成的销售代表团队，即“消缇多女士”，让她们挨家挨户地去推销消缇多酸奶。他们认为，这是将产品推广到农村地区的唯一方法。创建起这样一支销售团队，给穷困女性提供了工作机会，也为格莱珉达能食品有限公司的扶贫目标做出了贡献
格莱珉达能食品有限公司聘用的女性数量总是会随着牛奶供应及其引发的产品价格变化而出现巨大的起伏；绝大多数消缇多女士都不会在这一职位上坚持太久，原因在于她们无法通过销售消缇多酸奶来赚到足够维持生活的钱；通过这样的分销网络，格莱珉达能食品有限公司向乡镇中产阶级销售的酸奶量远远超过了向穷困居民销售的酸奶量
创造并销售能为最大数量人群的健康做贡献的产品，成为达能战略中不可分割的一部分。格莱珉达能食品有限公司的经历，还为达能社区的创建奠定了基础。达能社区是一个由该公司支持运营的非营利组织，如今已成为全世界最成功的社会业务网络之一
② 将问题摆上桌面时，他们发现孟加拉国有40%的儿童存在发育迟缓的问题，是全世界所有国家中最严重的一个
尤努斯和里布通过对其合资企业的经营范围进行限定，将一个重大的全球化问题缩小为一个他们可以掌控的问题
达能也对这一行动投入了海量的资源，以极快的速度迅速成立格莱珉达能食品有限公司，与典型的投资决策相比，此举可谓风驰电掣
销售渠道的选择，是建立在格莱珉银行的分销系统可以被复制到格莱珉达能食品有限公司的假设之上的
在产品端，人们假设，解决方案就存在于达能现有的产品之中
即食治疗性食品（RUTF），在世界卫生组织和联合国儿童基金会的倡导下，这类食品如今正在用于帮助数百万非洲儿童提升健康水平。5该产品是混合了脱脂奶粉、维生素和矿物质的花生酱，能提供充足的营养物质。这一产品能在没有冰箱冷藏的情况下在家中储存三到四个月，就算在热带气候条件下也不会变质
3. 陷阱3：套用错误的框架
① 案例-如何招到优秀的员工
A 三个问题
第一个让她心存顾虑的问题是招聘决策的质量
第二个是发现了公司招聘过程中可能存在偏见的一些迹象：CallCo真正聘用的少数族裔员工的比例，远低于该公司求职者中的少数族裔比例
第三个担忧也很重要，而且其紧迫性甚至更高：招聘和培训人员的成本已经失控
B 选用BigHRData（性格测试）
利用机器学习算法，BigHRData可以识别出与较长在职者相关的性格特征，并选择具有这些特征的申请人
只面试那些评分较高的申请人，减少了对每个求职者的面试次数
利用数据而非人为喜好筛选简历，确保了选择的不偏不倚，而这也是一道坚实的防线，让人没法指控公司对少数族裔存在歧视
② 假设
第一个假设是，在线人格调查问卷可以测量“性格”这种极富主观意义的东西。并非所有的性格测试都是可靠的。一个问题是，在某些测试中，如果同一个人参加了两次，那么两次的结果可能会大不相同。另一个问题是，申请者是否会刻意表现出他们想要表达的性格特征，并由此在问卷测试中操纵性格特征
第二个假设是，性格是该公司员工高流动率的一个重要驱动因素
③ 因素分析
BigHRData给出的解决方案，就是采用将性格与任职时长等结果相关联的框架和推理方式。选择这一框架，就意味着在分析中将其他可能更为重要的因素排除在外了
识别出那些因找不到更好的工作而不得不留在CallCo的员工身上所具备的任何雇主都不喜欢的性格特征，而且还会在求职者身上去寻找相同的特征！这种做法可能的确会降低人员流动率，这也是该模式在其他公司获得成功的原因
④ 隐含的假设
“在职年限是性格的函数”。而丽莎在进行离职面谈后提出的另一种观点认为：“在职年限是由多种因素决定的，包括工作满意度。”虽然这两种观点并非相互排斥，却可以得出截然不同的结论
⑤ 框架告诉我们，在特定的情况下应该注意什么，哪些变量是重要的，并为我们提供了一个解释和理解该情况的故事线索
但是框架和理论一样，存在一个隐藏的本质特征：在建议我们应该关注什么的同时，也在告诉我们应该忽略什么。框架是对现实的建构
我们观察并关注框架之中的内容，却忽略框架之外的事物
⑥ 马斯洛之锤”（Maslow's hammer），马斯洛抓住了这种偏见的本质，他曾说过：“我想，如果你只有一把锤子，那么就非常容易将所有东西都当作钉子来对待
⑦ 我们必须认识到用来理解和解决问题的概念框架中所隐含的假设
4. 陷阱4：将问题狭隘化
① 案例：杰西潘尼的新战略
杰西潘尼的销售额从2006年的峰值持续下滑，销售回报率少得可怜，仅为1%～3%，远低于竞争对手4%～5%的回报率
两大解决方案
约翰逊打破了杰西潘尼之前对促销和打折活动的痴迷（仅2011年一年就举办了600次促销活动），以简单明了的日常低价策略取而代之
将店面改造成由李维斯（Levi's）和玛莎·斯图尔特（Martha Stewart）等品牌一一排列的精品店样式，布局宽阔通达，中间还设计成了城市广场的样子。作为改造计划的一部分，公司鼓励员工保持自己的着装风格，许多员工还配备了手持结账设备
② 营销策略：以不打折的价格在外观炫酷的商店里销售品牌产品，以及以史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）风格的主题演讲推广产品，似乎都借鉴了苹果公司的做法
③ 背后的原因：约翰逊指出问题可能在于商店对消费者的吸引力，但他几乎没花时间和精力去调查其背后的；完全没有就公司的运营状况提过问题；杰西潘尼的关键问题就是其消费者主张。但关于为什么消费者会对杰西潘尼感到不满意，关于这家商店，消费者喜欢哪里、不喜欢哪里，约翰逊似乎并不知道答案，也没想过要去寻找答案
我们的核心顾客比我自己所理解的更加依赖优惠券，更加喜欢使用优惠券。”作为杰西潘尼的首席执行官，约翰逊不了解其核心客户对优惠券和折扣活动的钟爱，也说明他对问题的理解十分肤浅
约翰逊完全没有意识到自己这套解决方案可能存在不确定性，就直接假定自己是正确的，并迅速进行了全美范围的部署
约翰逊没有意识到自己对杰西潘尼的消费者的理解是多么肤浅，武断地采用了受苹果公司启发制定的解决方案——不打折的品牌商品，由充满个性的销售人员在装潢精致的环境中进行销售，而品牌形象则呈现新颖的极简主义风格。约翰逊的思路假定，杰西潘尼的客户与苹果商店的客户是没什么两样的，而事实证明，这一假设是错误的。同时，这一假设也解释了为什么约翰逊认为没有必要对自己的解决方案进行试点
④ 我们还应该抵制全身心集中在同一个解决方案上的诱惑，为手头的问题生成多个潜在的解决方案。这样，我们就能通过原型化和对潜在解决方案进行测试的方法，来确定最佳解决方案，避免“孤注一掷”
5. 陷阱5：无效沟通
① 案例：无害的脂肪与有害的糖
研究显示，导致肥胖、糖尿病和冠心病的主要原因，是糖的过量摄入，而非脂肪的过量摄入。这一事实，是英国科学家约翰·尤德金（John Yudkin）在20世纪50年代后期发现的
2009年罗伯特·拉斯蒂格对研究进行总结，并提供证据，证明果糖是导致全球肥胖大流行的“毒药”。虽然尤德金充满预见性的著作也提出了同样的见解，但拉斯蒂格说，在完成研究之前，他从未听说过尤德金
一个主要原因，就是正确的故事所采用的传播方式颇为拙劣，而错误的故事所采用的传播方式很有说服力
人们普遍认为，导致肥胖和心脏病的罪魁祸首是饮食中的脂肪而非糖。对这一现象的其他解释，就是尤德金在传达自己的观点时采用的方法比较缺乏说服力
尤德金的核心论点相对直截了当。他知道，人类从一开始就是食肉动物，就连母乳中都富含饱和脂肪，而人类历史上从未发生过大规模的健康问题。相比之下，精制糖在人们的饮食中只存在了几百年，这就令其更有可能被认定为是造成现代人面临的健康问题的罪魁祸首了
② 仅仅正确是不够的，如果你不能说服决策者采纳你的方案，那么整个问题解决过程就变得毫无意义
6. 五大陷阱
第一，错误的问题陈述，可能导致人们得出不相关的解决方案 第二，采用潜在的解决方案，会导致解决问题的人相信某个解决方案是有效的，而忽略测试步骤，也看不到那些证明该解决方案不会起效的证据 第三，套用错误的框架来理解问题，会使我们对问题的重要方面视而不见，导致我们给出无效且代价高昂的解决方案 第四，将问题狭隘化，会刺激人们想到肤浅的类比，形成不恰当的解决方案 第五，无效沟通，就算我们克服了前四个陷阱，有价值的解决方案也不会自我推销，“酒香也怕巷子深”。沟通不畅的解决方案与不着边际的解决方案同样无效
第2章 问题解决4S法
1. 4S：陈述（State）、建构（Structure）、求解（Solve）和推销（Sell）
2. 以假设为驱动的问题解决方法
① 形式逻辑的原则之一，就是关于提出假设和验证假设的概念
提出一个基于理论的假设，设计一个实验来对其进行验证，并将研究结果拿出来与同行进行比较和辩论
通过快速锁定一个可能的解决方案，顾问们就避免了对所有虽有可能但可能性不大的答案进行探索的痛苦过程，这样的陷阱被顾问们戏称为“将海洋煮到沸腾”
逻辑限定，我们要能以独立于假设的方式来对某个假设进行测试
证明一个假设和反驳该假设的对立面，在逻辑上是等价的，在实践上应该毫无二致
② 偏见干扰的防范措施
作为局外人，他们在原则上对任何建议都不存在既得利益。可能已经有一个假设摆在桌面上，但这个假设不会是他们提出来的。保持中立，并不能消除证实性偏差，但若在政治或经济上存在利益牵扯，则会让情况变得更糟 咨询顾问在工作中采用团队协作的方式，他们所接受的培训就是团队成员间互相挑战，互相质疑 咨询顾问在PSAC方面要不断学习，坚持实践
因为有越来越多的组织使用设计思维，包括营利性组织和非营利性组织、教育机构、政府部门等 因为设计思维的确能发挥作用，能帮助解决问题的人士以传统分析方法无法破解的方式去处理高度复杂、难以理解的问题
设计人员构思出一套行动方案，刻意创造出全新的人工制品作为解决方案，将现有的情境转变成为理想之中的情境 对于每一个需要解决的问题，都存在一个需要设计出来的解决方案
溯因推理就是我们利用有限的观察结果为数据生成最合理、最简洁的解释，这种解释可能并不正确，必须经过检验和论证 运用设计思维的人们，会压制他们自身对问题的假设，利用在观察用户的过程中产生的理解，来提出有关解决方案的假设 随后，人们会以原型的形式对这些假设进行迭代测试，使其收敛为最合适的解决方案
公司总体上是盈利的，但其下属的两个业务单元——“冥王星”和“天王星”，却是入不敷出的状态
② 管理团队的想法：
一些人认为，亏损部门的问题是市场需求暂时下降造成的，他们相信，只要经济情况开始好转，问题就会自行化解
另一些人认为，这些问题完全是由运营造成的，他们坚持认定只要能提高生产效率，就可以恢复盈利
还有一些人认为，扭亏为盈是不可能实现的，他们建议将冥王星和天王星卖掉或关掉，就算这种做法可能会引发劳务纷争也在所不惜
③ 特蕾西必须确定一项最适用的行动方案（一项问题解决任务），并将解决方案推销给董事会（沟通任务）
A 问题陈述
特蕾西需要迈出的第一步，是将正确的问题陈述出来：第一个问题，可能并不是“问题出在哪里”，而是“我所了解的情况，是否足以将问题说明白”
我们不了解亏损的程度。冥王星和天王星的损失是威胁整个公司的生存、亟待解决的紧迫问题，还是没什么影响、无关痛痒的小问题？两者完全不属于同一量级。同样，我们也不知道特蕾西的目标：也许家族企业的掌门人希望她来创造最大化的股东价值，就算这样做意味着要收缩公司规模也无所谓；或者，他们会出于社会责任、声誉或其他考虑，更在乎整个公司的完整性
探索过程：收集基本的数据，展开严谨的思考
我们需要一些关于公司近期业绩的数据。特蕾西也需要亲自前往天王星和冥王星的生产基地，在那里花些时间，并与客户见面交流，和董事会成员共同讨论他们的目标。若想将有点复杂的问题说明白，上述活动是必须去做的最基本的调查工作
B 问题建构
以假设为驱动的思路，是从关于解决方案可能是什么的一个假设起步，对其进行测试和验证的过程，会增加证实性偏差的风险，让我们难免掉进采用潜在的解决方案陷阱
举例来说，特蕾西假设太阳公司应该将冥王星和天王星卖掉
从逻辑上讲，这一假设若是真实的，那么许多因素都必须是真实的。比如，即将被卖掉的部门必须可以随时与公司的其他业务拆分开来，必须有一个能给出合理价格的买家，等等
如果特蕾西选择了这条路，那么就应该列出这些条件，并将每一条拆分成更小的要求
以问题为驱动的思路，要求我们将问题拆分成由小元素组成的“问题树”
问题树是对问题进行全面建构的一种方法，以系统化的角度来审视问题的不同方面，对解决方案不带任何预设的想法
这种思路的好处，就是可以避免掉进采用潜在的解决方案陷阱。而其缺点在于，建构问题树比建构假设金字塔难度更高，需要更多的时间
运用设计思维的人需要利用他们了解到的关于问题是什么（陈述阶段）的知识，去构思应该怎么样
要从对问题空间的理解着手工作，在理解的基础之上，他们要合成一套必须通过有效的解决方案去应对的设计要求
这些设计要求，就是解决方案必须为用户提供的好处，它们也是形成概念、建立原型和测试阶段的指导思路
设计要求加总在一起，就构成了应该怎么样的模型，可以为解决方案的搜寻提供指引
C 问题求解
如果假设应该卖掉天王星，则需要找到证据来支持由她的中心假设拆分而成的每一个说法，产生两种可能的结果：
发现了证明假设错误的明确证据，可能会将假设彻底推翻。在这种情况下，她会自然而然地想出另一个不同的假设：“如果X不对，那就试试其他想法。
假设得到了确认。但全盘接纳、整体确认的情形十分少见。更多的情况是，在对假设进行分析的过程中，人们也会对假设进行改造或打磨。
问题拆分之后，我们可能会发现，冥王星遇到的困难源于客户日益积累的不满，其中有产品吸引力不足的因素，有客户偏好变化的因素，还有竞争对手发布更优质的产品的因素
在这样的情况下，问题树得出的是一套完整的诊断，但其本身并不能给出有关解决方案的建议
冥王星应该怎么做，才能令其产品再次取得辉煌
我们无法通过将大问题拆分为一堆小问题的方法来给出答案，我们需要的是新点子
三条路可走
特蕾西可以一开始就提出假设，对其进行测试，以确认其可行性 她可以不带任何预想，将问题拆分为问题树，在分析过程中逐渐挖掘出可行的点子 若无法建构起问题树，或建构起的问题树无法产出达标的解决方案，特蕾西可以利用特定的概念形成技巧来生成新点子
5. 4S三条路径：以假设为驱动、以问题为驱动、设计思维
假设金字塔（如果你对备选解决方案抱有很大的信心） 问题树（虽然你还没找到靠谱的备选方案，但是可以对问题进行拆分） 以解决方案要求为基础，进行概念建构（如果用于拆分问题的方法不奏效）
第3章 问题陈述：TOSCA框架
1. 歌剧爱好者在《托斯卡》第二幕中，主角面临一些挑战。
① 事实
托斯卡的情人马里奥被逮捕，即将被处决 托斯卡忧心忡忡 她此刻最想做的事，就是将马里奥从大牢中救出，与他一起逃亡 但托斯卡是位道德标准很高的女子，有些事情是她不可能去做的，就算能救下情人的性命也是一样 警察局长斯卡皮亚从中作梗，他想要从托斯卡身上得到的东西，也是托斯卡不愿意付出的
② 托斯卡面临的问题非常棘手，但也一目了然——要如何在不屈服于斯卡皮亚的前提下，将马里奥从大牢中解救出来，关于这一问题的思考和解决方案其实属于博弈论理论家口中所说的囚徒困境，其中两位对手可以从合作中受益，但又禁不住互相背叛的诱惑
③ TOSCA框架
麻烦（Trouble）：是什么令问题真实地摆在眼前？（马里奥被逮捕。）
所有者（Owner）：这个问题是谁的问题？（托斯卡的。）
成功标准（Success criteria）：成功是什么样子的，会发生在什么时候？（逃跑。）
约束（Constraints）：限制是什么，资源、时间线、背景环境？如何权衡？（高尚的道德。）
行动者（Actors）：谁与此事利益相关，他们想要什么？（斯卡皮亚，他想要与托斯卡共度良宵。）
2. 麻烦：是什么令问题真实地摆在眼前
① 麻烦的基本定义，是期望与结果之间的差距
如果你希望收入增长，而收入出现了下降，就是一个麻烦
但是参照同样的定义，麻烦在我们的理解中也可以是一个机会
举例来说，如果你的收入以每年10%的速度在增长，而你有理由认为增长速度可以翻倍
② 提示
具体地陈述问题。不要接受虚假的问题，即我们根本不可能解决的含糊不清的抱怨
如果你负责运营一家客户服务中心，那么“我们必须创建起以结果为导向的文化”并不算麻烦，也不是可以解决的问题 “20%的客户呼叫尚未得到答复”是麻烦，可能是（也可能不是）公司文化问题的一个症状
不要让理解（或关于解决方案的想法）渗入你对麻烦的定义中
举例来说，如果某人说“我们的产品丧失了对客户的吸引力”，那么他是在说明自己的理解，而不是对某个症状进行描述 保持在症状层面的描述，应该是“我们产品的市场份额在过去一年间掉了5个百分点”。这很重要，因为问题不一定出在产品的吸引力上：市场份额下降可能是由多个因素导致的，比如竞争对手的举措，或分销力度的降低
提问“为什么是现在”
如果现实与愿望之间的鸿沟是个固有的不可化解的存在，比如“我们想要增加收入”，那么我们就很难找到问题陈述的坚实基础 当提出的麻烦在5年前就存在，5年之后依然会存在时，那么提问为什么之前没有采取行动，为什么现在情况变得如此紧迫，我们常常能从中得到极富价值的洞察
③ 对麻烦的观察，是问题陈述的第一步
此时，我们要向自己提问，思考我们正在处理的问题是否为人所熟知，是否能归入可识别的情境类别之中，是否可以通过标准化的处理手段进行应对
如果答案是肯定的，那么我们就能继续带着头脑中预装的清晰明确的备选解决方案来进行问题陈述
3. 所有者：这个问题是谁的问题
① 对症状的观察会引出有关所有者的问题：谁应该负责应对这些症状？
② 抗解问题
许多人认为当下的全球商业环境被短期主义的文化所主宰，而这种文化对资本主义和整个社会构成了严峻的威胁。但这个问题并没有一个明确的所有者
通常情况下，这种类型的政治和社会问题，都没有明确的单方所有者，也找不到彼此冲突、存在无法调和的矛盾的多方所有者
③ 对所有者的选择会影响到给问题下定义的过程
美国唱片业协会（RIAA）这个行业组织吗？RIAA的使命是发展行业利益
作为中立方，RIAA理论上不偏不倚地代表着所有从业者。但是，其真正的使命是游说，并无其他，其资源和技能也与这一使命相匹配
如果RIAA是问题所有者，那么解决方案的空间就要限定在RIAA所能做到的事情之上——游说、广告宣传等
RIAA完全可以将成功定义为“无论对盗版行为做什么，只要能让会员别再为此事来烦我就行”
问题所有者的身份塑造了解决方案的空间，也指明了问题定义的方向
清楚问题所有者是谁，还会带来另一个非常重要的结果。我们随后将了解到，问题定义是个迭代的过程，只有当我们做出了足够好的问题定义时，迭代才会停止 如果我们不知道谁应该对解决问题这件事负责任，就永远无法定义或解决问题
4. 成功标准：成功是什么样子的，会发生在什么时候
① 找到问题所有者的一大好处，就是可以直接向他提出问题解决过程中最关键的问题：“你想要什么？”
② 音乐行业的问题所有者是一家唱片公司的高层管理团队。如果我们在1999年时向他们提问“你们想要什么”，他们估计会给出“禁止盗版”之类的答复。但这个答复只不过是换了种说法来形容“麻烦”，也就是引发问题的情境，并没有触及问题所有者想要达到的实际目标
③ 有效的提问方式如下：“假设我们走入未来，看到问题解决的任务获得了巨大成功，那么这一天是哪天？我们会看到一幅怎样的景象？”这就开启了一场关于成功标准的开放式讨论
④ 在组织环境之中，这种提问方式不足以给问题解决团队带来足够的动力。选定一个目标数字，就算是凭空拍脑袋定下来的，也能带来实实在在的好处
这个数字能帮助人们集中思路，绞尽脑汁，名正言顺地将资源分配到解决问题的工作之中，而且还能在总体上提高标准
只要你随时准备在发现新情况时对目标进行调整（最初的目标可能定得太高或太低），那么这种方法就非常有吸引力
5. 约束：限制是什么，如何权衡
第一，永远都存在的对成功标准的约束。这些约束源于此问题与其他目标和承诺的冲突。虽然取得你定义之下的成功是你的首要目标，但很可能并非你的唯一目标 第二，问题所有者的资源和能力，可能也会形成对解决方案的约束 第三，经常会存在对问题解决流程本身的约束。举例来说，时间、预算限制，保密约束，都不允许你去接触某些你希望接触的人和信息
6. 行动者：谁与此事利益相关，他们想要什么
问题所有者通常并不是应对问题并享受成果（或承担后果）的唯一责任人
问题所有者必须与其他利益相关者展开竞争，而其他利益相关者很少会与问题所有者秉承相同的目标（即成功标准）
7. 找到答案的核心问句
① 在这一阶段，我们必须做出的关键选择，就是问题范围
一家公司正在考虑为进入新市场而进行收购。一个最直白的封闭式问题就是：“我们是否应以目前的价格和条款继续进行这笔交易？”
范围稍宽一些的另一个封闭式问题是：“我们准备为这家公司支付的最高价格是多少？”
但我们也可以通过提出下面这样的问题，来打开探寻的口径：“若想进入这个市场，有哪些可以选择的路线，包括但不限于收购某公司？”
无论是以这样的开放式问题来提问，还是封闭式问题来提问（“收购某公司是不是进入这一市场的最佳途径”），我们都极大地扩展了问题的范围
② 问题范围遵从我们列出的TOSCA框架
提出的问句能否应对一开始让我们意识到问题存在的那个麻烦？
在音乐行业的案例中，症状包括下载盗版的行为，也包括日益普及的互联网宽带和不断涌现的数字播放设备供应商。如果问题定义中没有提到上述症状，那么这个问句就会是关于增长和盈利能力的一般性问题，而非对我们所面临的紧迫难题的陈述
提出的问句是不是从问题所有者的角度来构思的？
举例来说，“为什么青少年会下载盗版音乐文件”是一个宽泛的、有趣的、重要的、回答起来难度相对较高的问句。我们在讨论问题建构时会了解到，这样的问句将在问题解决的过程中发挥一定的作用。但这个问句并不是从音乐行业高管的角度来提问的，因此不能作为我们的问题陈述
为这个问句找到答案能否满足成功标准？这就相当于询问，此问句能否反映出你设定的
举例来说，“我们该如何面对数字音乐的威胁”并没有明确指向成功标准。若想将成功标准纳入问题，我们提出的问句要有如下结构：“我们该如何在3年时间内恢复x%的收入增速？”
问句是否考虑到了约束的存在？
比如，上一条中举过的例句并没有将约束考虑在内。CD大减价，很可能会换来收入的增长，却违背了一个关键的约束。在问题定义的问句中增加一个对盈利能力的约束，就可以满足要求
问句是否考虑到了相关行动者？
将所有利益相关者在这个核心问句中一一列举出来并不现实，但我们必须识别出其中至关重要的玩家。比如，音乐行业的案例中，一个举足轻重的行动者，就是下载盗版音乐的互联网用户
③ TOSCA框架工作表样式
8. 问题陈述所需的心态：共情
设计思维专家将其称为共情（即从不同利益相关者的视角来看待问题）：若想将有意义的问题陈述出来，我们必须让自己戴上包括问题所有者和其他行动者在内的各位人物的眼镜。这些人的世界观、选择和行为塑造了当前的问题，也很可能会对问题的解决方案做出贡献
在问题陈述阶段，做到共情的一个现实可行的方法，就是与不同的利益相关者建立联系，询问他们究竟如何看待手头的问题
在问题解决过程的早期，我们可以与多位利益相关者见面，向他们提出TOSCA框架包含的问题——从“你的”角度来看，麻烦是什么？“你”认为这个问题是谁的问题？“你”觉得成功应该是什么样子的？等等
与利益相关者实现共情，无论是通过问题定义访谈还是沉浸技巧来实现，都能带来多方面的好处。共情能帮助我们对问题陈述进行打磨，而这也是我们最主要的目标
9. 问题陈述是迭代的，是通过协作进行的：
利益相关者通过问题定义访谈和沉浸而形成共情 将多位行动者的视角集合在一起 贯穿问题解决的整个过程，坚持定期回顾问题陈述
第4章 问题建构：假设金字塔和问题树
1. 2007年，亚马逊在美国发布了Kindle直接出版（KDP）业务。利用这一服务，作家可以在Kindle上发布自己的作品，既可以选择免费，也可以在0.99美元到200美元之间任意定价。kindle直接出版业务一经问世，立即取得了巨大的成功。数字化自出版时代正式到来
2. Librinova是一家创业公司，2014年在法国成功发布数字化自出版平台
① 背景
任何一位作家都能付费加入Librinova平台，获得诸如编辑、出品等一系列服务，将著作以按需印刷和电子书的形式放到市面上
读者可以通过像亚马逊这样的在线平台来购买这些著作
出版商可以利用这一平台，发掘未来的畅销书，并将这些作品带入传统出版模式之中Librinova的竞争优势，就是针对那些在平台上销售超过1 000册的自出版著作，担任其版权代理，帮助作者以传统方式进行出版
② TOSCA框架
麻烦：股东想要国际化，而出版业务基本都存在本土局限性，在国与国之间几乎不存在协同增效。由于语言和文化差异，每个国家都拥有自己的出版行业，包括本地作家、读者和出版商，国际玩家数量极少甚至没有 所有者：是Librinova的创始人兼首席执行官 成功标准：是通过可以营利的方式来满足投资者对公司实现国际化发展的渴望，例如，在未来12个月内在某个国家发布全新可用的自出版平台 约束：存在于战略、财务和组织层面。自出版很难做到国际化，公司规模较小，对本土依赖性强，人力和财务资源十分有限 除了首席执行官之外，关键的行动者是喋喋不休的投资者和潜在的国际合作伙伴。目标国家的传统出版商至关重要：如果他们不接纳Librinova的平台，那么后者的竞争优势就不存在
③ 陈述核心问句：Librinova应采用怎样的国际扩张战略（时间、地点、方式），才能对股东的压力做出回应？
3. 以假设为驱动的问题建构
① 打造金字塔
将已有的点子作为总假设，并将其拆分为数个令其能够成立的子假设。我们可能还需要对这些子假设进行再次拆分，列出二级子子假设，直到所有假设都足够具体，可以通过分析、事实和数据进行证实或证伪
假设金字塔
Librinova案例的子假设
这一假设包括三个子假设：国家的选择（加拿大）、开拓模式的选择（与当地公司建立合作关系，创建姐妹平台，而不是单打独斗或进行收购）、合作伙伴的选择（侯爵公司而非其他公司） 我们必须检验这三个子假设是否正确：加拿大必须是一个富有吸引力的市场；在姐妹平台上达成合作，必须是最佳的进入模式；侯爵公司必须是一个优秀的合作伙伴。否则，Librinova就应该重新考虑这个总假设的可行性，转而去考察其他国家、其他开拓模式、其他合作伙伴 若想要总假设成立，那么这三个子假设都必须成立
② 假设金字塔中的必要条件和充分条件
关键原则：在金字塔的任何一个层级，某假设必须得到下一层级子假设的支持，是指每一个子假设都是总假设成立的一个条件
必要条件是假设为真时不可能出错的条件
苏格拉底终将逝去”是“苏格拉底是人”的必要条件；即使必要条件是真实的，假设也可能是错误的：就算苏格拉底不是人，“苏格拉底终将逝去”也可以是真实的，比如你家狗也叫“苏格拉底”。 同样，“通过销售获得净营业利润”是“实现经济利润”的必要条件。同样，营业利润为正是获得经济利润的必要条件，但并不能保证你的公司产生的回报高于资本成本，而这才是经济利润的定义 在Librinova的案例中，加拿大必须是一个富有吸引力的市场，我们才有理由进入，这是一个必要条件。但如果Librinova发现在加拿大找不到理想的合作伙伴，就可以决定不去加拿大
充分条件与此相反。一个充分条件足以证明某假设是正确的，但即使假设是正确的，其充分条件也可能是错误的
苏格拉底是人”是“苏格拉底终将逝去”的充分条件，但并非必要条件
扩大公司的海外客户群，是提升其出口销售额的充分条件，但出口销售额的增加也可能有其他原因，比如货币汇率的变化等
证明一个充分条件是正确的，就足以对某假设进行确认；而证明一个必要条件是错误的，就足以对该假设进行证伪
期望之中的协同效应所创建出来的价值要足够大，能抵消收购溢价 目标公司的股东将以该溢价出售股票
这能帮助我们识别出需要获得的两个证据来源：
我们需要对两家公司之间的潜在协同效应进行评估，并估算出此效应带来的价值能否抵消预期溢价 我们需要对目标公司股东可接受的最低收购溢价进行估算。这两个必要条件之中，任何一个不成立，都足以令这笔交易失去吸引力。这些条件是必要条件，不是充分条件
④ MECE问题拆分原则
检验完全穷尽的另一个方法，就是假定我们列举出的所有条件都成立，但依然要尝试着去推翻总假设：我们能找到哪些反对的理由？
假定我们为Librinova与侯爵公司合作列举出来的三个子假设都得到了证实，有没有什么Librinova不应这样做的理由？也许还有更加明智的选择：向邻国扩张，比如到比利时、德国或西班牙寻找机会，而不是一上来就远渡重洋
除了完全穷尽之外，各个条件之间必须不能有重叠。换句话说，条件之间必须是相互独立的
我们在Librinova金字塔中列举出来的三个条件，就是相互独立的。事实上，其中每一个都是完备的，可以供我们逐一进行调查研究。证明其中任何一个不成立，都足以全盘否定整个假设；没必要再去探讨其他条件。相反，证明其中任何一个条件的正确性，只能为假设提供一部分支持，一部分坚实而独立的支持。我们只要完成了对一个条件的检验，就能接着去检验下一个，去评估其是否成立，而不用进行两次同样的分析
⑤ Librinova更完整的假设金字塔
⑥ 借助波特五力模型对第一个子假设进行分析
市场足够大：假设加拿大与法国的市场渗透率相同，Librinova可以在合理的时间段之内实现收支相抵 分销渠道可进入：Librinova能以合理的成本将图书放在书店中进行销售 竞争不算太激烈：竞争对手的数量越少，图书价格越高，合作的效果越好 能以合理的价格找到可靠的供应商（印刷厂、编辑服务、网络顾问等）：加拿大的平台若想为作家提供一系列的服务，那么这一因素必不可少 加拿大出版商对自出版平台持开放心态：相较于当地出版商，Librinova的文学代理角色至关重要，因为这才是它们的主要竞争优势
⑦ 存在的风险
第一，以假设为驱动的思路，有可能在问题陈述阶段就开始萌芽。我们很可能在自身并不擅长的领域，或是根本不可能发展出真正专业知识的领域，采用专家的思维模式
第二，一旦我们将假设陈述出来，问题框架就会立刻缩小。以假设为驱动的问题建构，可能让我们在自己一手造成的将问题狭隘化陷阱面前不堪一击 第三，我们为了理解和分析问题所使用的工具，可能会在暗中限制我们提出的假设。当问题所有者请来专家时，就有可能发生这样的事情：对专家的选择，决定了假设的大方向，还会在无形中排除掉其他相关视角
第四，以假设为驱动的思维，可能会让我们在解决问题之前开始沟通解决方案。假设金字塔的很大一部分吸引力，就在于其逻辑与推销备选方案时所讲述的故事结构完全相同 第五，以假设为驱动的问题建构，可能会让我们难免落入采用潜在的解决方案陷阱。一个看似可行的假设，可能会令我们更倾向于去搜寻并接纳那些能确认该假设的信息，而忽略掉那些会推翻我们的信念的信息。就连经验最丰富的问题解决者，也可能掉进这个陷阱之中。人们的经验越是丰富，成功纪录越是壮观，就越容易相信自身的直觉，从而提升证实性偏差的风险
4. 以问题为驱动的问题建构
① 4条原则
在彻底完成质询之前，不会认定任何现象为事实 将每一个问题拆分成多个组成部分，直到我们为每一个基础问题找到足够优秀的解决方案为止 从最简单的问题着手进行分析，一步一步向上走，逐步抵达复杂性更高的问题，与此同时始终保持对顺序和优先级的关注，尤其是在思考彼此毫无关联的问题之时 确保毫无遗漏
② 问题树
③ 不断成长的问题树
可以将核心问题拆分为两个子问题：● Librinova的国际扩张选项是什么？● Librinova及其股东的评估标准是什么？
B 更为完整的问题树
④ 80/20原则
20%的问题会产出80%的洞察
在绝大多数问题中，少部分关键因素发挥着重大作用。举例来说，在一家公司的业务中，20%的关键客户通常能带来80%的销售额，20%的产品线能产出80%的利润
在Librinova的案例中，寻找证据，证明Librinova能够抵御股东的压力，不走国际化路线，可能是我们的重中之重。从中，我们可能会对公司战略产生更加深刻的理解，从一个不同的角度去看待其他子问题
5. 假设金字塔与问题树的对比
无法避免第1章讨论过的全部五个陷阱 会造成逻辑挑战：必要条件和充分条件≠原因与结果；相关性≠因果关系
拆分为一系列问句，而非陈述句或假设 符合MECE问题拆分原则的标准：每个层级的子问题之间必须既相互独立，又完全穷尽 利用80/20原则（20%的问题产出80%的洞察）
第5章 问题建构：分析框架
1. 股票分析师的分析框架
2. 利用框架对问题进行拆分
① 私募公司的基本问题拆分
数字是沿时间轴给出的基本问题拆分：这里存在两个问题，一个是私募基金收购某公司后，此公司将表现如何的短期问题；另一个是私募基金将公司卖掉时能获得多大价值的长期问题
从逻辑上讲，收购与否的这个决定，取决于我们对以下两个问题的看法：（1）持有期间将会发生什么；（2）未来能以什么样的价格卖出去
私募分析师利用了一个分析框架，即一个简单的公司财务公式：EV (6)=EBITDA×(EV / EBITDA)。2从公式中可以看出，价值创造(EV的改变)是由等式中两项变量之一的改变而驱动的，这两项就是EBITDA和交易倍数
② 功能框架：公式，任何一家公司的价值都能拆分成利润指标和该指标的倍数。功能性框架是搭建起商业推理的核心砖瓦
③ 行业框架：每个行业的人在分析经常会遇到的关键问题时，都有自己的捷径，而行业框架则嵌入在该行业所使用的工具、方法和决策原则之中
3. 框架的风险
① 利用框架，就相当于采纳了该功能或行业的心智模型，并接纳了该功能或行业默认的所有假设
股票分析师的框架是对股价进行评估的模型。该模型依赖于几个非常重要的假设。举例来说，该模型假设，股票价格能在任何时间点上正确地反映公司前景和关于该公司的公开信息 私募基金投资人则假设管理行为能创造价值。他们还假设一位新的所有者（比如私募基金）能给出更多行动建议，并对这些行动进行监督，从而带来价值的提升
② 当我们频繁而不存质疑地对框架加以应用时，就会忽视嵌入框架之中的假设
股票分析师的审视角度，会对市场效率和流动性同时做出几个假设。如果没有这些假设，那么定价模型就无法成立
相反，私募基金投资人的世界观假设，信息不对称使他有可能在别人没有发现的情况下及时抓住机遇
③ 拆分问题的三种方式
4. 以三个原则为指导，选定框架
我们在这里选择了久经时间考验的经典，放弃了那些现在已经过时的经典，比如对优势、劣势、机遇和风险进行分析的SWOT战略框架 我们认识到，在某些领域，并不存在对于主导框架的共识
对于具有高度确定性目标的问题来说，一定有一套特定的框架可以用来有针对性地解决问题 例如，如果我们的问题是构思出对人们的行为进行修正的助推措施，那么EAST（Easy, Attractive, Social and Timely，分别代表轻松、有趣、具有社交属性和适时）框架就会提醒我们，要鼓励的行为需要符合轻松、有趣、具有社交属性和适时的原则
公式框架，将结果与其各个变量相关联。在我们需要将问题以数字运算的方式进行定义时，公式非常有用
类型框架，将事物的不同类型逐一列出。当我们面临的问题需要给出一系列符合MECE问题拆分原则的分项时，比如不同的选项、原因、因素等，需要确保没有遗漏
检查表框架，与类型框架有相似之处，但列出的所有元素必须同时存在才能让某个条件为真
① 营销框架
② 战略框架
③ 组织和变革框架
④ 运营框架
⑤ 财务框架
6. 无框架：符合MECE问题拆分原则的逻辑拆分
① 当问题较为复杂时，用以解决问题的问题树，就不再是将两三个随手拿来的现成分析框架简单拼凑在一起那么轻松了
在问题建构思路中，我们需要利用牢固的“水泥黏合剂”使这些“砖瓦”结合为一体
在没有现成的框架可用时，我们还需要用基础材料将空缺补上，这也就是逻辑拆分的用武之地
顾名思义，逻辑拆分，就是从纯逻辑角度对问题进行符合MECE问题拆分原则的拆分
② 提出星巴克怎样才能提升顾客每次到店的平均消费额的问题。为了找到问题的答案，你对几个有关新产品的点子做了分析，其中包括茶饮、软饮料、小食甜点等
③ 若想让问题树符合MECE问题拆分原则，我们就要随时随地利用“此类／他类”的逻辑区分方法。还有其他一些同样便于使用（也同样符合常识）的逻辑区分方法：“旧／新”“过去／现在／将来”“里／外”“蓄意／无意”等
④ 多重框架
我们以团队形式共同协作时能更加有效（有时则是难度更大）地解决问题的关键所在。团队之所以比个人更有效率，是因为每个团队成员的头脑中都装着不同的模型和框架可供利用
我们若想对问题进行彻底建构，增加得出有价值的解决方案的机会，就必须主动去利用并整合来自不同人士的不同观点与框架。有效的问题解决者，并不仅仅意味着要掌握多个框架，而且还要善于将自己头脑中和团队成员探讨出来的多个框架整合为一体，形成综合的问题建构
第6章 问题求解：八度分析法
1. 八度分析法：
可以作为给定的、无须进一步分析的假设
分析工作需要拿到白纸黑字的硬数据，而硬数据并不一定那么容易获得 基于非数字事实进行评估 可通过事实之外的简单分析予以解决的假设 假设会迫使你做出一些猜想和判断，因为在理想情况下，提出假设总是需要一些你无法获得的数据 基于特定判断的假设：内部计划 需要技术专长才能得出的判断 判断是一个不可简化的决断过程
从关键成败假设开始，特别是当这些假设相对容易进行验证的时候，更应该以此为起点 你识别出来的一些分析工作可能难度太高，甚至根本无法做到。这可能是因为你没有所需的技能，也没有方法掌握这些技能（例如在需要高度专业化的技术专长时）。更常见的关注点是，通过分析，你将对答案进行更改
我们怎么知道手头的数据是正确的呢？ 也许你正在寻找某种商品的消费数据（比如白糖），那么你认为，很容易拿到手的生产数据具备足够好的代表性吗？ 在报告首席执行官的业绩时，观察分析人士通常会对首席执行官上任后股价的变化发表评论。但是，这是一种过于简单化的分析方法。对股东总回报（TSR）的分析，必须考虑到股息、股票回购和股票分割
以失业数据、新车销售量或房价为例，所有这些类型的数据都是按时间序列排列的 通常，你会想要拿到最新的数据，或者尽可能接近于当前的时间点 但是，时间序列应该在什么时候开始，什么时候结束呢？你的这个选择可能会改变你得出的结论
定性数据同样危险重重 举例来说，假设你的分析工作需要与客户进行访谈，以确定他们对公司产品的满意度，你会与哪些客户交谈？通常情况下，如果只去找那些很容易找到的客户（许多实际情况就是如此），那么你的样本很可能会有偏差 举例来说，让销售人员来负责组织访谈，你很可能会见到一群销售人员的好朋友。另一种策略，就是给那些在调查问卷或投诉建议中表 愿意接受访谈的客户打电话，但这也会导致样本偏差（尽管与上述方向相反）。这种抽样偏差在定性分析中经常出现，而且常常被忽视
4. 避开常见错误的四点
举例来说，如果你预测新店销售额每月增长15%，并认为这个判断是合理的，那么就踏踏实实地计算出从现在算起一年后店铺的客流量。这时，你才可能发现这个数字是不可信的。讨论有形的、实实在在的数据，比讨论抽象概念要更加容易
更常见的情况是，当你孤立地对某些判断进行考虑时，可能感觉很靠谱，但若将多个判断放在一起考虑，就很难让人信服。
假设你要预测新产品的销售额，就以对消费者产品使用量的估计为基础（这也是上面所说的落到实物原则的实际应用案例） 你的受众可能对这个数字没有直观的感受（你知道自己每年要消耗多少克牙膏、糖或面粉吗），没有上下文，人们可能会质疑这种判断的合理性 如果你的判断是在市场平均水平或相关竞争对手的基础上进行校准的，你的估值就会变得更加可信
对自己提出的判断有信心是很自然的，对估计未知或预测未来的精准度过分自信也是很自然的（这种过分自信通常被称为“校准错误”9） 当你以九成信心确定自己估计的数值处在某个范围内时，你至少有50%的时候是错的 即使你对自己的判断非常自信，你也必须问自己：“如果我错了，我的结论会改变吗？”这就是敏感性分析的目的 如果关于某关键输入的判断（如预测和估算）发生了20%的改变，你的结论仍然适用吗？如果发生了50%的改变呢？更好的方法是，把问题反过来问：无论是单一判断还是多个判断，你的判断需要做出多大的改变才能让结论不成立？
5. 保持数据精准
① 当心百分比，其中暗藏杀机。你可能早就知道，如果成本飙升了50%，要令其回到原来的水平，需要削减33%，而不是50%。如果100欧元的价格包含20%的增值税，那么税前价格不是80欧元，而是83.33欧元
② 数量级是你的好朋友。对于结果，就像对判断一样，需要落到实处，你要确认结果是否处在正确的范围内
6. 分析并不完全以事实和数字为基础。按复杂程度递增的顺序排列，有八种类型的分析需要识别：现有事实、硬数据、非数字事实、基于事实的分析（例如，经常性支出可以减少多少）、基于判断的分析（例如，协同效应）、内部计划，也是以判断为基础的（例如，销售计划）、专家给出的专业意见（例如，法律意见）、评判结论（例如，对利益相关者反应的预期）
7. 相关性是否反映了因果关系、反向因果关系、共有原因或巧合？
第7章&第8章 问题求解：设计思维的5个阶段
1. 转为选择设计思维的快速测试
此问题是以人为中心的吗？解决方案是为人而设计并供人使用的吗？这也是经分析生成的解决方案不一定能发挥作用的主要原因 这个问题复杂吗？关于这个问题，存在多种相互关联的解释吗？在这种情况下，试图匆忙确定问题陈述很可能会忽略掉一些问题的基本维度 问题的成因确定吗？如果你对这个问题和问题2的回答都是肯定的，那么就意味着使用假设金字塔和问题树的分析方法进行问题建构很可能是无效的 你是否觉得很难做到准确地进行问题陈述？如果你对这个问题的回答是肯定的，也说明设计思维的方法值得借鉴
2. 设计思维的5个阶段：共情、定义、构思、原型、测试
在应对一群用户面临的复杂和不确定的问题时，设计师要通过发现用户对问题的想法和感受、用户所处的环境以及他们所面临的约束来与之形成共情。在这个阶段，设计师会对用户和他们面临的问题产生丰富而深刻的理解 在这些理解的基础之上，设计师对问题进行定义，从不同用户的角度来对问题进行审视，不断打磨自身对问题的看法 这个不断加以修正的定义和问题框架，可以为构思阶段提供信息。在这一阶段，设计师会提出许多潜在的解决方案，并对这些方案进行检验 在原型阶段，设计师会选定有希望胜出的潜在解决方案，以有形的形式呈现给用户，供用户与之进行交互。原型体现了设计师关于理想解决方案特征的假设 设计师将原型交给用户进行测试。用户对原型的反馈，有助于设计人员选定最终的解决方案
3. 设计思维的核心特征
发散与收敛，两者交替是设计思维的核心，发散思维在设计思维路径的每个阶段都可以帮助创造可供选择的选项，而收敛则是要做出选择
具体和抽象，设计思维路径需要问题解决者在由真实的人、产品和经验组成的具体世界和由模型、理论和想法组成的抽象世界之间来回穿梭，还要求设计者既要对来自真实世界的数据进行分析，又要对这些数据进行综合，并据此创建出面向未来的解决方案
迭代与协作，与问题解决4S法流程图中描述的其他解决问题的路径一样，为了简单起见，我们将设计思维呈现为一个线性的过程。但实际上这个过程是高度迭代的，建立原型也是一个高度迭代的阶段，允许设计师对解决方案的假设进行测试和验证，从而尽量降低执行成本高昂的无效解决方案的可能性
创造力与包容度，设计思维所涉及活动的本质，决定了我们需要不同于传统的解决问题的方法
4. 发挥设计思维，需要
对创造力有信心。相信每个人（包括你自己在内）都富有创造力；相信如果你有一个严谨的过程可供遵循，就有能力并终将为富有挑战性的问题找到充满创造力的解决方案
对失败具有包容度。愿意将收集用户对想法和原型的反馈机会视为实验过程，将负面反馈视为学习的契机，而非失败
具有共情能力。深切地渴望接触和了解不同的人，以便从他们的视角看世界
坦然与模糊状态共处。当你对解决方案毫无头绪时，仍然愿意去着手解决问题，同时相信设计思维路径将帮助你找到解决方案
像初学者一样开始。愿意放弃固有的判断和信念，以全新的眼光看待设计思维路径，向用户学习
5. 怎样成为优秀的观察者
6. 半结构化访谈
7. 识别极端用户
目标产品的专家级用户和从未使用过该产的人群 因约束条件而在使用产品时重重受阻的人，和以你无法想象的方式去使用产品的人 产品的狂热爱好者和那些觉得产品很垃圾的人 （出于原则或必要性）成天高强度使用产品的人和那些拒绝使用产品的人
8. 用户共情地图模板
思考和感受：什么对用户而言才是真正重要的？他们对产品体验有何看法？有何感受？受？
言与行：关于产品体验，用户说了什么？你观察到了哪些与体验相关的行动和行为？
听：用户从朋友、家人和其他人那里听到了什么会对体验造成影响的信息？
看：用户在环境中看到了什么对其造成影响的因素？他们观察到的什么人为他们的体验注入了信息？
痛点：用户面临什么样的挫折和挑战？
收获：用户希望从体验中获得什么？对他们来说，成功是什么样子的？
9. 行程地图
① 5E模型
吸引（Entice）：触发用户兴趣的东西，这种兴趣可以让他们意识到此物的存在，想要参与到特定体验之中 引入（Enter）：为用户体验的开始提供指引和导向的路标与信号 互动（Engage）：包括用户与产品在内的特定任务与交互 退出（Exit）：为用户体验的结束提供指引和导向的路标与信号 扩展（Extend）：退出后的提醒和跟进，以保证用户与体验的联结
③ 用户需求、用户洞察、设计规则的综合
10. 以视角陈述和“怎样才能”的问题作为定义阶段的结束
视角陈述：关于用户需求和洞察的总结
怎样才能：基于视角陈述提出问题，引导人们寻找解决方案
11. 利用SCAMPER进行构思
12. 概念的评估和选择，需遵循的六个步骤
构造选择矩阵。在行中输入评估标准，在列的顶部输入概念的标题。你可以对标准进行加权（以百分比表示），以反映重要性上的差异。你需要一个基准或参考概念来对标评估过程，这可以是传统解决方案，现成的一流解决方案，或集合中的任何概念 给概念打分。你可以使用一个简单的评分系统，该系统由三个级别组成：比基准参考概念“更好”（+）、“类似”（0）和“更差”（-）。也可以利用赋值为1～5的分数表。你可以按行来评分（专注于一项指标，对每个概念按该指标进行打分，之后再转到下一个指标），或按列来评分（专注于一个概念，并根据每个标准对其进行评分，然后再转移到下一个概念）。当团队合作进行这项工作时，你可以利用团队共识对想法进行打分，或利用无记名投票的平均值来对想法进行打分 概念排名。对概念进行打分后，将每个概念的得分相加，并记录在选择矩阵的底部。按照最好到最差的分数对概念进行排序 对概念进行结合与改进。在对概念进行排名之后，与团队讨论这个排序是否有意义。如果有，就要去寻找方法来对概念进行组合或改进。如果一个得分很高的概念在一两个指标上得分较低，那么就要想办法确定怎样才能在不降低其在其他标准上的表现的情况下，在这些方面进行改进。同时也要注意那些在高分和低分上相互映射的概念，思考怎样利用某个概念的高分方面来弥补另一个概念的低分方面 选择一个或多个概念。额外的评估环节之中，你和团队要对修改后的概念进行讨论，在对结果感到满意后就可以决定将哪些概念推进到原型阶段。如果有时间和资源，你可以考虑将两三个概念引入原型设计 对结果和过程进行反思。在这个过程的最后，花时间和你的团队成员讨论他们对评估和选择过程的满意度与舒适度。如果有人意见不一致，就要找出问题的根源。这可能会引导团队对完整性和清晰度的标准进行回顾，并对各项打分进行修改
13. 建立原型的四步规划法
在原型建设工作开始之前，以书面形式陈述你的团队希望从原型测试中学到什么。你可以用这个句型来将其框定为一个或多个假设：“我们相信……”
原型的全面性各不相同（原型具备最终解决方案的哪些属性和功能），保真度也有差别（原型与最终解决方案在外观和感觉上的匹配程度） 更全面、保真度更高的原型，通常能帮助用户提供更多有用的反馈，但是建构起来更耗时、更昂贵，而且迭代修改更不灵活 原型的近似度一方面反映了反馈的清晰性和准确性，另一方面体现了反馈的可负担性和灵活性
指导实验运行和反馈分析的实验规划，应该要确定参与测试的用户类型和数量，测试原型的环境，反馈收集方式，以及反馈分析方法
进入测试之前的最后一步，是创建时间表 此时应确定什么时候必须开始原型建构，什么时候对原型进行测试，什么时候对反馈进行收集
14. 构思工具
类比思维：儿科心脏手术与F1车队的停站有何相似之处？
头脑风暴和脑力写作：利用两种方法产出更多更好的点子
形态分析：勺子+叉子=叉勺
SCAMPER问题清单：西南航空公司重塑航空业
第9章 解决方案推销：金字塔原理
1. 金字塔原理
2. Librinova案例的故事线
3. SCR：情境-难题-解决方案
开场，描述即将要讨论的问题的情境。在这个例子中，情境是畅意庐提出的计划与公司的战略目标相契合 解释为什么事情比预期的更加复杂——为什么你不可以马上给出一个简单的回答。在这个例子中，难题是……但是，我们必须克服以下四个困难 对初始的问题以及提到的难题进行重新组织。如果从文中可以很容易就推断出问题是什么，这一步骤可以省略。在这个例子中，我们可以说：那么要如何降低畅意庐的新技术带来的风险呢？ 用解决方案来对这一问题进行回答，这一解决方案就是核心信息
4. 故事线的两种模式
第10章 解决方案推销：高质量的报告幻灯片
1. 从故事线岛幻灯片页面
2. 六种常见的定量分析和九种相应结果的展现方式
3. 概念图模板
4. 报告核对清单
5. 根据金字塔原理，沿故事线制作报告
执行摘要=故事线总览，包括核心观点和报告的目录（执行摘要中的每一个条目对应后文的一个部分）
每一部分都以故事线页开始，指出该部分要讲述的内容
故事线页中的一个条目对应着这部分中的一个或多个内容页。每一内容页只呈现一条信息，并包含句子形式的执行标题
所有内容页的执行标题连接成文=你的故事线
读书体会
面对Al新质生产力的强势开局，作为人类的我们如果不拥抱，那么就有可能被淘汰？解决问题的能力，属于可迁移能力的一种。特别是现在瞬息万变的行业格局和不确定性的未来，我越来越觉得这种能力更加重要了。起因是因为参加学校的案例分析大赛，让我对自己的思维框架产生了思考，究竟如何去思考才能更加深刻？以假设或问题方式来面对问题，运用不同的框架看问题时，每种思考逻辑都是不一样的。
不得不说，这本书真的很哇塞（o° °）*，书中的案例是相当的精彩！在所有的方法论讲完后，作者列举了一个企业案例，从头到尾又把我带了一遍，记忆尤深。但仅仅是知道是远远不够的，还得多加练习才能掌握。首先，陈述清楚问题，找到问题就已经是最重要的部分；接下来，才是选用哪种框架来分析。总的来说，收获颇丰~
END
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