读书笔记 ｜ 能力陷阱
图书简介
A 书名：《能力陷阱》
B 作者：埃米尼亚-伊贝拉
C 出版社：北京联合出版公司
D 出版时间：2019-05-01
E 读完时间：2024年9月5日
笔记摘抄
第一章 领导者的能力陷阱
外在转变过程指的是建立起一个有潜力或有能力的好名声，这能够在很大程度上改变我们的自我认知 内在转变过程涉及内在动机和自我定位的转变，这种转变并不是独立发生的，而是在与他人所建立的关系中渐渐发生的转变
不仅会改变你的想法——你认为什么是重要的，什么是值得去做的，还会改变你未来的样子 可以帮助你从一些新的成就里获得自信，使你放弃过去的目标，还可以改变你过去所习惯的做事方法
这些变化会让别人对你产生一些新的期望（尽管有时候不是很明显），他们会期望你做出一些不一样的事，或是期望你改变一下做事风格 当今社会变化步伐越来越快，也就意味着我们需要学会灵活处理问题，其重要性：把你带到当前位置的能力不能继续把你带到另一个位置
思考你所做工作的类型 是转换新角色或参与新活动能让你接触到不同的人，这些人有着与你不一样的世界观 重新审视自己
价值的创造更多地来源于合作，这就意味着我们需要打破自给自足的企业界限 重新定义自己的工作，即把工作重心从关心生产琐事转移到了解公司大局的发展情况上，并经常与同事沟通
所扮演的角色应该是一座桥梁或一个枢纽，连接他所在部门与组织其他各部门，这样才能发挥他的最大价值 如果遇到要做自己专业领域范围之外的事，或是需要他们提出一些能适应全局的策略，不仅需要很强的分析能力，还需要广泛的人际关系网络基础 在我们刚接触一件新的任务时，我们需要有经验的人的建议和指导以及周围其他人的反馈来帮助我们成长和进步
过去几年内，我所在的行业改变了很多 公司的最高领导人发生了变化 近来公司扩展或缩减了很多 公司正在经历一个重要的变化 出现了新的竞争者 新技术改变了我们的生产方式 我需要与更多的股东建立关系来完成工作 我干这一行已经2年多了 我曾参加过领导者培训 我们的业务越来越国际化
8～10个，你所处的环境正在发生剧烈变化，因此你的领导方式也必须做出相应的改变 4～7个，你所处的环境某些重要的方面正在发生变化，因此对于你成为一名优秀领导者的期望也越来越高 3个以下，你所处的环境变化不大，对你的期望有可能发生变化，做好准备即可
花很多的时间去做自己擅长的事。根据各自的专长，把工作定义在一个较窄的范围内，把自己的活动范围限制在过去能给他们带来最大价值的持续性成果的领域 把精力过多地投资到错误的事情上——以为过去让获得成功的东西在将来也会继续发挥作用，以至于陷入了一个困境，之前的那些日常工作已经不能再满足新环境的需求了 把太多精力放在细节上——尤其是在专业领域范围内，并且对团队进行了太多的微观管理，以至于团队的成绩完全由一个人来领导完成
高效的管理者们把时间花费在与组内成员一起工作上，而成功升职了的管理者则花费更多的时间去与其他部门或更高的领导层建立联系
管理需要我们高效高能地完成每日既定目标、规程以及组织结构 领导则是不停地改变我们要做的事以及思考我们如何去做的问题
传统带领团队的方法：
设定一个清晰的目标；给每一位成员分派一个清晰的任务；管理团队内部动态以及规范；定期进行交流；关注团队成员的心理情况并给予他们认可
拥有卓越成就的领导者：
时间大多花在外部活动上，在外走访以确保团队能得到正确的信息和资源，然后有选择性地汇报给大家 当产生争议时，确保其所带领的团队能获得上级的认同 会关注其他的团队如潜在的竞争者都在做什么，可以从他们那学到什么东西，就不用自己再白费力气做重复的工作
感知环境中的机遇与威胁
简化复杂的环境 通过想象融合一些表面上看起来似乎没有联系的事情 预想一些可能会触及组织底线的事
提供战略性指导
鼓励发展新业务 定义新战略 从大局的角度做决策
鼓励其他人展望未来
提出一些挑战当前情况的想法 接受成员提出新的做事方法 把外部观点传达给成员
想法+过程+你本人=领导公司成功转变 很多人关心的是领导者提出并展示这个想法的过程，因为这能让他们知道：
这个领导者是包容型还是独享型？是参与型还是命令型？ 他或她是否已经找到足够的适合人选来参与此计划？ 他们采用了什么方法？该方法是否正确？
当人们在某个“正确的时间”提出一些能引人注意的想法时，就会被认为有“领袖气质”
有魅力的领导者倾向于在组织内部和外部都建立起桥梁，他们擅长发现市场的发展趋势、危机和机遇，因此他们能提出一些有吸引力的想法
有魅力的领导者都有以下三个共同点：
人生阅历丰富，从而产生了坚定的信念 能通过讲述个人故事来与他人进行良好的交流 他们的想法、实际所做的事以及他们自己之间有很强的一致性
成功的领导者们会以解释“为什么”——解释他们内心深处的信念和目的——来开始对人们进行鼓舞
把你的工作当成一个平台来学习并去做一些新的事
一个领导者需要了解其所在行业的大背景：
新技术会如何影响该行业？ 不断变化的文化期望会如何改变产业在社会中所扮演的角色？ 劳动市场的全球化会如何影响公司的招聘和扩建计划？
你的职位越高或是责任越大，你的工作就越需要你具备一份形势感知力
所有的公司都有一些跨业务、跨等级、跨职能的特长项目
例如，一个在高级领导者面前展示的全球产品发布会，而且一个跨职能项目能给更多的人带来新机会。你的工作是找到这些项目，了解都有哪些人参与了该项目以及如何参加该项
我们所有人都可以一边学习，一边工作。所以当学习项目结束后，不要让我们的日常工作再占据我们学习的时间，把时间空出来，用这些时间来扩展你的工作范围
当一个内部项目不可行（或其实可能可行）时，你在组织外所扮演的角色对于你学习新方法并进行实践来说是非常重要的，它能提升你受关注的程度。更重要的是，能改变你对自己有限的认识并提升你的职业前景 如果你觉得自己已经停滞不前或是缺乏新鲜感，那就参加行业会议或者其他聚集各行各业的专业聚会来增长你的见识。从你获得的最新利益中获得提升，而不仅仅是从过去的经验中获得提升 学会看一些你了解的或是你想要去了解的教学视频、演讲视频或是博客，如果没有你所需要的，那就自己创造一些
沟通都是一项非常重要的技能
在成为一名优秀的领导者过程中，我们同样发现需要把想法展示在更多的人面前，这些人不一定和我们有着同样的想法，或不在一个专业领域范围内
TED演讲有一个任何人都可以遵循的小秘诀：
以演讲者的个人故事开场，这个故事会说明并引出演讲者想要表达的观点 只要听众们被故事所吸引，演讲者想要表达的观点——技术或是科学的部分——就更容易被听众接受和记住 演讲者常常在最后揭示出故事的寓意，提醒听众他想表达的东西不管有多晦涩难懂，都可以通过个人亲身经历来将其具体化
如果一个信息重复20遍，那很有可能会被准确记住；如果用一个结构合理的故事展示你想表达的东西，那么它们会比事实和数字留在脑子里的时间更久 当我们希望别人相信我们所相信的，一个好的故事就会变得尤为重要，因为这样他们才会按照我们所希望的那样去做
主角：听众需要一个关注点，所以故事中一个人或一群人的经历能让听众感同身受 催化剂：故事一开始时，“催化剂”是促使主角开始行动的一些事。世界总是在不断变化中，所以一些重要的事总是处在危急关头，这时就需要主角来解除危机 痛苦与磨难：在故事中间的高潮部分，重重阻碍让主角产生迷茫的情绪，让他面临斗争和难题，从而主角会发生一些本质上的改变 转折点与决心：在故事快要结束的时候，会有一个转折点，在这个转折点之后主角的想法或是做事方法都会发生改变
“碰巧”的会议通常都非常短，随机性很强。能从这些简短的会议中获取所需信息，讨论重要的事务，或是加强与合作伙伴的联系 最有效率的管理者们的日程表上有着大量的空闲时间：很多没有安排日程的时间。而效率较低的管理者的日程表上挤满了各种会议、出差、电话会议或是正式报告 要成为一名优秀的领导者，我们需要一种非常稀缺的资源——时间来进行改变 当你把自己的时间都安排满了，你很难空出时间来想一想，自己是否把精力都放在了正确的事情上。正是因为时间有限，而要做的事又很多，所以我们没有办法从日程表上空出时间
花时间去做你认为真的重要的事，而不是那些非常紧急的事，可以依靠一些可靠的技术来解决 如何改变你对所谓的重要的事的看法？多参加一些之前没有参加过的活动，让你学会从不同角度去思考，思考你应该做什么以及为什么要去做的问题：跨职能角色能帮你更容易适应外部的环境，熟悉你专业领域外的项目以及公司外的各种活动
接下来的三天，开始观察那些你认为很优秀的战略思想家或是有远见的领导者。学习他们是如何与别人交流，如何思考的 之后的三周里，参加一个你专业领域之外的项目（公司内部或外部都可以） 再接下来的三个月里，看一些TED演讲。多关注演讲者们如何讲述自己的故事，如何从自己的故事引导出自己想要表达的观点。然后寻找你专业领域范围内的一些擅长演讲的领导者，听他们是如何进行演讲的。并且参加一个演讲训练班
你喜欢你的工作，因此就会做很多这样的工作，从而越来越擅长这份工作 当你把时间分配在你所擅长的事上，你就会花较少的时间去做其他重要的事 久而久之，你就需要付出更多的代价去学习新的东西
它能让你的消息变得更灵通，更容易获取最新的信息 它让你更富有创新精神，为你的创想提供更坚实的基础 它还可能在你遭遇危机时，助你脱离险境
它会是一条重要渠道，通过它你可以把自己的想法推销给那些你需要争取合作的人，并获得他们的支持，再通过实际行动，去告诉那些不相信你想法的人该创想的可行性 可能帮助你了解当前的政治动态，以免你的想法受其阻碍；能帮助你改善工作环境和氛围，即使你现在所扮演的角色或是工作任务并未发生改变 意味着你有一个高效的“雷达网”，通过这个“雷达网”，你可以寻找到下一个能给予你帮助的人，或是找到那些可能认识你的人，并从中了解到他们对你的真实评价
聪明才智、吸引力（包括外在美和内在魅力）、相似度 、地理位置相近 、社会地位高
自恋原则：在他们的想法还没有被证实是否可行之前，我们就会对他们给予肯定，并帮助他们创造更多的条件来增加其想法的可行性，从而彼此之间的关系就能得到进一步发展 懒惰原则：在一个公司内部，同样会分成不同的“部落”——同一个“部落”里的人有着同样的技术专长、行业术语、行为准则、民族文化、教育背景、事业前景等等
感知发展趋势并寻找机会、与各领域的领袖和人才建立联系、跨领域合作以创造更多价值、避免群体思维、提出突破性想法、获得工作机会
你认为经营人际关系网络不是一份具有实质性的工作 你认为经营人际关系网络是在利用别人，是一种很虚伪的行为 你认为经营人际关系网络要获得回报是一个长期的过程，而你还有更多紧急的事需要处理 你认为人际关系应该自然而然地建立起来，而不需要苦心经营
你依赖这个关系中的人来把工作做好，这些人包括你的下属，你的上司，公司其他部门的人和公司外一些重要的人，如供应商、经销商和顾客。该关系的组成主要由你的一些短期的工作需求或是日常任务来决定
你可以随意支配该关系里的人，该关系中的人包括那些和你比较亲密的人，如朋友、家人和你信任的顾问，以及你通过工作、校友会、俱乐部、慈善机构认识的人，还有一些和你有共同兴趣的人 该关系的组成根据你的个人目标和喜好来决定。一种良好的个人关系能为你带来志趣相投的朋友，还能提供重要的意见，扩展你工作外的职业视野，有的人还可能成为你的良师益友，给你提供发展支持。当你要找一份新工作或是需要职业意见时，你都会先从这个关系里的人那里获取帮助
能让你的创意被投资者看中并购买，能帮助你获取你所需要的信息和资源。想要建立一个良好的战略关系网络，不仅需要你在公司外部经营上花费时间和精力，还需要你参加更多的工作以外的活动，来提升你的外在表现力 一个战略关系是由能帮助你在未来有竞争力的人和组织构成的，哪些人应该出现在这个关系中常常是不太明显的 一个良好的战略关系能给你带来连接的优势：让你能够整合信息，获取支持；或者从你其中一种关系中获取资源，而在另一种关系中得到回报
当管理者想要换一个新工作时：专业领域外的关系达到了100%，部门外的关系为95%，公司外的关系也达到了88%
多元化人际关系的价值不仅仅在于关系网络中的人能为你做什么，而且还在于你能为他们做什么
你的人际关系网络在外部发展到了什么样的程度？你的人际关系网络里是否有不同等级和不同职能的人？
你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个，也就是说，最多通过五个中间人你就能够认识任何一个陌生人
回看一开始列的清单，然后把他们的名字填在下面的格子中。只填在没有阴影的地方，在两个互相认识的人的格里打钩。如果你不确定他们认不认识，那就假定他们不认识。从第一个人开始，如果第一个人认识第二个人，就在第一排的第一个格子打钩，以此类推，直到把名单上的人写完
现在，根据以下步骤计算你的人际关系密度：
数一数名单上一共有几个人（最多十个人） 将上面的数字相乘减去1，再除以2，把得出的数写在后面的横线上：_____________ 、 数一数表格里有多少钩（也就是你名单上的人之间有多少联系）：________________________ 把上一步中得到的数字除以第二步中得到的数字，所得值就是你的人际关系密度：________________________
人际关系密度值越低，证明你的人际关系网络交集就越少，不是越低越好
以一种有意义的方式找出20到25个你希望与之保持联系的重要股东 这些联系人分成不同的重要组别：高级客户 、公司内的高层 、高级对冲基金持有者和竞争者、高级服务商（例如，律师和会计） 、金融服务领域位于高层的女性 在每一个组别中，选出三到五个你想与之保持联系的人 决定你和每个联系人保持联系的频率
物以类聚(Birds of a Feather)：你的人际关系网络联系人都和你很像 人际关系网络滞后：你的人际关系网络只停留在过去，并未面向未来 回音箱(Echo chamber)：你的人际关系网络联系人都是内部成员，大家都认识彼此 鸽笼限制(Pigeonholing)：你的人际关系网络中的联系人认为你没有能力做其他事
采取策略性的方法利用一些项目和任务 、投资外部活动 、建立你个人兴趣的团体 利用午餐时间和出差来和一些不常见的人建立联系，要积极主动而不是消极地等待机会（例如，不要只是去参加各种活动，而是要自己去组织） 利用社交媒体来宣传你的个人兴趣爱好，以此来吸引更多有相同兴趣的人
从现有网络里获取工作意见和指导，再将其分享给其他人 从现有网络里获得支持来开始建立一段新的关系 在认识新朋友之前先对其做一些简单的了解 用一些老办法来建立联系：例如写感谢便条，然后可以送一些小礼物，接下来可以交换社交网络账号 帮助你的朋友建立更多的人际关系网络
当我们需要做一些不是轻易就能完成的事（例如，需要与他人合作），我们就会暗暗地问自己：“我是这种人吗？”以及“我想成为这样的人吗？”
接下来的三天，与部门或公司外部的人进行交流，去了解他们每天做什么，他们所做的事是如何促进公司运营的以及这些方法应该如何运用到你的工作中 在之后的三周里，与那些可能给你的工作提供有用帮助的人加强联系，可以与他们一起吃午餐 列出你需要进一步了解的五名高管的清单。想一想在接下来的三个月里该如何与他们加强联系
把你的人际关系圈延伸至你的团队或是部门外，甚至也可以是你所从事的行业外，发展一些新的专长 了解要升职到更高的职位所要遵循的办公室政治 想办法认识比你高两级且在不同部门或领域的人，花时间和精力去做一些真正重要的事 在公司外建立联系，然后利用在外面所学的去和公司内部不同的人建立联系，从而增加运营业务之外的价值，寻找到一些志同道合的人
接任领导者职位 、推销你的想法（或你自己）、整合消极反馈 、领导一个你不熟悉的部门
领导别人和利用权力之间唯一的不同是，领导别人是一种为了达到一个共同目标而相互影响的行为 作为一个领导者，如果你能明白，给你的下属分派任务是为了完成更高级别的组织任务，那么你就再也不会认为虚假或是在操纵别人了。当你是为了更高的目标工作时，你就再也不会觉得这是在为了你自己或是你的自我意识或是你的事业而工作了。给别人分派任务只是为了完成共同的目标
当我们遇到“积极幻想”(Positive Illusions)的问题时，要减少这种差异会变得更难。我们会以最好的可能性来看我们自己，使得我们看不到他人是如何看我们的
人们对我们的看法会因为看到问题而产生偏见。没有人会有计划地记住好的或不好的行为，或是取中间的平均数——因为我们只会记住别人的不好，从而给那个人贴上相应的标签
当你玩游戏时，就会有很多不同的可能性。没有了时间概念，可以随意漫步。你所做的事情并没有太大的实际用途，你也不用遵守各种规章制度，只需要享受自己。你会充满好奇心，从而发现很多新的东西。以一种游戏的方法来做事的好处就是能提升你的创造力。 要是把自己的身份认知当成游戏一样，就有可能发现很多可能性，而不用只是成为一种人。从本质上来说，就好像在调戏未来的自己，而不是不断地为了一个不存在的理想而评估目前的自己，或是测试一下“承诺关系”(Committed Relationship)，又或是想从他人那里获得支持，迎合他们要求的有局限性的且没有个性的观点
当你把自己的身份认知当作游戏一样，你就会觉得直接从别人那借鉴是可以的 你的心态会从注重表现转变到注重学到的东西上。你将不再试着保护自己过去的身份，让其免受改变的威胁。你只会更多地注重探索 你每天都会有不一样的目标，你会一遍又一遍重复——甚至改进你的故事，你并不是在做一些虚伪的事，只是在确定新目标之前尝试不同的可能性
我认为一个好的领导者应该和团队保持很亲密的关系 影响别人最好的方法是用事实说话，煽动他们的情绪只是一种利用别人的手段 建立人际关系网络是推销观点，达到商业目标的一种方法，但我不会因此建立人际关系网络 我所处的文化环境告诉我不要吸引太多的关注，因此在会议中我会尽量保持安静 我的问题行为有我认为有价值的东西（例如，我的情商低但却能帮助我很好地完成任务）
表现目标
有动力在别人面前表现自己有价值的特质（如聪明、谦虚、很好的价值观），还希望找到有着同样特质的人来证实自我形象的价值 把自己放在最有利的状态中：降低风险，保持积极幻想 关注“表现”或“形象”的人更偏爱那些能帮助他们建立好形象的任务，而不喜欢帮助他们成长的任务，并且他们认为好的“表现”能展现自己非常清晰的领导力
学习目标，有动力去发展自己当前拥有的有价值的特质
让你想到一个更有趣的方法，这个方法能将你内心对真实性的渴望同带有强大动力的领导渴望协调在一起：从而获得成长，最重要的是，能发现并扩展自己不一样的可能性
接下来的三天里，找出你的偶像：你所崇拜的领导者。并认真观察他们的言行举止 接下来的三周里，对他们进行进一步的了解，了解是谁影响了他们，了解他们对于自己的工作有什么样的看法。与他们交流工作目标，并了解他们如何发现自己的工作目标。把你所搜集到的信息汇集起来，试着学习偶像有用的好的品质 接下来的三个月里，找到之前让你感觉不舒服的环境。如，做展示，在讨论会上发言，或是在重要的会议上发言。定下学习目标。尽可能地和之前的正常表现不一样
B是未知和不确定的 、A已经不再适用了 、B有很多种可能性 、当我们接近它的时候，B发生了改变
成为一名优秀的领导者的进步过程更像是成为一个优秀的厨师的过程，而不仅仅是照着食谱做出好吃的东西。进步过程中有一些你可能没有预想到的方式改变了你
发现目前的你是谁和你想要成为什么样的人之间的差异 增加采取行动的紧迫感
增加新的角色或行为方式（不会放弃旧的角色或行为方式） 增加外在表现力，获得一些容易得到的成果
遭遇挫折 把时间和精力花在新旧角色转换或行为方式上，感到筋疲力尽；受到周围人对于以前的那个你的肯定，从而进步之路受到阻碍
挫折，带来更大的职位问题 是时候将外在表现内在化了：反思新的经历来重新检验过去的目标，从而提出新的目标
你的新身份会使改变继续进行下去
在这段时期内，人们不仅会更多地重新思考自己所做的事，还会重新思考自己做这些事的目的是什么。他们通常会做出更多彻底的改变 这段时期内，我们的任务是研究我们所做出的选择，探索更多的可能性，种下发展一段新的“稳定”期的种子
人到中年或是事业发展到中期（需要一个明确的定义）时，人们会更渴望改变，因为对于他们来说，改变是一个不可多得的机会 觉得自己仍然还有足够的时间来开启新的生活篇章或是事业前景，不能再把时间浪费在过去的事情上了 想要充分展现自己之前一直未展现的一面，大半辈子的人生阅历也让他们有了足够的判断力
我是否知道对于自己和他人，我真正想要的是什么。我该怎么开始找到我真正想要的是什么 我的核心价值观是什么？它们在我的工作中是如何体现出来的？ 我的最强的才华是什么？我是如何利用（或是浪费）它们的？ 我最初的抱负实现了吗？我现在想要的是什么呢？ 我的工作生活能否给生活中其他重要的事情留出足够的空间？ 我对目前的生活状态和生活轨道的满意度是多少？为未来奠定一个更好的基础我将面临哪些挑战？
如果我们没有探索一份工作、一条路或是一个公司是否适合我们就进行改变，我们就排除(Foreclose)了一个可能更好的选项（象限1） 如果我们没有付出实际行动，而是一直在探索，如休年假、回学校进修一段时间，或是不停地变换工作来寻找自己想做的事，我们就处在玛西亚所说的“暂停”期(Moratorium)（象限2） 如果我们不停地提出问题而没有真正去深入探索，也不会真正去付出行动，不管是在过去的事业上还是在新的事业上，我们同样放弃了变得更强以及更成熟的可能性。玛西亚把这样的状态叫作“扩散”期(Identity Diffusion)（象限3） 因为我们只是象征性地接触了很多东西成为一个成年人意味着既要去探索和提问，也要付出相应的实际行动（象限4），是“成功期”，已经成功地成了真正的自己
在我们年轻的时候或是事业发展初期，我们都会遵照社会对我们的期望来做决定，什么样的工作是一份好工作，什么样的老板是一个好老板，怎样成为一个忠诚的员工 到了事业中期的时候，我们就需要了解那些隐藏的假设，这样一来就可以从“你应该是这样”——生命中那些重要的人对我们的定义或期望中释放出来，成为一个真正的你
行动，即改变你的做事方法，重建并利用你的人际关系网络以及改变展现自己的方式，能够提升你的外在表现力，刷新你对领导力的理解，还能改变促使你继续前进的动力 改变外在表现力能够改变你是谁，你能做什么以及你的价值观，进而改变你的想法。在世界不断变化以及你不断成长的过程中，你也会随之不断地改变自己
内在洞察力是外在表现力的反映，而并不是创造外在表现力的源泉 弄清楚你想要成为什么样的领导者并不是你成长之路上的起点，而是在改变你外在表现力的时候获得的结果 你必须把传统的“先思考后行动”的观点反过来，这样才能成功地实现转变。
读书体会
获书渠道：
1、点击链接，购买纸质书
2、搜索书名，在微信读书查看电子书
——The End——
读书笔记：
MBA日常：
多一个点在看
多一条小鱼干
