读书笔记 | 授权：如何激发全员领导力
图书简介
A 书名：《授权：如何激发全员领导力》
B 作者：大卫·马凯特
C 出版社：中信出版集团
D 出版时间：2019-06-01
E 读完时间：2024年6月24日
笔记摘抄
推荐序&前言
1. 我们不能用制造问题时的同一思维水平来解决问题（这句话太对了，要么跳出框架，要么上升高度）
2. 领导力是通过高超的交流技巧，让人们清楚地认识到自身的价值和潜力，并使他们拥有强烈的意愿——希望这些价值和潜力能够从他们内心深处迸发出来
3. 我们的创造力被看作是不安分的举动而被束之高阁
4. 领导者拥有至高无上的权力去指导其他人的想法、计划和行动，并通过这种方式获得他人的服从、信任、尊敬和精诚合作
5. 追随者学会了让领导者做所有决定，而不是充分参与到工作流程中去帮助提升组织的运转效率（所以追随者学会了摆烂，领导者就是不会授权）
第一部分 重启
01 失败如何塑造你
1. 关于授权的三个矛盾点
① 喜欢授权这个概念，但不理解为什么需要授权
② 长期被教授的管理方式与理想中的管理方式之间存在差别，当上级确立目标而给予广阔自主权去考虑具体做法时，表现时最好的；而对于具体做法已经敲定的任务，则无法很好地应对
③ 将领导者的技术才能与组织表现挂钩的做法令人困扰，不仅仅要关注领导者的才能，还应该关注组织的综合能力
2. 思考题
为什么我们需要授权？
你是否需要别人授予你权力？
在你的组织里，一个人或以小撮人的决策力是否可靠？（因为不太靠谱，所以会出现类似委员会的虚拟组织，大家拉在一起投票，虽然有点虚，但好像又有点道理）
你的事业或组织采用的是何种领导方式？
当你在回想描绘领导力的电影画面的时候，谁或哪一个镜头最先映入你的脑海？
这些片段里嵌入了什么假定或设想？
这些片段是如何影响你对于领导者的看法的？
就成长为一个领导者而言，这些片段给你带来了多少阻力？
02 优化组织的长远未来
1. 自上而下或领导者-追随者模式取得成果如此吸引人的原因
只专注于评估短期表现，确实有效
诱导式麻木，它免除了下属努力思考、做决定、要有责任与担当的必要性——你只是一个齿轮，你只是他人决策的执行者罢了（麻了麻了，也就不想承担责任和风险类，导致领导者压力山大噢）
以对待“追随者”的态度来对待人们，会使人们以同样的方式对待别人，尤其是当他们有机会成为领导者的时候。这种待人的态度使得大量人力资源未被利用。而三至十年后，当代价变得明显的时候，人们已经去到新的工作岗位了
2. 思考题
在你的组织内，管理者会因为离职后所发生的事情而被奖励吗？ 管理者是否会因为他们的同事或下属的成功而被奖励？ 管理者是否希望在他们离职后被怀念？（我有点怀念我的领导） 当一个组织在长官离职后突然变得糟糕，这反映了关于离职长官的哪些信息？组织是如何看待这样的情况的？（变得糟糕，有多种原因，比如习惯了执行而不是一起参与思考，比如平时就只是接受工作而不是争取和思考自己应该做什么等） 领导者对于时间范围（短期效益还是长期效应）的看法将如何影响他们的决策？ 我们能做什么来鼓励人们做长远考虑？(画饼肯定是不行的，还是看给个人价值带来什么增值的部分，毕竟集体与个人利益是共同体）
03 临危受命的领导者：180天扭转局面
1. 改革计划中最困难的一环就是自己的勇气和毅力
2. 思考题
你愿意冒什么样的风险（有的时候，做到更好需要你的在乎与不在乎。你非常在乎你的团队和任务，而不在乎所冒的风险可能会使你的职业生涯遭受负面影响）？
既要放权，又要保留所有领导责任，领导者需要在心理上和心态上克服哪些障碍？（担心下属搞砸或进度延迟、担心自己失去掌控感等等）
你在放弃全方位监管、“自上而下”的领导模式或个人崇拜的过程中，让你感到最困难的是什么？
如何让团队在使用相同资源的情况下以不一样的方式沟通？
作为一名下属，你如何让你的上级允许你尝试用全新的方式去完成任务？
在给雇员分配具体目标的同时，你是否会让雇员自由选择达到目标的方式？
04 做一名优秀的餐桌谈论者
1. 好奇心是质疑还是真正的好奇心？
2. 在组织里，如果你想和大家聊天，我建议你保持最大限度的好奇心。作为一名优秀的餐桌谈话者，你应该由一个问题自然而然地过渡到另一个问题
3. 思考题
你提问是为了使自己了解问题还是让他们了解问题？（这个问题很有趣）
你是否应该成为组织中最聪明的人？
技术才能对于领导力的构成有多大影响？
技术才能指的是个人才能还是组织综合才能？
在组织里，你如何知道甲板上发生的事？（当然是多方去打听呀）
05 自我驱动
1. 管理第一步是巡视与倾听
2. 思考题
你的组织倡议行动吗？
人们希望改变还是安于现状？
现状是否过于安逸？
是否有一种自满的感觉？
人们行动的动机是保护自己还是优化结果？
在你的组织里，领导模式是掌控所有还是放权？
06 “领导者-追随者”模式
1. 日复一日有一个想法不断地被强化：居高位的人才是领导者，其他人只需要跟随就行（其实不是噢~）
2. 思考题
为什么“叫你做什么你就做什么”会如此吸引人？
人们真的希望“他们吩咐，我照办”吗？
如果一张关于公司的照片被发布在网上，它会展现员工的什么？
你的工作流程是否在强化“领导者—追随者”模式？
07 追求卓越or避免犯错
1. 与追求卓越相比，你的组织是否花了更多的精力在规避错误？
2. 深入细致地了解错误，比如导致错误的原因和需要怎样去规避它们，是追求卓越的一部分
3. 思考题
你的员工是追求卓越还是仅仅避免犯错？
由于行动有时会造成错误，所以你的组织是规避风险型的吗？
你是否曾让减少错误的目标削弱了首创精神和担当风险所带来的活力？
你是否花了更多时间去批评错误而不是庆祝胜利？
在你工作的地方，你能否鉴别出“规避错误”的具体表现？
当你问人们他们的职责是什么的时候，他们会不会以“减少错误”相关的言论来回复你？
当你检查埋藏在决策背后的标准时，你是否发现规避消极的结果比达成积极的结果更重要？
你认为中层管理者和基层员工的工作动机究竟是什么？
你如何在减少错误的同时又不让错误成为组织唯一的关注点？
第二部分 掌控
08 微调流程
1. 在你的组织中，何种方式能够最好地改变决策权体系？
2. 寻找“掌控”组织的“遗传基因”，在下一次开会时，可以通过以下练习来提升高层领导力：
找出组织里有关决策权的具体规定的政策文件（你可以在练习之前做好相关准备） 找出组织里将决策权下放给低一级别的具体案例 对于简单的决定，要先想好措辞并阐述决策权将转给谁。在某些情况下，大的决定可能需要被分解 在一张5×5英寸的卡片上，让小组的参与者以“当我考虑下放决策权的时候，我担心”为开头完成句子 将这些卡片贴在墙上，让小组成员在休息期间留下个人看法 当小组成员再一次聚集时，分类并排列这些担忧，然后开始攻克它们
3. 很多授权计划的失败，是因为它们只是空洞的“计划”或“首创”，而从未考究组织运行背后的核心原则或“遗传基因”
你不可以“指挥”授权计划。被“指挥”的授权计划是有瑕疵的，因为它们都是建立在同一个前提下：我有权力且有能力授权给你，而你没有
从本质上来说，这是在剥夺权力。这种内部的自相矛盾导致这些首创注定失败
4. 思考题
你如何将中层干部从享受特权和优待的人转变为勤勉工作、勇于担当的人？
你如何通过微调流程给予你的中层干部更多的决策权？
当你考虑下放决策权的时候，你担心什么？
作为“领导者—领导者”模式的支持者，你如何显示出“言出必行、说到做到”的诚意？
09 创新的风险
1. 你是否感到不满意并想改变某些组织文化？
2. 如何将文化转变嵌入你的组织？
初始条件：你需要和领导层进行一次探讨并找出领导层绝大部分人都同意的文化转变。你现在要做的是，在不依赖领导者个人魅力的情况下，将这些文化转变嵌入组织内部 拿一个5×8英寸的卡片，以“我知道我们完成了这个文化转变，如果我看见员工们……”为开头完成句子（这个特定的措辞方式应该让你从笼统和无法评估的答复，比如“人们要有创造力”，转变成具体和可以评估的答复，比如“员工们一个季度呈递至少一个想法。想法应该被张贴出来，并且其他员工可以评论留言”） 5分钟后，将卡片贴在墙上并让大家在休息时间阅读这些卡片 根据回复的内容和数量，你可以给予所有人第二次机会去填写卡片 分类并将答案分出先后顺序，然后讨论如何让这些行为以条文的形式写入组织条例中。比如，执行“三名原则” 最后一步是将新的行为条例恰当地写入组织工作流程的某一具体环节中
3. 如果你正尝试改变员工们的行为举止，大体上看，有两种方式可供选择：
改变你的思维方式以带来新的行为举止
改变你的行为举止以带来新的思维方式
4. 思考题
当人们不希望转变一直以来的做事方式的时候，你该如何处理？
在你的组织里，用与众不同的方式来做事有哪些风险？
我们是先行动，然后思考，还是先思考，然后改变我们的行为？
10 信任和默契
1. 简短的早期谈话是“掌控”的一个机制
并不包括我告诉他们要做什么
每一次简短的早期谈话提供了获取早期反馈意见的机会，反馈内容是针对他们如何解决问题的
对于解决办法有一定的“掌控”能力
对于我们想要完成的目标有更清晰的认识
2. 思考题
为了确保计划正常运行，你如何处理部分员工不愿意与你进行简短谈话的问题？
在你的组织中，内部信任度如何？
你的员工是否花费了时间和财富去创造无瑕疵却不切题的图表和报告？
你如何利用普遍事实使员工更容易获得更有价值的信息？
你是否曾试图了解某些现象背后的原因（比如，“雪橇犬”坦然承认用什么颜色的标识曲线图表完全取决于当时手头有什么颜色的标识笔）？
11 我计划......
1. 在你的组织中，高级管理者和员工的工作积极性如何？改变我们说话的方式可以显著改善工作积极性
2. 接受检查的心态是士气杀手
3. “自上而下”的组织文化会将我们带向何方？每个人都将走向悬崖
4. 机制：使用”我计划......“的语气将被动追随者转变为主动领导者
① 被动追随者使用的”被剥夺权力的短语“：
请求获得......的许可权限
我想要......
关于......的事情，我应该怎么做？
你认为我们应该......
我们可不可以......
② 主动领导者使用的“授权短语”
我计划......
关于......，我计划......
我将会.......
我们将会......
5. 思考题
当我们本应该给予决策权的时候，是什么导致我们收紧决策权？ 你能否回想起最近发生的一件事，你的下属遵循你的命令，只因为他认为你可能掌握了一些只有高层才知道的机密信息？ 在组织里，什么将是你实行“我计划……”最大的阻碍？ 在组织里，你的中层干部能否思考并阐明他们所主张的下一个大计划的理论依据？
12 计划先行
1. 你是否喜欢帮助人们获得正确答案？
2. 我们仍然在被动地应付发生的事情而不是主动地让对我们有利的事情发生
3. 在如此复杂且不可预知的世界里，仅仅给出一个指令“我们必须6点钟到那里”而不阐述背后的思考过程是起不了作用的。没有捷径可走。由于“掌控”的程度不像以前那么集中，所以整个团队对于组织目标的清楚了解和高度一致变得越来越重要
4. 机制：克服提供解决方案的冲动
克制提供解决方案的冲动”是“掌控”的一个机制
当你遵循“领导者—领导者”模式，你必须要给其他人足够的时间对情况做出反应。你必须要给整个团队创造开明决策的时间、空间，即使时间只有几分钟甚至几秒
5. 你的组织曾经有多少次需要决定的事务都是被临时通知的？
如果这种情况经常发生，你拥有的是一个每况愈下的被动性组织
当事务没有被预见，团队将没有足够的时间去思考它们，那么上司就必须做一个迅速的决定，而团队和其他人却没有得到任何锻炼
没有任何人有足够的时间考虑事务
6. 打破循环，帮助团队开启思考模式的方法
如果是一个需要立即做出的决定，先由你做出决定，然后让你的团队扮演站在决定对立面的“红队”并评估决定的可行性。 如果做出决定的时限还算充裕，请求团队先给出意见和建议，然后做出决定 如果做决定的时限允许往后拖延，要求团队一定要给出意见和建议。不要强迫团队草率达成共识，因为这样会粉饰不同的观点及反对票。珍惜不同的意见。如果所有人都和你想法一样，那你也不需要他们了
7. 思考题
“自上而下”“领导者—追随者”模式在你的组织运行中到底有多么根深蒂固？ 你是否能识别出“需要克制自己提供解决方案的冲动”的场景？ 当问题出现的时候，你是否认为你只需要将所有的事情管理得更仔细就可以了？ 在你与高管的下次会议上，你应该如何为整个团队创造一个更开明的决策空间？ 在你与高管的下次会议上，你应该如何为整个团队创造一个更开明的决策空间？
13 监管体系并非都重要
1. 你是否无意间发出过削弱下属拥有权和责任感的信息呢？
2. 备忘录，它是“自上而下”“领导者—追随者”模式的一种具体表现。它限制职权、首创精神、创造力、个人工作满意度并最终限制整个团队的满意度
从本质上，我们会持续追踪并监管你和你的工作表现，并强迫你保持恰当的工作表现
这将削弱一条更有威力的信息：你要对你的工作负责
3. 共同探讨备忘录流程的过往经历
有一些指令没有完整地展现在备忘录上，并且什么都没完成。他们甚至不知道还有什么工作没做，所以在完成任务方面习惯性延误
其他一些指令记录在备忘录上。虽然他们知道自己还有什么工作没做，但是他们并没有高效地完成工作。这种情况是效率最低的，因为工作实际完成度与备忘录流程所花的经历的比值是最低的。我们曾经如此
还有一些指令的执行“非常有效”。指令记录在备忘录上，知道什么工作没做，并且将工作完成。这种情况是适度有效的，因为工作完成了，但是维持备忘录流程和开那些监管会议所耗费的成本依旧很高
4. 机制：消除“自上而下”的监管体系
完成任务不需要花费维持备忘录和开该死的“备忘录会议”的成本
在谁负责各部门的表现这个问题上将不会有错觉，即部门领导负责
5. 思考题
你是否没利用好想要为部门工作负责的中层干部的想法、创造力和热情？
你能否将与圣塔菲号的备忘录流程类似的其他流程转移给部门负责人，并且避免在流程中开类似于“备忘录会议”性质的会议呢？
在你的组织中，有多少“自上而下”的监管体系？你怎样消除它们？
14 将想法说出来
1. 你将自己的本能感觉告诉员工，这个过程是否舒适顺畅？我门甚至没有用语言去表达抑或、模糊或不确定性
2. 机制：将想法说出来，具体问题具体分析是好的，而僵化式思维是自大的表现
3. 思考题
你是否会为了听听非正式的交流而在组织内巡视呢？ 在你的组织中，人们表达直觉或本能舒适流畅吗？ 你如何为男人和女人创造一个自由表达不确定、恐慌、创新想法或希望的环境呢？ 你是否愿意让你的员工明白“具体问题具体分析是好的，而僵化式思维是自大的表现”？ 信任对以上问题的影响有多大？
15 评估体系
1. 谁是组织的监管者？你怎么最大限度地发挥他们的作用的？
2. 当一个人或一个团队既负责发现漏洞又负责漏洞修复工作，人性本能就会妨碍检查和执行工作的充分性
3. 思考题
你是如何使用外部组织、公众、社交网站评论及政府审计部门来优化组织的？
持开放态度面对组织问题有什么样的代价和益处呢？
你如何利用检查人员的专业知识使团队更加聪明？
你如何提高团队与检查人员的配合度？
你如何通过检查人员帮助组织？
第三部分 才能
16 谨慎行事
1. 就管理组织而言，你是否对“错误恰好发生了”这个理由感到满意呢？
2. 纵观我的军旅生涯，我一直在尝试解决这样一个问题——如何在要求人们对自己的行为负责的勇气和对于他们付出努力的同情心之间达到平衡。我们必须要了解到底发生了什么，我不希望仅仅指责涉事下级军官的操作流程错误而草率了事
3. 如何谨慎行事？
第一，就团队设置而言，当操作人员暂停片刻，说出并用动作示意他将要做的事情时，这个流程可以让邻近的操作人员在实际操作之前就介入并纠正错误操作 第二，当我们进行军事演练时，我们会配置监视人员。他的工作是介入并阻止不合时宜的行为。监视人员对于整个演习有着更全面的观察，能知晓哪些行为是允许或不允许的
4. 思考题
当你的工作人员承认他们的错误是由于惯性思维，没有仔细考虑行为本身和导致的后果的时候，你会做何反应？
你是否相信通过实行一个“谨慎行事”的体系可以清除公司或公司某些部门的错误？
在现实生活中，公司员工会不会出现做事草率、不过脑子的情况？
你从错误中吸取经验的效率如何？
17 虚心求教
1. 尝试下放决策权时，你是否首先能确保组织有足够的才能去应付更多的决策权呢？
2. 如果你只需要执行别人告诉你的东西，你不需要对这个东西了解得过于全面和具体。然而，当你的决策权变大时，你需要精通技术知识，并以此作为决策的依据
3. 无论我们正在做什么，我们要考虑的是如何从这件事上最大限度地汲取学习成果。我们的哲学理念是虽然我们没有时间增开一系列讲座，但是潜艇每天的工作经历已经给我们提供了成百上千的学习机会。一旦我们开始主动寻找这些学习机会，就会发现它们无处不在
4. 设立一个员工愿意地训练计划：虚心求教（任何地点、任何时间）
训练的目标是要提升员工的技术能力 提升技术能力使该组织有能力将更多的决策权分配给员工 员工决策权的提升会自然而然地带来更多的参与度、积极性和首创精神
5. 权力下放，提升才能
拿出4×6英寸的卡片和马克笔 首先完成以下句子：如果（哪个官阶）的管理层有权力做（哪方面）的决策，那么，我们的公司将会更加有效率。虽然你可以事先定好（官阶），但是（哪方面）的问题应该让小组成员书写 收齐所有卡片，将它们贴在墙上，然后去休息。让人们浏览所有卡片 将（哪方面）的答案优化整合 提出问题：就技术能力而言，为了做这方面的决定，这个官阶管理层的人员需要具备哪些技术知识？ 再用卡片回答，贴在墙上，去休息
6. 思考题
你是否知道，组织的某些部门屡次出错是由于基层员工没有足够的技术能力去做好决定？你如何在基层和高层工作人员当中实行一个“虚心求教”的政策呢？ 你是否会为组织撰写一个与圣塔菲号行动纲领性质一样的纲领文件呢？ 人们愿意参加训练计划吗？
18 主动负责
1. 你如何让员工们进行“高于自己官阶”的深刻思考？
2. 不要概述，请证实：
简报的过程是某一个人学习潜艇变更的具体流程之后，再向团队的其他成员做概述
证实是让每个成员都对自己的工作负起责任
这个机制促使潜艇上的每个人，包括普通船员，都将自己的智慧参与进来
3. 思考题
你如何将工作责任从简述者转移给参与者？ 在一件事情或一次行动之前，员工们做了多少准备？ 你上一次使用简报来概述计划是什么时候？听者是否出现忽略流程概述的情况呢？ 如何启动证实流程，让你的团队知道目标是什么，以及他们每个人应该如何做出自己的贡献呢？ 对于“与‘领导者—追随者’模式相比，来自‘领导者—领导者’模式的证实流程实际上要花更多的精力去管理，因为管理不仅要厘清我们需要完成哪些短期目标，而且还要让团队的每个成员都知道自己要扮演的具体角色”这样的说法，你是否认同并为之做好了准备呢？
19 强调愿景
1. 你是否想过这样一种情况：人们说理解你谈话的内容，实际上他们根本就不理解
2. 机制：不间断且前后一致地重复一个信息
3. 思考题
由于超负荷工作且不受重视，你的员工是否正处于擅离职守的边缘？ 为了拯救一个压力过大的下属，领导在什么时候打破常规是合适的？ 在你的事业中，哪些信息应该反复强调，以保证管理团队不会首先只关注自己的利益而忽视整个团队？
20 当心流程
1. 你是否认为：在有危机的情况下，允许基层人员有首创精神是行不通的
2. 机制：规定目标，而不是做法
3. 思考题
你的工作流程是你的主人还是奴仆？ 你如何在遵循工作流程的同时确保员工们的脑海里依旧记得公司目标是什么？ 你最近是否有复审你的行动条例，并用清晰、明确且详细的条例来代替笼统的术语？ 你的员工是否因为遵循工作流程而忽略公司需要完成的目标呢？
第四部分 阐明
定义：当更多的决策权下放至指挥体系的中下层，让组织内的所有人了解其目标就变得越来越重要，这是“下放决策权”的第二个支柱。“阐明”是指位于组织各阶层的员工要清楚并完整地了解组织的目标
21 晋升计划
1. 机制：建立信任并照顾你的员工，并不仅局限于工作期间
2. 思考题
你和你的团队想要完成什么目标？
作为一名领导者，你如何帮助员工完成目标？
你是否会尽一切可能让员工获得所有可用的工具来获得职业和个人的目标？
你是否会在无意识的情况下保护员工不受他们自己行为的影响？
22 激励常在
1. 你的组织是否拥有丰富的历史积淀？
2. 思考题
你的组织有怎样的历史？
这些历史是如何清晰地阐明组织的目标的？
在你的组织里，你是如何将这些历史巧妙地植入每个员工的内心的？
23 指导原则
1. 圣塔菲号核潜艇指导原则
首创精神：在没有上级具体指示的情况下，我们采取行动去提高自身的专业技术能力、为达到目标配备适宜的领导方式并针对具体问题找出解决办法 创新：寻找新的方式去处理同样的事物。它也意味着当事人知道哪些领域在平均水平之上，并且适合于创新、拥有敢于改变及承担失败的勇气 精通的技术知识：每一个人都有责任不断吸收各自领域的前沿知识。我们依据理性的技术分析而不是希望来做决定。我们了解各值班地点的具体细节及各系统之间的相互关系 勇气：我们选择做正确的事情，即使这可能让我们感到不舒服。它不意味着按照下属、同僚或者上级想看到或听到的方式去行动或阐述观点。它意味着勇于承认错误，即使错误本身是丑陋的 责任与担当：我们在工作期间尽职尽责。我们展现最好的一面。来此处工作是我们庄严的选择 锐意进取：我们如何变得更好。在工作中，我们尝试不同的方式学习新的知识和经验，不断地优化工作流程和自身能力。领导体系各阶层的工作人员有责任发展和建立激发锐意进取精神的相关机制（比如“不要简报，请证实”） 诚信：我们对于别人还是自己都采取坦诚相待的态度。这意味着我们拥有一个充满事实的地基，我们探究事物的本来面目而不是期待中的样子。诚实意味着每个人都充分参与到汇报流程中，根据实际情况对方案做出修改 授权：我们鼓励那些官阶在我们之下的船员采取行动，并在他们犯错误的时候给予帮助和支持。我们采用管理职责授权的办法，明确阐述我们想要完成的目标，并在具体行动方案上给予适当的自由裁量权 团队协作：领导及各阶层的工作人员有责任执行相关机制去鼓励和奖赏团队协作精神。我们以积极的方式互相帮助 开放：实行参与式开放：说出某人内心想法的自由。除此之外，我们实行反思式开放，这会让我们深入思考。我们挑战自己的思维方式，规避以“听的方式来反驳”的陷阱 及时：我们按时做该做的事情：准时开始工作、准时完成资格审核、准时开始潜艇状态变更和军事演练，以及准时到达集结地点。及时的态度也认同以更快的速度去完成大部分事情是更好的；努力减少固有的延迟和时间滞后将会使组织更有效率
2. 机制：将指导原则作为决策标准
指导原则必须准确地反映真实存在而不是构想中的组织所遵循的原则。对于组织定位的错误认识导致了问题的出现
这些指导原则将会成为员工决策的标准，如果指导原则与实际组织情况不符，决策将不能与组织目标相匹配
3. 思考题
你如何简化指导原则，以便所有员工都能理解？
你如何向别人传达你的原则？
你会在评估结语和颁奖词内提及指导原则吗？
对于员工来说，你的指导原则是否能作为有用的决策标准？
你的员工是否将指导原则作为决策标准？
你是否了解你的指导原则？其他人知道吗？
24 即时认可
1. 不能让行政滞后干预员工的成就认可
2. 机制：用即时性认可去强化期望的行为
3. 思考题
你的认可和奖章结构是否可以立刻为优秀员工喝彩？（在公司，往往有延迟）
如果某个员工的行为举止是你所期望的，你如何创造一个评分系统去立刻奖励他呢？
在你的工作地点是否有“游戏化”的具体表现？
25 完善组织
1. 你是否陷入短期思考而无法自拔？
2. 机制：着眼于长远目标
3. 思考题
你离完善你的组织还有多远？ 作为导师，你的定位是为指导而指导还是指导与学习兼并？ 你能否知道你是否获得了组织和个人的目标？ 你是否评估你分内的事情？ 你是否吩咐过一个团队写未来3~5年的公司目标？ 如果你希望有时间指导你的员工，你如何改变管理团队的时间安排表？ 当员工获得了他们所定下的目标（明确且可测量的），你如何奖励他们？
26 鼓励质疑
1. 你是否正在苦寻组织的适应能力？我们意识到适应能力和战斗效能有时意味着对指令的“质疑”
2. 机制：鼓励质疑的态度而不是盲目服从
3. 思考题
你如何建立一个适应能力强（阻止错误而不是让错误蔓延）的组织？
你的员工会不会遵循一个错误的指令？
你想要盲目服从还是有效率？
你是否建立了一种拥护质疑态度的组织文化？
27 机制汇总
1. 你是否拥有打破常规的刚毅精神？
2. 谨慎行事的益处
首先，它可以减少操作者的失误
再次，它是“团队协作”的一个机制
最后，它也是“阐明”的一个机制
3. 领导者-领导者的力量
相较于关注对工作的详细检查，我更关注对人的细致观察
相较于要求更多的报告和检查点，我要求减少数量
相较于掌控更多的“领导力”导致更多的“追随者”，我掌控更少的领导力并让领导体系的每个官阶充满更多的领导力
4. 领导者—领导者”模式的核心是让员工有充分的决策权决定做什么和怎么做
5. 掌控
查找“掌控”的“遗传基因”并改写它 用新的行为举止去开启新的思维模式 简短的初期谈话可以使工作更有效 使用“我计划……”的语气将被动追随者转变为主动领导者 克服提供解决方案的冲动 消除“自上而下”的监管体系 将想法说出来（上级和下属） 拥抱检查人员
谨慎行事 虚心求教（任何地点、任何时间） 不要概述，请证实 不间断且前后一致地重复一个信息 规定目标，而不是做法
7. 阐明
追求卓越，而不仅仅是规避错误 建立信任并照顾你的员工 用你的过往经历去激励员工 将指导原则作为决策标准 用即时性认可去强化期望的行为 着眼于长远目标 鼓励质疑的态度而不是盲目服从
8. 组织转变为“领导者-领导者”模式的步骤
① 首先，在你的公司里，确定创造卓越的切入点在哪里。可能是某些内部管理流程产生卓越，也有可能是界面流程产生卓越。通常我发现与顾客的界面和与物质世界的界面是两个不一样的界面
② 其次，必须搞清楚为了追求卓越，人们需要做哪些决定来处理界面的相关问题
③ 最后，了解为了做这些决定，员工们需要具备哪些工具。这些行动步骤的顺利完成需要搜集第一手的技术资料、对于组织目标的全面了解，以及对于决定所导致的后果要有担当精神
9. 思考题
你是否准备朝着“领导者—领导者”模式迈出第一步呢？
你是否准备朝着“培养高度授权和参与的员工”的目标迈出第一步呢？
你是否准备支持那些能够释放员工智能与创造力的新做法呢？
你是否有毅力坚持长远思考呢？
28 释放优于授权
1. 当你想将权力下放给员工的时候，你是否发现授权计划毫无效果？
2. 机制：终极目标是全面而有序的释放，不是授权
第一，授权不能独立支撑起一个完善的领导体系。没有“才能”和“阐明”这两大支柱的辅佐，授权只是光杆司令
第二，一个“自上而下”的领导体系也可以实现授权或彰显授权的相关精神。其主张的核心观念是：领导者“授权”追随者，领导者有权力和能力“授权”追随者
3. 释放&授权
“释放”承认每个人体内与生俱来的天赋、能量和创造力，并且我们创造条件让这些天赋显现
作为领导者，我们意识到，我们没有权力将这些天赋转嫁给其他人，或者“授权”其他人使用这些天赋，这样的做法恰恰是在阻止天赋的自然显现
当团队被给予更多的决策权和“才能”、“阐明”的相关工具时，释放就产生了
当你不再需要授权时，你就知道你已经拥有了一支释放型的团队
的确，你不再有能力去授权他们，因为你不再是他们所依赖的力量源泉
4. 比较
5. 思考题
为了授权，你是否限制你的领导力？
为了让“才能”与“阐明”补充“掌控”，你会采取何种计划呢？
你曾经是否迫使自己放弃一个想法：作为组织领导者，我“授权”我的员工？
读书体会
END
读书笔记：
语言学习：
英语学习 | How to get rid of loneliness and become happy
英语学习 | An activist investor on challenging the status quo
英语学习 | To overcome challenges, stop comparing yourself to others
英语学习 | Big data, small farms and a tale of two tomatoes
英语学习| Own your behaviors, Master your communication...
MBA笔记：
MBA日常：
旅行故事：
多一个点在看
多一条小鱼干
