读书笔记 | 格鲁夫给经理人的第一课
图书简介
A 书名：《格鲁夫给经理人的第一课》
B 作者：安迪·格鲁夫；巫宗融（译）
C 出版社：中信出版集团
D 出版时间：2017-08-01
E 读完时间：2024年5月15日
笔记摘抄
导读&序言
1. 中层经理人即得以凭此提升本身的生产力，而具体的方法就是：
加速每一项管理活动执行的速度
提升每一项管理活动的杠杆率
调整管理活动组合，剔除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动
2. 全球化的影响：
整个世界将被视为一个单一市场，每个人都必须与世界上其他具有同样能力的人竞争，而不再局限于与一家公司或本土厂商竞争。而竞争者不计其数，且绝大部分“来者不善”
随着产品和服务的品质差别越来越小，时间就成为唯一的竞争优势
3. 技术支持经理人”（know-how manager）。这些人了解工作上所需的知识、技能以及周围的人。他们是组织中的专家且经常扮演顾问的角色，事实上他们亦是信息网络中的节点
4. 所有经理人在想办法让自己适应新环境，而相应的规则是：
第一，事情的发生速度越来越快
第二，事情总有人能做——如果你不干，我们就另请高明
5.本书的三个基本概念
① 产出导向管理
英特尔是一家制造高科技芯片以及计算机周边产品的公司，2万多名员工，其中25%是在生产线上工作，另外25%是主管、维修工人及工程师，还有25%负责管理（安排生产时间、人事、进出款项等），最后的25%才是负责产品研发、营销、销售及售后服务的
无论员工在哪个部门，他们都有各自不同的产出
② 团队意识
一个经理人的产出，便是他所管理和影响所及的下属工作的成效总和
③ 团队中的每一个体都各尽所能，这个团队才会有最高的产能
6. 在英特尔的管理哲学中，主管和下属间的例行性一对一会议是基本功课之一：
它的主要目的在于彼此传授技能及交流信息。通过对特定问题或状况的讨论，主管传授下属所需的技能并教他们如何切入
与此同时，下属也提供主管所需的信息，让主管了解他们如何开展手头的工作
7. 经营你的职业生涯：无论你从事哪一行，你都不只是别人的员工——你还是自己职业生涯的员工
你在公司里是真有贡献还是只是个传声筒？你如何增加附加价值——这唯有靠你不断地设法增加你的产能。你是个经理人，而这本书的中心思想便是“公司的产能是经理人个别产能的总和”
你的工作是不是无关紧要？或者你老是要等你的上司或别人来解释你该做什么？你是不是组织中的重要人物？或者你只是在一旁优哉游哉？
你是不是总在追求新知识或是尝试新科技？（只是看看书可不算。）或者你是在一旁看戏等人来重整你的企业？（这就叫“坐以待毙”。）
第1章 生产包含什么？
1. 生产是什么？
按预定的时间、可接受的品质以及可能的最低成本，依据顾客的需求制造及运送产品
2. 生产早餐
① 限制步骤
早餐组合中哪一项准备起来最耗时？（煮蛋）
总产出时间：三项产品摆在餐盘+从烤面包机拿出面包+从壶中倒出咖啡+从锅中捞出蛋+拿蛋+煮蛋
时间互偿：以需时最长、最困难、最敏感、最昂贵的项目为建立生产流程的基础，再以此考虑其他项目（以煮蛋所需的时间为基准，必须在这段时间放好面包及烤好面包，最后以烤面包的时间为基准来决定何时倒咖啡）
② 生产步骤
制造：这种生产活动通常有物理或化学变化，煮蛋便是物理变化的一种
组装：将零件拼装组合在一起产生新个体。就像我们把鸡蛋、面包和咖啡组成一份早餐一样
测试：对零件及最终产品作检查。我们可以以目测来鉴定咖啡是不是煮好了，面包有没有烤焦
③ 复杂化
如果你的烤面包机数量有限，你就必须把这一步骤当成限制步骤，重新设计流程。煮鸡蛋的品质仍然决定顾客对早餐的喜恶，但时间互偿的部分必须重新调整
烤面包的部分成为限制步骤，整个流程的重新设计都必须以此为中心
如果你是这家餐厅的经理，你可以考虑让某些人专司一职。你可以让某个人专门烤面包、专门煮蛋或是专门倒咖啡，然后再找一个人来监工。当然，这笔人工支出可能太大，让你连想都不去想
如果你是服务生，你可以请也在排队的同事帮忙，在你去放蛋时让他帮你放面包。但当事情必须寻求他人帮助时，结果通常很难预期
④ 找出最佳策略：因为每一个方案都得花钱，你的责任就是找一个最具成本效益的方法来运用资源，这也是所有生产活动最佳化的关键
⑤ 测试和验货
A 测试
功能性测试：不时地敲开煮鸡蛋检查它们的品质，但这样你也必须丢掉检测过的蛋
线上检视：可以找一根温度计经常性地检测水温。为了节省聘请专人读温度计的费用，你可以请人设计一个小机关，只要水温和设定的温度差了一两度就会铃声大作
B 其他风险
存货需要成本，你必须权衡累积一天存货量的利益和所需费用
还得考虑无形的风险。如果煮蛋机出现故障将会怎样？你会失掉多少顾客？要把这些顾客再招揽回来的成本又是多少？
3. 以训练业务人员销售新产品的任务为例，如上的三要素分别是：
制造：营销和研发人员将一大堆产品资料转化为业务人员理解的销售策略，这个将资料转化成策略的过程便是制造
组装：将各种销售策略组合成完美的销售计划。在新产品上市的会议上，营销人员将最合适的策略和必要的市场资料（如竞争商品的价格和存货状况）结合产品说明、宣传册及活动挂图向业务人员报告
测试：在真正上市之前应先有一场虚拟的上市发布会。在此会议上，被挑选出来的业务代表要对策略及销售工具等做出反馈。如果反馈不佳，亦即测试结果不良，整个策略就必须修改或重新制定，以符合原定的营销及销售目标
第2章 从早餐店的库存谈起
1. 设定目标
① 产出已不只是你送到客人桌上的早餐，而是整个工厂生产的产品、产生的利润和顾客满意度；可选的指标也许不计其数，但除非“每一项指标针对不同作业目标评估”，这整套指标才会发挥功效
② 五项基本信息
这一天的销量预测。今天可能卖出几份早餐？要评估你的预测有多准，你可以将昨天的预测和实际的送货量做个比较。换言之，你要找出前一天的预测和实际销量之间的差异
原料存货。手上的鸡蛋、面包和咖啡是不是够用？如果不够，你还来得及订货；如果太多，你可能要考虑取消今天的订单
设备的状况。如果昨天曾经发生故障，你得赶紧把它修好，或是重新安排生产线，以应对新一天的供货
人力资源。如果有两个服务生请病假而你还想正常供货，你就必须动点脑筋。是找临时工呢，还是从烤面包的生产线上调个人来充当服务生？
人力资源品质指标。你不能只看一个服务生送了几份早餐，因为即使他送了几千万份，如果同时得罪了每一个客人，你的生意也白做了。顾客的意见对你的生意影响太大，你可能要考虑在收银台旁边放个顾客意见箱。如果某个服务生被顾客抱怨的次数太多，你就得找他来谈一谈
2. 指标配对
① 指标能将你的注意力引导到需要监督的事情
② 基本原则
“有总比没有好”。任何管理都需要评估，但我们也发现，一个有效的指标应是评估产出，而不是产出之前的生产活动
一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情的
③ 多种用途
清楚地列明了目标
为评价管理活动提供了相当的客观性
让在不同组织中从事相同管理工作的人有互相比较的依据
④ 黑箱理论
A 事实上，绝大多数的管理活动都可以用这个黑箱来解释。在催收账款的部门中，他们投入有关客户的信息——订的货品、价格、数量及交货方式等，而最后的产出则是可以用来催账的账单
B 通过在黑箱上开窗，我们可以大致知道未来产出的状况
先行指标（leading indicator）
先行指标通过让你了解未来的概况来引导你注意黑箱中该注意的事情
早餐店的例子中，先行指标可能是机器故障记录，也可能是客户满意度这些我们日常用来监控流程的项目，但它们也具备了预测未来可能会出现的问题的功能
线性指标（linearity indicator）
在黑箱上开的这几个窗口就称作线性指标
便于早期预警，让我们知道目标是否可能达成
趋势指标
能以时间（这个月的业绩和过去数月的相比）或其他设定的标准为基础，衡量诸如早餐做几份或是海报做了几张等产出
重复印证表
用来预测未来几个月的产出。每个月我们都将更新资料并重新预测，因此每个月你都能将实际销售业绩和上个月的预测，甚至前几个月与本月的预测相比
3. 控制产出：客户订单和产品同时到达出货点
4. 品质保证
① 用生产上的术语来说，在最低价值的检查点，也就是原料交货的地方检查，称作验货
② 原料如果在进货时就未达到最佳标准，有两种处理方式：退货，或是改变标准以接受这批次级品。如果我们采取后者，可能会造成后期较高的瑕疵率
③ 检验并提高品质以及减少干扰两者间找到平衡点的几种方法
“海关与监视器”：“海关”是指我们先设下重重关卡，产品唯有在通过检验之后才能进入下一关；如果产品无法通过测试，便会被打回前一关重做或是废弃。而在“监视器”部分，我们将在原料中取样，如果它是瑕疵品，我们会标上记号，并计算瑕疵率
随机检验：因为产品品质好坏因时而异，所以改变我们检验的频率也就理所当然。如果好几个星期都没发现问题，减少检验的次数便显得顺理成章。但一旦有问题产生，我们便要马上增加检验的次数，直到产品品质又回到预设的水准
5. 产能再释义
① 产能＝黑箱中不同部门的产出／此项产出所需的人力
② 提高产能的方法：
加速生产。通过组织重整或只是让员工工作更勤奋来达成目的，并没有改变工作的本质，而是想办法让事情做得更快——让每一个员工在每一个工时内做更多的事
改变工作的本质。这里要谈的是“我们该做什么”，而不是“怎样才能更快”。我们要提高产出对工时的比例，即使工时维持不变，我们仍可设法提高产出。就像大家常说的：“我们不仅要辛勤工作，还得懂得如何工作。”
③ 杠杆率：一个重要的提高产能的方法，便是找出哪些生产或管理活动具有较高的杠杆率
在英特尔，我们发现大约有30%的管理活动没有必要；换言之，原先70%的管理活动便能完成我们产出的目标
第3章 管理杠杆率
1. 经理人的产出=他直接管辖部门的产出＋他间接影响所及部门的产出
2. 经理人必须有同时处理数件事情的能力，此外，还得知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上
3. 对大多数的经理人而言，最重要的信息往往来自简短而非正式的谈话。这种信息的传递速度往往也比任何一种书面报告或是小纸条快。而信息的价值，通常也和其时效有绝对的关联
4. 有一个极有效的收集信息的方法经常被经理人忽视——不时地在公司中走动走动
5. 决策
① 类型：
“未雨绸缪型”：像之前提到的资本支出授权，我们将公司资源依据未来将要进行的事情做适当分配
“亡羊补牢型”：这种决策是为应对公司中可能正在产生或是已经产生的某种问题——从品质管理有了瑕疵，到某个员工想离职
② “给予提示”，因为这种动作不只在传递信息，同时还在设法将事情或者人引导到你觉得对的方向上。这往往是会让我们花去大把时间的重要管理活动
6 . 身为经理人一天到晚都在做的事——当别人学习的对象
我们如何行事，常常会成为下属、同事，甚至你的上司的标杆
“言传不如身教”，单独任何一个都无法成就你的领导风格
价值观和行事规范很难简单地说出来或是写在纸上，最好的方法就是“做”，还要做得“让人看得到”！
7. 经理人的工作有大部分是在分配人力、金钱或者资产等资源，但其中最重要，而且每天例行的工作便是调配自己的时间
理论上，我们永远可以设法得到更多的人力、金钱或者资本，但一个人每天只有24小时，不多也不少
因此，该如何运用时间便成为极重要的课题。以我的观点，如何运用时间甚至是一个人能否成为领导者或模范的最重要的一点
8. 什么是高杠杆率？
① 经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率A*管理活动A+杠杆率B*管理活动B......
② 在这个等式中，经理人所从事的每一项管理活动（管理活动A、B……）对整个组织都有或多或少的影响。而对整个产出的影响有多大，则取决于这项活动的杠杆率大小
③ 增加经理人的生产力的方法
加快每一项活动进行的速度
提高每一项活动的杠杆率
调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动
④ 要达成高杠杆率的三种情况
当一个经理人可以同时影响很多人时
当一个经理人的一个简单的动作或一段简短的话，可以对别人产生深远的影响时
当一个经理人所提供的技术、知识或信息，会对一群人的工作造成影响时
⑤ 经理人也能通过一些不太费时但会对别人产生深远影响的活动来展现高杠杆率，业绩评估便是一个很好的例子
⑥ 第三种高杠杆率的活动是一个有特殊技能或知识的人，对其他人产生影响
⑦ 负杠杆率
杠杆率也有可能是“负”的——有一些管理活动只会减少组织的产出
愁云惨雾”和“举棋不定”这两种经理人都会有很高的负杠杆率
上级干涉是另一个常见的负杠杆率活动。这种情况通常是经理人利用他们的职权或经验，过度参与下属的工作，因此剥夺了下属实际执行的机会
没有完备监督计划的授权等于渎职。你绝对不能完全地抽身，即使你已经授权，你还是得负成败责任。全程监督整个被授权的工作是确保结果尽如人意的唯一方法。监督不是干涉，而是通过不时的检查，来确定活动的进行一如预期
9. 提高管理活动的速度
一件事不要做两次，只开“站着开”的会（以此不会开太长），然后把办公桌挪到背对门口的位置（以此减少干扰）
找出限制步骤、类似工作集中在一起做、建立指标
安排好你的日程表
必须活用日程表。在排定了“一定要在某个时间做”的事情后，再将“重要但不太紧急”的事项插进空隙
对于超过你工作负荷的事，你必须说“不”！在一发现某事做不了时就说“不”是很重要的
存货法：项目的存货，是那些你并不急着完成的项目，比如一些用来提高部门长期生产力的项目
标准化：应该设法让处理相同事情的方法更趋一致。当然，我们也不要因此扼杀了思考的空间。在建立标准化的行事程序的同时，我们应该继续因时制宜地想想有没有更好的方法
10. 你有多少个下属
如果负责“带人”是这个经理人的主要任务，那么他大约应有6~8个下属。3~4个太少，10个又太多。这个数字是以经理人大约在一星期内需要花半天时间在一个下属身上为条件计算的
这个“6~8个下属”的配置适用于传统组织架构中负责“带人”的经理
11. 干扰及解决的良方
应能通过组织在这个黑箱上“开窗”的方式，看出哪些事情可能会在未来造成麻烦，找出这些定时炸弹
在英特尔，星期一早上是所有企划人员开会的时间
在管理工作上也可以针对经常碰到的问题准备好标准答案。通常，经理人的“顾客”——他的下属或其他部门的人，不会一天到晚总有新问题。因此，如果经理人能设法将常见的问题归类，并准备好答案，便能减少处理问题的时间。当然，既然能准备好答案，就表示经理人可以将其授权给其他下属来处理
第4章 管理的必经之路：开会
1. 会议类型
① 过程导向：关于知识技能与信息交流的
A 一对一会议
举例：在英特尔，一对一会议通常是由经理人召集他的下属召开的，这也是维系双方从属关系最主要的方式
目的：一对一会议主要的目的在于互通信息以及彼此学习
内容经过对特定事项的讨论，上司可以将其技能以及经验传授给下属，并同时建议他切入问题的方式；而下属也能就工作中碰到的问题向上司进行汇报
频次：一对一会议该多久开一次，或者换个角度来说，你该如何决定与某甲或某乙多久开一次一对一会议？答案在于这个下属对工作的熟悉度。他对手上这项特定工作到底有多少经验
上司的角色：他应该是个协调者，让下属能畅言自己的工作状况或有什么不顺的情形。上司集学生和教练的角色于一身。德鲁克曾对经理人在这方面的职责下过很好的定义：“善用时间的经理人不必告诉下属他们的问题——但他知道怎么让下属将他们的问题告诉他。”
提高效率的招数：
上司和下属都应该握有会议纲要，并且都应在会议中做笔记。这有几个目的。我几乎在任何场合都会做笔记，而且经常是做完了就不再看第二遍。这主要是为了让我在会议中集中精神，并消化我所吸收的信息。通过在会议上做笔记，我强迫自己将信息按照逻辑方式分类，因而能更有效地吸收信息
同样重要的是“写下来”这个动作代表的意义。当你的下属在你提出建议之后马上动笔记下时，这个动作其实表示的是一种承诺。就像握手一样，你可以确定你会看到事情的进度。而上司也可以通过记笔记，在下一次会议时追踪进度
“建立存档”是一种很有效的节省时间的方式。不管是上司或下属，都可以将一些重要但不太紧急的事项列入此档案中，留待下次讨论。这是生产管理原则中“分批处理”的再应用。借此，我们可以减少突发状况对我们产生的干扰
上司应该鼓励下属在一对一会议中讲些“心里话”。借此会议，上司可以了解下属平常不愿意讲的工作问题。他是不是对他的绩效满意？他是不是遭遇了挫折或碰到了阻碍？他是不是对未来产生了怀疑？但这种“交心谈话”必须慎选时机。如果很不巧你们在会议快结束时才谈到这种话题，你的下属可能只会告诉你他工作不顺想离职，而你却只剩下5分钟处理这个棘手的问题
随着现代企业规模的扩大，通过长途电话举行一对一会议越发重要
B 部门会议
作用：了解下属之间的互动关系，并且促进这种关系好好发展；同事之间能加深认识，经理人也能借此学会角色互换，他必须知道和其他经理人共事时，如何才能更有效率；
让上司能够在会议的冲突或是交换意见中更加了解事情的真相
内容：只要问题牵涉两个以上的下属，就应该是会议讨论的议题。但如果一不小心，会议变成只有两个下属之间的对谈时，经理人要赶紧站出来打断他们，告诉他们私下或以后再谈，然后进行下一个议题，让更多的人参与讨论
上司的角色：最主要的角色是协调者，负责控制会议的进度和化解纷争。会议的议题应该让下属负责，经理人的责任则是控制会议不要偏离议题
C 运营总结会议
目的：让因组织关系而没有机会开一对一或部门会议的人，也能有机会彼此学习及分享经验，这对新进和资深的经理人都有好处
角色：
会议召集人：如果是产品经理提出提案，产品群经理就该负责组织这场会议，包括帮助这个产品经理决定什么该讲、什么不该讲、什么该强调、什么该深入细节
总结负责人：通常是由一个部门的总经理或资深主管担任，这是个重要且要懂得拿捏分寸的职位。总结负责人需要总览运营成效，提出问题及意见，并同时教会下属处理事情的方法。他要激发与会人员参与会议讨论，并以身作则地带动自由讨论。他不应该在会议前先阅读相关资料，因为身为这群下属的表率，他应该能在会议中临场应变。如果他在事先想好了招数，就会让大家跟着他的思路走
提案人：它可以是图表或是统计数字，提案人可以用荧光笔或彩笔在表上标出任何他希望强调的部分。在整个提出提案的过程中，提案人都必须仔细观察与会人员的反应
其他与会者：如果有什么事情你听不懂，或是有其他意见，就尽管发问。每个与会的人都有责任在提案人说错话或提供错误数据时纠正他
② 任务导向：为了解决某些特定的问题
首先就是决定谁应该出席会议，然后赶快通知。但绝对不是发了会议通知或打电话问问就了事，你必须要确定这个人能否出席。如果他正巧有其他要事，你就应该请他找个能代表他的人来
这种要做决策的会，如果与会人员是6个或7个甚至更多时，就会有点儿推不动
过程导向会议大约只能处理80%的事情或是问题，剩下的20%还得靠任务导向会议来解决。德鲁克说，如果经理人将超过25%的时间用在开会上，这个组织就可能出了问题；我觉得这句话必须改成：“如果经理人将超过25%的时间用在应急的任务导向会议上，这个组织就一定出问题了。”
第5章 不挥舞权杖的决策
1. 参与这些决策的制定过程，是每个经理人每日例行工作中非常重要的一部分
2. 理想的决策模式
① 三个阶段
阶段1：自由讨论
这个阶段欢迎提出所有的论点，且每个人都可陈述自己的立场。分歧和争辩越多，越能体现“自由”的真义
阶段二：清楚地决策
在讨论阶段，不同的意见越多，越有可能在此阶段达成“清楚”的决策
阶段三：全力支持
所有与此决策有关的人员都必须全力支持决策的执行。这并不表示每个人都完全同意此决策，“不同意但可以接受”的态度也不算太坏
② 对基层授权
决策的制定及执行应交给最低层级。”因为我们希望决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来制定的。在这里我所说的“了解”并不只是“技术上”的了解，还包括通过过去实际经验积累的判断力
身居高位已不再代表“我说了就算”；你的意见会不会被采纳，全在于是不是有需要
③ 同级群体综合征
在英特尔的经理人培训课程中，我们曾经让学员以角色扮演的方式，了解一群同事在共同解决问题或制定决策时会发生什么情况。我们让这群人围桌而坐，并请他们解决一个问题。每个在场的人都是同级别的。会议主席的级别稍高一些，但我们故意把他从会场支开，所以他根本不知道他离开后会议进行的情况
当一群职位相当的人要开会时，总需要有一个职位较高的人与会——他不见得最能干或最具有专业知识，但他能够控制会议的进行
3. 在制定决策之前，经理人应对以下6个问题的答案了然于胸
决策的内容、时限、决策人
在制定决策前应先向谁咨询
谁对此决策一言九鼎，或是能全盘否定
谁应该在决策制定后被告知
第6章 规划是为了明天
1. 规划只是日常活动的一部分，每个人，不管是工作还是私人作息，都要涉及规划
2. 控制一个工厂产出最主要的方法，便是使用需求预测系统来预测需求量，然后再按照预测生产
第一步，确定市场对某产品的需求；第二步，如果第一步不需要做任何调整，便确定工厂生产的项目；第三步，通过调整生产进度表，让预测的产量与市场需求尽可能相符
第一步是预测需求，外界环境想从你或你的公司得到什么？第二步是了解你现在的处境，你现在生产些什么？现在的产品完工后，你要生产什么？又或者，如果你的工厂一直生产同样的产品，未来工厂的处境会如何？第三步是在前两步间找到平衡点。也就是说根据环境的需要，决定某些产品应该多做还是少做。
3. 步骤一：预测外界环境需求
① 首先必须界定所谓的“外界环境”。如果你将你的部门当成一个独立公司，你会发现你的环境是由许多类似的公司组成的，且这些公司将会直接影响到你的工作
② 一旦你确定了外界环境的组成因素，你便可以用“目前”及“未来”两种时间架构来审视环境
③ 以未来一年为例，应该会有的问题（应对差异）
我的顾客想从我这里得到什么？
我是不是让他们觉得满意？
未来一年他们又期待我做些什么？
4. 步骤二：现状分析
定义你目前的状况。你可以通过列出自身的能力、目前正在进行的项目进度来了解你的现状。记得在说明这些项目时，要用一致的字眼。如果谈的是目标需求，注意要标示出它在进度表中的状况
举个例子，如果有一项目标需求是“产品成品设计”，那么当它还在工作流程中时便应该是“产品半成品设计”
5. 步骤三：缩小差距
决定要采取哪些新的行动或是修正原有的做法，以缩小预测和现状间的差距。在这里会遇到两个问题：需要做些什么以缩小差距？而你又能做些什么？
当你将计划变为白纸黑字时，看起来最抽象笼统的总结即为你的战略；而你用来实行战略的行动即为战术
6. 要做好目标管理，必须回答的两个问题
我想去哪里？（这个问题的答案便是你的目标。）
我如何知道正朝着目标迈进？（这个问题的答案告诉我们沿途该验收的成果。）
第7章 当早餐店开始敷衍
1. 管理竞赛就是团队竞赛——一个经理人的产出，是组织中向他报告或受他影响的所有人产出的总和
第8章 混合型组织
1. A 完全的任务导向 B 完全的功能导向
偏向于任务导向：将重心放在让各分店经理应对各地不同的状况上
倾向于功能性组织：想要充分享有组织扩大所带来的规模经济，以及在运营上所积累的专业知识与经验
2. 混合型组织
第一个好处：形成了规模经济。以信息处理为例，大型、精密的计算机设备非常昂贵，如果每一个事业部都能从总公司的主机计算机搜索或提取资料，这台大型主机不但能物尽其用，还能让全公司的作业更为方便
第二个好处：我们可以依据整个企业内部的需求顺序，来转移或分配企业资源。以制造部门为例，因为制造部门是功能性部门，所以我们可以依据市场及各事业单位的需求，弹性地改变制造的产品。但如果每一个事业部都有自己的制造部门，在产品线上的转移将会变得困难许多
第三个好处：技术支持人员的专业知识，在这个企业中的各部门都能得以分享。这样的组织架构，使英特尔的各事业部得以在业务拓展上全力以赴，而不必在计算机制造或科技发展等事情上伤脑筋
3. 要达成善用中层经理人这项任务，要做到的事情
第一，他们必须接受混合型组织这个不可避免的组织类型
第二，他们必须发展出一套管理类似组织的方法——双重报告
第9章 双重报告
1. 通常经理人职业生涯的第一步只是做个“个人贡献者”——不管人，只管事。他也许是个业务人员，如果他业绩突出，可能会被提升为业务经理，掌管销售业务
2. 一个公司无法借助组织条文让员工产生“信任感”，而只能靠它的企业文化来建立信任。简而言之，这是一种对企业的认同，大家具有相同的价值观，且对事情的执行方式及优先级等有相当的共识。双重报告以及同级群体要发挥出最大效能，健全的企业文化绝对是关键
3. 必须找出方法让功能性的部门满足任务导向部门的资源需求
双重报告是最佳的解决方案。我们让各事业部的营销经理负责收集产品该传达的广告信息，然后一个由总公司采购经理主持、各事业部营销经理都参加的小组，会全权负责所有的广告相关事宜
4. 辛迪的名字同时出现在两个组织中
我们可以看到辛迪的名字出现在两个组织中，而这两个组织各有其功能：一个是负责该厂的工艺，另一个则是协调各厂的运营。辛迪要受两个老板领导，双重报告就在这里体现
第10章 每个人都听命于三个长官
1. 我们在工作上的行为，主要也受着如下三项无形但极具效力的因素控制：
① 自由市场因素：
无论买卖的项目是商品还是服务，买方都想以最低价格买进，卖方则想以最高价格卖出，这个原则绝不改变
两个公司之间的交易行为通常是由自由市场因素控制的。我们从供货商那里进货时，总是希望以最低的价格完成交易；同样，供货商也希望赚得越多越好
② 契约义务
契约义务，该做什么以及标准如何都应尽量以白纸黑字写清楚。但无论如何，我还是不可能事前规定这些工程师每一分每一秒该做些什么，所以我对他们的工作必须有管辖权
③ 文化价值观
文化价值观的要旨在于“大我胜于小我”，团体的利益先于个人的利益。文化价值观起作用常与一些情绪性的抽象字眼——诸如“信赖”联系在一起，因为你必须相信牺牲私利最终是对你有好处的。这种信赖的产生，取决于这个“大我”中的个体必须有同样的价值观、同样的目标，甚至同样的行事准则
在文化价值观主导行为的层次上，经理阶层必须负责发展出一套组织内共享的价值观、目标以及行事准则，以建立个体对组织的信赖。经理人可通过训话等方式来传达信息，但言传不如身教，最好的方法还是以身作则
2. 为了找出企业中适当的控制模式，我们必须了解两项变量：一是，个体关心的是团体还是自身的利益？二是，这个个体所处的工作环境的本质
① 以CUA指标（即：complexity, uncertainty, ambiguity）来衡量一个工作环境的复杂性、不确定性以及指令的模糊性
当“大我”（群体利益）先于小我（个体利益），而CUA偏高时，以文化价值观来控制行为最能产生效果
让我们把这套理论套用在某个刚进公司的新人身上。由于初来乍到，他无疑比较关心自身的利益。因此，你应该给他明确的工作架构，降低复杂性及不确定性
第11章 激励下属参加比赛
1. 如果一个人没做好他该做的事，只有两种原因：他不是“不”就是“不能”——前者是缺乏诱因，后者是无能为力
2. 让下属超越极限，是经理人种种任务中最重要的一项。要应付之前提到的“不能”和“不为”，经理人得用上两项法宝：培训与激励
激励要能产生效能，必须要当事人发自内心表现。而经理人所能做的只是创造出适当的环境，让受到激励的人能好好表现
有两种内在动力可以促使个体将能力发挥到极致：精益求精型和成就导向型。精益求精型一心在某件事上钻研琢磨，就像成名的小提琴大师，即使他的音乐会一票难求，他仍会日复一日地练习，不敢怠慢
第一类称为赌徒型。这种人愿意冒高风险，但他们对结果并没有控制力；第二类被总结为保守型，这种人不喜欢冒险；第三类则被称为成就型，这类人喜欢向他们的能力极限挑战
如果一个人在乎的是薪水调升的绝对值，他大概还属于基本需求或是安全感的层次。但如果他所在乎的是相对于别人他的调薪幅度是大是小，他工作的动力来源就是为了得到尊重或认同，或是为了自我实现。在这样的情况中，金钱明显地只是衡量成就的尺度
在较高的需求层次时，恐惧通常源自内在而非外在的威胁。人们经常因为过不了自己那一关而导致行动上的退却。但如果老是如此，这个人很快就会从自我实现的层次往下降落
第12章 工作成熟度
1. 一个经理人最主要的职责，便是激发下属的最佳表现。假设我们已经了解是哪些事情在左右下属工作的动力，接下来的问题是：到底有没有所谓的最佳管理风格？有没有什么管理技巧能打遍天下无敌手？
2. 工作成熟度：涵盖了下属是否为成就导向、是否能承担责任、他们的教育背景、受过什么训练以及以往的工作经验等。除此之外，以上所到的每一点都应以他们手边的工作结果来评判
3. 随着下属的工作成熟度渐增，最有效的领导方式也由组织化转为沟通、情绪上的支持与鼓励；相较于下属手上的工作，经理人应花更多的心思在这个下属身上
下属的工作成熟度是决定有效管理风格的基本变量。在此我必须要特别提醒：不要草率地做出价值判断，以为组织化的管理风格不如强调双向沟通的管理
4. 经理人对自己的认知则是另一个问题。通常我们都把自己看成很会沟通或很能授权的人，但下属常常不这么认为
部分原因在于经理人多半自以为很能放手让下属去做
另一个原因则是上司给下属“建议”时，下属常将其当成“命令”，因此在理解上产生了误差
第13章 再难也得做：绩效评估
1. 经理人给下属的工作反馈便是绩效评估。这是我们评估下属的表现并让他们知道自己绩效的方法，同时我们也需以此来决定对下属的奖励
2. 为了提高下属的绩效。这项评估通常有两个目的：
第一，检视下属的技能水准，看看下属缺乏哪些技能并设法增强
第二，加强激励力度，好让已具备适当技能的人创造出更高的绩效
3. 绩效评估大致可以分成两部分：评估下属的绩效，以及将评估的结果告诉下属
想让评估过程稍微简单一点，主管应该事先搞清楚他对下属的期望，然后再以此来判断下属的绩效是否合乎期望。评估最大的问题在于经理人并没有列明对下属的期望，就像我们早先提过的：“如果我们不知道到底要什么，最可能的结果是什么也得不到。”
流程评估”则包括黑箱中所有的活动。有些活动的产出可能在年度之内完成，但有些活动则可能是为未来铺路。我们是否为了达成目前的生产目标而压榨员工，造成他们日后的抱怨？我们是否适当地定位及发展了员工，以让公司可以应对未来？我们是否已经处理好能让部门顺利运转的琐事？
下属在评估期间的产出可能和此期间从事的活动有紧密关系，但也可能只有一点儿关系或完全无关。因此，主管在评估时必须把产出和活动时间之间的关系弄清楚
4. 个人与部门兼顾
他对所管理的下属做了哪些事？
是不是任用了称职的新人？
他把新人或其他下属训练得如何？
有没有做其他有助于提高未来产出的事？
5. 告知评估的结果：坦诚、倾听、忘我
6. 绩效评估的目的是提高下属的绩效，而非像清除垃圾一样把所有观察到的事实都扫出来。因此，在这里“多”并不代表“好”
7. 解决问题的各个阶段都涉及非常多的情绪转变
冲突评估最后的结果可能有三种：
第一，下属接受你的评估以及你建议的解决方案，并且答应努力改进
第二，他可能完全不同意你的评估，但还是愿意接受你的改进建议
第三，他既不同意你的评估也不愿意改进。身为主管，你认为哪一种是可以接受的？
8. 基于我的经验，最好的方法是在面对面讨论之前将书面评估报告交给你的下属，让他可以找时间先消化吸收一下，仔细体会你所要传达的信息。当你们真正坐下来谈的时候，他已经在思想上和情绪上做好了准备
第14章 招人与留人
1. 面试的目的：
找到一个具备能力及潜力的人、让他认识你并且了解这个公司、确定此人的能力和这份工作是否相符、想办法把他招进公司
2. 营造成功的互动：
面试时应该留八成的时间让应聘者开口讲话，而且必须让他讲你关心的话题。你要设法当一个积极的聆听者，以便掌握谈话内容。要随时谨记在心：你只有大约一个小时来了解这个人
被面试者应该自我介绍、谈他的经历、做了些什么、为什么这么做、如果有机会重来一次将会如何改进等等，但他应该以你能了解的方式来解释这些事情，这样你才能对它们进行评估
3. 一些经理人认为面试时可以提的比较好的问题：
描述你曾经负责而且令你的上司很满意的项目，特别是你直属上司的上司也觉得满意的那些项目。
你的弱点或短处是哪些？你如何改进？
告诉我为什么我们公司应该录用你？
你在目前的职务上碰到过哪些问题？你是如何解决的？如何预防这些问题再度产生？
为什么你觉得自己能够胜任这项新工作？
你认为你重要的成就是什么？为什么？
你遭受过最严重的失败或挫折是什么？你从中学到了什么？
为什么我们要聘用一个有工程师背景的人来担任营销经理一职？（这个问题可随招聘岗位而改变。）
你在大学时修过的最重要的课（或者完成的最重要的项目）是什么？为什么？
4. 收集信息
应聘者的专业知识如何，他对新工作的技能是否了解。（对一个应聘会计工作的人，他的专业知识是会计，税法律师是税法，精算师则是统计……以此类推。）
评估应聘者在之前的工作中运用其专业知识和技能的能力。简单地说，我们不仅要知道他懂多少，还要知道他用得如何
了解他“懂的”和“用的”之间的差异——他的能力和绩效之间的差异
他在工作上的价值观是怎样的
第15章 报酬的诱惑
1. 你建立的制度可能是以三个因素来决定一个经理人的绩效奖金：
第一个因素是他个人的绩效，我们可由其上司所给的绩效评估报告得到资料
第二个因素是他直接管理的下属（或许是他的部门）的绩效
第三个则是整个公司的财务表现
2. 底薪制度可以分为两个极端：一种是完全看资历，另一种则完全看工作表现
3. 一个成就导向型的人在职业生涯发展中将不断地在“及格”与“表现优异”这两种评价之间游走
第16章 别等火烧眉毛才培训
1. 提升下属的绩效：
第一种是增强他们工作的动力，使他们尽力把工作做好
第二种则是增强下属的工作能力——这也是开办培训课程的目的
2. 在英特尔，我们将培训分为两类：第一类是教新员工工作上需要的知识、技能；第二类则是向老员工传授新的观念、准则及技术
3. 如果一个部门的员工流动率是10%，而其年度人员增长率也是10%，则这个主管每年必须对部门中20%的员工进行培训，任务之艰巨可想而知
期末考 最后的叮咛（各项检验中拿到100分以上，就是杰出的经理人）
试着将你工作中的操作分为编制流程、组装及测试三个步骤。【10分】
针对你手头开展的方案，找出限制步骤，并依此设计你的工作流程。【10分】
找出你工作中最适合进行验货、线上检验与最终检验的地方。决定这些检验应该采用“海关”还是“监视器”的方式。然后考虑在什么时机下，你可以升格至“随机检验”。【10分】
找出至少6项以上的新产出指标，这些指标要能衡量产出的质与量。【10分】
将这些新的指标变成工作中的例行事项，并在部门会议中定期审视。【20分】
你现在正寻找的最重要的战略（行动计划）是什么？描述你面临的环境需求以及计划进度。如果计划能成功地执行，是否能将你或你的公司带到理想中的境界？【20分】
简化你最烦琐、最耗时的工作，至少让原有的步骤减少30%。【10分】
找出什么是你真正的产出？你所管理的部门及影响力所及的部门的产出元素是什么？按重要顺序排列。【10分】
亲自在公司中走动走动。然后，列出这次“出巡”中和你有关的事项。【10分】
找一些借口让你一个月可以在公司内巡视一次。【10分】
描述下一次你授权给下属时会如何督导。你将以什么为标准？怎么做？督导的频率是怎样的？【10分】
列出你可以利用零碎时间进行的项目。【10分】
列出和每一个下属进行“一对一会议”的时间表。（在会议之前向他们解释会议的目的，并要求他们做准备。）【20分】
找出你上星期的日程表，将做的活动分为高、中、低杠杆率三类。设法多做一些高杠杆率的活动。（有哪些活动该减少或干脆不做？）【10分】
预测下周有哪些事要占用你的时间。有多少时间要花在开会上？其中有多少是过程导向会议？多少是任务导向会议？如果后者占去的时间超过25%，你该如何设法删减？【10分】
列出你的组织在未来三个月中最重要的三个目标，并一路验收成果。【20分】
在与下属充分讨论以上目标后，要他们也“照葫芦画瓢”制定他们的目标并一路验收。【20分】
写出“悬而未决”需做决策的事项。找出其中三项，试着运用决策制定过程的架构以及“六点问题”的方法来做出决策。【10分】
依据马斯洛的需求理论评估你自己的需求层次，并为下属找出他们所属的层次。【10分】
给下属勾画他们的跑道，并找出每一个人的绩效指标。【20分】
列出你对下属各种形式的工作所给予的相关反馈。他们是否能借着这些反馈来测量自己的进度？【10分】
将你下属的工作成熟度分为低、中、高三类，并针对个人选出最适当的管理风格。然后在你的管理风格及最适当的管理风格之间做比较。【10分】
评估你上一次收到的或你对下属所做的绩效报告。这些报告对提高绩效有多大的影响？在上司告诉你报告内容或你告诉下属报告内容时，你们的沟通方式是怎样的？【20分】
如果有一份报告不够理想，重做。【10分】
读书体会
END
近期读书：
近期旅行：
近期MBA：
多一个点在看
多一条小鱼干
