读书笔记 |激发潜能
图书简介
笔记摘抄
推荐序&序言
1. 金字塔组织通过横向分工和纵向授权实现了各司其职的企业秩序，这成为工业经济时代追求规模经济的企业的优势来源
2. 在激励机制上，过去“岗位工资+绩效工资+奖金+津贴福利”的薪酬结构完全无法激活个体。这种薪酬结构既让员工根本不承担任何风险，失去了前进的斗志，更完全不能覆盖优秀员工（一流创客）日益增长的欲望
3. 本书框架
① 第一章：互联网时代的企业必然走向平台型组织
② 第二章：如何打造平台型组织里的激励机制
③ 第三章：如何打造平台型组织里的赋能机制
④ 第四章：HR应该如何重新定位自我并涅槃重生
⑤ 第五章：回答当前HR最容易遇到的困惑
一方面，他们需要提升到企业家视野的高度，从经营的角度思考组织，从组织的角度思考人力资源管理 另一方面，他们需要基于这种理解，协助企业家为组织“动大手术”
第一，研究失败企业的样本，找到失败的共同规律，即企业发展过程中那些“必然的陷阱” 第二，寻找能够突破这些规律的标杆企业样本，把它们的方法论总结为“模式” 第三，基于这些“模式”，去辅导成长中的企业，验证这套“模式”。如果验证成功了，我们就可能找到了企业真正的“永生之泉”
老板用个人魅力带领合伙人团伙一起创立企业 这类创业小团队组织活力是最强的，但企业并没有规模优势（包括规模生产、分销、采购等形成的优势）。此时的企业，主要是由组织活力驱动的 不少互联网企业就喜欢将这种短期的“故事”当作一种“模式”，强调“创业精神”，强调“去管理化”，这直接导致管理的粗放，并带来不可估量的后果
企业已经拥有了一定的规模优势，但“大企业病”开始出现，组织活力急剧下降 此时的企业，主要是由规模效应支撑的，但在管理上乏善可陈 “缓冲期”也是一个时间窗，如果企业在这个阶段沉迷于做大，而不雕琢管理，组织的基因就会被固化，后续无论如何努力，也没有转型成功的可能
在这个时期，由于“大企业病”，组织活力的下降会一直持续，但规模效应已经触顶，遭遇瓶颈期，无法撑住发展趋势，企业将被拖入深渊 一方面，规模效应触顶这几乎是企业发展的必然规律，不是指规模效应的原理消失，而是指以企业的经营能力，没有办法挖掘出更多的规模效应 另一方面，组织活力的下降是没有下限的，在极端的情况下，员工不仅可以磨洋工，没有任何产出，还可以降低组织效率，挥霍市场机会，浪费各类资源，企业的损失远远不止其人工成本本身 出现管理上的双杀效应
由于企业越来越大，分工极度精细，每个人都变成了企业的零件，为自己的动作负责，而不再为企业的经营结果负责。换言之，企业进入了“吃大数”的怪圈 典型的数据表征就是人力资源效能（Human Resource Efficiency，简称“人效”）下降，如人工成本报酬率、人工成本投产比、人均毛利等指标的下降
由于企业分工极度精细，每个员工的关注点都是自己的动作是否完成，大家习惯用动作换取绩效指标（KPI），用指标换取薪酬。甚至，在绩效考核不够精细时，员工还会为了获得更好的评价而讨好领导，进一步加速了企业的官僚化 典型的数据表征就是财务效能下降，如资产回报率、投入资本回报率、毛利率、净利率等指标的下降
当企业扩张人员规模，“大企业病”会导致增加的人员不能有效产出，人效下降。同时，因为人员和分工增加，官僚体系自然被强化 由于人数和人工成本增加了，必然带动其他成本费用增加。与此同时，更庞大的官僚体系导致创新不足，产品缺乏竞争力，收入下降。收入降低与成本费用增加叠加到一起，财务效能自然下降 财务效能不佳导致企业误以为需要更多的人员投入。即使老板不愿意加人，员工也会以“缺人”的理由来要编制。要来的人员被抛到官僚体系里依旧不能有效产出，又导致了人效的进一步下降。同时，官僚体系自然被再次强化 人效的问题又会反馈到财务效能上……
通过横向的分工形成不同的职能条线 通过纵向的授权，让每个层级上面拥有足够的责、权、利，这样就能形成一个井井有条的协作系统
横向分工形成的部门墙
部门、团队、个人之间永远有合作，必然会出现某些“交叉职责”，很难定义究竟该谁做。而且，大家还会遵循“判例法习惯”，谁做了第一次，就代表他（她）或他们认领了这项职责。否则，人家一句话堵死你：“上次都是你（们）做的，为什么这次不做了？”所以，面对交叉职责，大家的最优策略选择都是往后退一步，中间就会形成一堵“部门墙”
纵向授权形成的隔热层，即上级和下级之间关于责、权、利的边界始终说不清楚
上级不授权，要么是因为迷恋权力，要么是因为不信任下属能把事情做好。而在这样的情况下，下级也会自然地推责、争权、揽利。于是，上下级之间就出现了若干的真空地带，这个就是“隔热层”。落到现实中，这意味着老板的命令很可能“出不了办公室”
一是员工怨声载道。每个人都埋怨自己的权力太小，利益太少，责任太大 二是员工怀才不遇。由于责、权、利没有说清楚，员工从根本上缺乏一个明确的“赛道”，他们更像是赛道边的苛刻“看客”，每个人都对“该怎么跑”滔滔不绝 三是员工姿态很高。每个人都喜欢动口，“说观点，表决心”，而一旦要做事情，没有人愿意动手
一是进行业务流程再造
HR希望以用户需要的价值为终点，以终为始地倒推需要哪些节点参与价值创造，并将其连接为一个最精简、高效的流程 在此基础上，赋予流程节点高于横向分工和纵向授权的权力，以此来打通部门墙和隔热层
二是强化绩效考核
HR希望根据部门的职责设计考核指标，把指标分解下去，让每个人带着责任，从而促使他们主动协调，打破部门墙和隔热层 遗憾的是，这条路也很难走通。在企业的各个功能模块中，除了销售是由市场评价的，其他任何一个都不好考核。如果对标行业标准，功能模块的负责人永远可以找出自己的特殊情况（来降低指标）；如果是由内部用户评价的，就会形成大量的扯皮，需要双方共同的上级领导来进行大量仲裁 企业内部更像是一个“价值棍”而非“价值链”，因为每个环节都不可能被替换掉，上下游都是锁死的。这个时候，评价的标准就是领导。所以，除了销售，所有职能的最优策略选择都是去讨好领导，企业内部就形成了“官僚作风”，俗称是“脸对着领导，背对着用户”
初生期（从0到1）
企业就是一个工厂、作坊，或者为前店后厂的模式 老板家的小舅子就是财务，小姨子就是人力，后台职能部门规模很小，不需要太多的管理
成熟期（从1到n）
企业生产系统越来越复杂，这时要求建立秩序，企业会建立财务、人力等一系列后台职能部门，后台职业部门规模会迅速往上走 后台职能部门规模越大，越是聚集了企业内的牛人，就会管得越细，权力就会收得越紧，企业也会越官僚
“井喷期”（从n到+∞）
企业已经不是由后台职能部门把持权力，而是将责、权、利充分授予一线 一线的作战部队能够快速搜索用户需求、进行概念设计、整合资源、交付产品，这就形成了一个个威力巨大的小项目 在这种转型后，后台职能部门的规模会自动被压缩到最小，精锐力量都开始转移到一线去创造价值
用户的消费升级
越来越多的个性化需求和需要被满足，而且用户愿意支付高溢价
互联网带来的技术变革
互联网形成了高效的线上连接方式，让用户唾手可得，让资源随需调用，让各种杀手级的产品有了冒出来的土壤
资本涌入带来的助力
在互联网形成的创业风口上，资本愿意疯狂投入，大干快上。它们会帮助那些足够灵活的企业，让企业快速完成行业内的资源整合，因为那里有太大的利益
在金字塔组织内，一线部门需要那种“无限配置资源，平时不骚扰作战，出了问题能够帮忙开脱”的后台职能部门，后台职能部门则需要那种“既听话又灵活”的一线部门 一线部门要求“放”，而后台职能部门想要“管”，由于立场不同，这种矛盾永远无法解决，他们都在想象不可能出现的对方
假设某人有一个小作坊，如果要通过开分店的方式来扩张，分店会越开越多。此时就应该实施区域管理，让大区管中区，中区管小区，这种组织结构就叫作“直线制”（line structure，U1型） 企业会选择将人力、财务等一些职能“收”上去，进行统一管理，组织模式就变成了“职能制”（functional structure，U2型）。在这种组织模式中，老板并不直接指挥业务，而是依靠身边的人力、财务、生产、采购等参谋部门 进入“直线职能制”（line and function system，U3型）。这一模式最早由通用电气（GE）创立，其收取了一部分职能到后台，同时也有对分店的授权，尝试在灵活性、经济型和规范性之间进行平衡
出现了一种“控股公司制”（holding company，H型），也就是集团通过股权关系去管控下面的子公司，让它们完全以自主运作的方式去灵活匹配市场需求。这样又有点回到直线制，它的优势是灵活，但显然不经济，而且容易失控 集团又开始把一些权力收上去，这就形成了“事业部制”（multi divisional structure，M型）。这种组织模式是由美国通用汽车总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，企业会收一部分职能在总部，放一部分职能进事业部 采取矩阵制（matrix structure）的方式，一方面是将总部层面的权力下沉授予到按产品划分、能够接触到市场的“项目小组”；另一方面是职能在总部层面的进一步整合，在总部形成了研发、生产、营销等整合的职能模块
一是灵活性，即扩张出去的分支机构能否应对市场上变化万千的需求 二是经济性，即能否用最精简的人员和机构达到要求，人员和机构不仅会形成显性成本，还会形成大量隐性成本（内部交易成本） 三是规范性，即能否对于扩张出去的分支机构进行有效管理，确保其运作规范、有效协同、不踩红线
超级灵活性。极度苛刻的互联网用户对于产品或服务的“体验”有极高要求，企业需要一种近乎变态的“灵活性” 超级经济性。用户对于“低价”有极高要求，企业还不能丝毫牺牲“经济性”，甚至要求强化“经济性” 管理规范性。企业宁愿发展得慢一点，也不愿意失去对于分支机构的控制。如果用情怀、理想主义信任作为理由来回避“管控”，必然是另一个凡客
一是“资源洼地”，即在平台上获得资源的单价低于外部 二是“共享机制”，即参与者在平台上的贡献，能够获得相对外部其他平台和内部金字塔更为合理的回报 三是“精神底层”，即平台要有共同的价值观——平等、自由、开放
职能并联，或称并联劣后
“劣后”是一个金融术语，意味着一起合作的伙伴中，谁承担最后“兜底”的风险。当公司经营不下去而需要清算资产时，谁的权益优先得到清偿，谁就是“优先”的，谁的权益最后得到清偿，谁就是“劣后”的 所谓并联模式，就是让所有生成价值的核心职能共同面对市场风险，要死一起死，要活一起活。海尔将采购、生产、销售等不同职能模块简化为“小微”，再将“小微”并联成为“小微生态圈”，华为在研发流程链条上将不同节点并联，形成了超级集成产品研发团队（SPDT），都是这个方式向上的实践；将每一个前台项目赚取的酬劳，直接切割到中后台的每个部门中去。这样一来，就形成了全员并联的效果。 以研发为例，传统研发是不对市场结果负责的，但并联之后，不是说研发完成设计方案就可以拿到钱，而是必须把它变成产品并换成货币收益才可以拿到钱，所有核心参与者都是共同的合伙人
用户付薪
如果企业可以做出“薪酬预算”，就相当于其在年初时就已经计划好了应该给员工多少钱，员工基本上可以按时领取薪酬，而不管企业的业绩如何，员工没有承担任何风险 所有企业的激励真实指数都在5%以下。也就是说，绩效考核里的打分都集中在了一个“很有默契的区间”内，一般来说，下不了60分，高不过70分。当员工薪酬中仅有40%是浮动薪，而40%当中仅有5%在真实浮动，整个薪酬中的实际浮动范围就仅仅是40%×5%=2% 在这种模式里，员工通过企业固定获得的薪酬仅占很小的比例，而大量的薪酬都是通过满足用户创造实际业绩而获得的提成。此时，员工就真正成为企业的合伙人
动态优化
对于好的企业、真正成功的企业，人才甄选机制都是“赛马不相马”。具体来说，这些企业更愿意搭建一个开放性的平台，一边让用户的需求涌入，一边让员工的能力涌入，看看这些员工能否实现用户的需求 用海尔人单合一的语言来说，“谁举高单，谁的预案能预赢，谁就上。单不能变，人可以变。如果单变了，人跟不上，人也需要变。”正因为用户的需求在不断增加和升级，平台的本地化资源无法满足其诉求，这就倒逼平台一定会走向开放状态，基于用户需求导入各类资源
重塑组织结构
组织结构决定了“责”和“权”的问题，两者决定了企业每个部门、每个团队、每个员工的角色定位，形成了企业内部的指挥链条 平台型组织应该通过组织结构的调整，达到前台拉动中台、中台拉动后台的效果，前台应该是指挥链条的发起者
重塑激励机制
激励机制决定了指挥链条上每个节点“利”的分配，为指挥条线上的每个节点注入了自动自发的动力机制 平台型组织想要实现的效果是“人人都是自己的CEO”
重塑赋能机制
赋能机制决定了指挥链条上每个节点“能”的匹配，为指挥条线上的每个节点导入知识和各类资源，让其具有更大的成功可能性 平台型组织想要实现的效果是，每个普通员工都能在平台的支持下，快速升级为“超级创客”
一定有一个项目的负责人（可能是一个小团队）是在交互用户，获得用户的真实刚需。然后，这个负责人会组织销售、生产、研发、采购等核心职能的接口组成团队，进行协作，让能够调动资源的接口人进去 在前台有两层关系，内部的这类关系是并联，也就是合伙（partnership），外部的这类关系是串联，也就是外包关系（outsourcing），这两种都叫市场关系
是由传统人力、财务、战略在内的各类职能向业务部门（前台）派出的业务伙伴 具体来说，其实就是做两件事：一是投资评估；二是投后管理
投资评估：就是看看这个项目靠不靠谱？有多大可能会获得成功？因为企业内部发起一项业务，实际上是企业划拨预算，投入各类资源，争取产出，本质上就是投资。这些投资项目不能都由领导来决策，职能部门的各类角色要进入前台，利用结构化的工具进行项目梳理，并给出投资建议，提高高层（如投资决策委员会）投资决策的效率 投后管理：就是这类职能部门BP运用专业知识帮助项目做“风控”和“增值”。前者是做机制的落地，即通过观察业务目标的达成情况，动态评估项目的价值，并将评估的结果转化为员工的激励兑现。在项目连续不能实现预期目标的情况下，要重组团队，甚至及时止损
各类经营职能部门（如采购、生产、销售）和后台职能部门（如人力、财务、战略、法务等）
做市场规则的设计者，如设计人的规则、财的规则、战略损益计量的规则，这是看不见的手 做违规行为的处罚者，即进行宏观调控，这是看得见的手。比如，采用贿赂的方式拉升销售额，这样给企业造成了很大的法律风险，再比如，用盲目赊销的方式拉升销售额，但造成了现金流失控。这些都是踩红线的行为，企业需要进行强监控 做资源池的建设者。资源池意味着“资源洼地”，也就是说，在你的企业里获取资源比其他地方便宜
那种“共用中间件”不应该被叫作中台，而应该是后台资源池的一部分，可以被看作后台资源池部门主动经营自己的结果
企业通过在供应链、研发、生产、营销、销售、物流、服务等的活动，将生产要素变成产成品，并将其变现为货币。这些环节“串联”为“价值链”，形成了创造价值的“主流程” 人力和财务两大职能部门相应设立；为了让这个过程不偏离目标，战略、行政等部门相应设立；为了让这个过程远离风险，法务、质量等部门相应设立。这些部门与经营的主流程无关，被定位为“后台职能的部门”（或俗称的“后勤职能部门”） 各个环节是被锁死了的，根本不可能产生公平的定价。于是，这些部门的绩效只能由领导来定义，由于其并没有直接与产品或服务的生产流程发生联系，所以更无法评价其绩效
举例来说，人力资源部做了一个企业文化建设的项目，你能定义出它给企业带来的价值吗？你能定义出项目投入产出比吗？你只能说这个作用肯定是有的，这个作用对于企业来说是固本强基的
当这些模块是“串联”而不是“并联”时，企业内部就感受不到市场的压力，就不可能被市场所驱动，而只能被领导所驱动 第一个趋势：主流程后端的部门开始被推到前台，要求和销售一同“并联”
海尔把销售变成用户小微（经营单元）和后端的节点小微（经营单元），并用对赌协议进行连接，简单来说，用户付钱，大家一起分钱，用户不付钱，大家一起死 华为则是让与用户需求相关的角色都进入项目小组中，做出成绩再一起分享，做不出成绩大家都没有绩效可言。同样都是并联，同样都打穿了部门墙，这实际上就形成了当下被热议的“合伙人”的状态
第二个趋势：要实现并联，必须对“人”和“财”这两类资源有很好的“经营思路”
现在，“人”是一切资源的中心，能够撬动经营，而“财”是一切资源流转的润滑剂，本身就是经营的单位。换句话说，要实现并联，必须把“人”和“财”的规则说清楚，从而实现一种市场化的机制 传统金字塔组织的主要维度是“财”，“人”和其他资源都是围绕着“财”走的，也可以说传统的管理是“见物不见人”。而平台型组织的主要维度是“人”，“财”和其他资源是围绕着“人”走的，“人”不能被盘活，组织就不可能被盘活
管理是做计划、组织、领导、控制，是制定一定的目标，然后组织资源，再用领导来牵引，用控制来纠偏……所以，管理关注的是职能模块的几个动作有没有完成，这几个动作是可以推动企业走向最终绩效目标的 什么是经营思维？经营就是把资源最大程度地变现为收益，具体来讲，就是把资源低价买进来，投入到附加价值的过程，变成产品或服务，再以高价卖出去
不要求人才为你所有，但要求人才为你所用，这意味着会出现大量的在线员工（online employee） 另一方面，机制上也可以更灵活一点，用绩效来确定人才对价，俗称“赛马不相马”
快速补齐人才的短板
当他们作为创客开始参与企业经营时，很大程度上，他们的失败都是因为自己的短板。在这个方面，企业的HR应该快速扫描出人才的短板，提供定向的补给，先为系统漏洞打上补丁
全面发展人才经营能力
由于分工被打破，即使人才并不参与经营，也需要获得一种综合的能力 在这个方面，企业的HR应该基于经营场景的需求，定向搭建出人力资源孵化的长效机制，让人才能够接触到一流的显性知识和隐性知识，使其快速成长 抓取一线最佳实践，萃取、编码（coding）出可以传播的显性知识；聚集若干包含隐性知识的培养资源，如能够实施带教的管理人员等
并不要求在控制过程中的每个动作上，而是要在每个阶段中都把经营的结果显示出来，并设置相应的对赌机制 要设置公平且具有吸引力的激励机制。如何设计分成机制就成为关键，出资比例、占股比例、股份性质、支付优劣等都成为人力资源管理者需要面对的课题
第一，人力资源管理者最大的用户有且只有一个，那就是“老板” 第二，人力资源管理者的使命有且只有一个，那就是“推动经营”
第一，如果我们不否认人力资源管理的最终目的是产生组织能力，那么人效就是企业组织能力的最佳代言
第二，从平衡计分卡的逻辑来看，高效的组织管理（由人力资源职能支撑）支撑了高效的流程，形成了市场的结果，决定了财务的结果
人效指标是超前指标，而财务指标是滞后指标。当期的人效指标，很大程度上决定了一段经营周期内的财务指标
人力资源的投入主要用人工成本（labor cost）和人员编制（head count）两个口径来衡量，而人力资源的产出主要用业务指标（task volume）和财务指标（financial results）来衡量
理解生意逻辑
企业的生意究竟是基于研发优势、供应链优势、生产优势、市场优势，还是品牌优势？它们面临的市场力量不同，边界也不同，关注的财务指标自然也不一样 在研发、市场、品牌上有优势的企业关注毛利润，而在供应链和生产上具有优势的企业关键在于上量，它们更关注营业收入出货量 企业的生意究竟是主打低成本，还是主打差异化？前者是高周转、低毛利，关注周转率；后者是低周转、高毛利，关注毛利率 企业的发展阶段是处于产业的初生期、成长期、成熟期还是衰退期？初生期和成长期关注营业收入，需要扩大规模、占地盘；成熟期关注毛利润，因为市场格局已经形成，要回归理性；衰退期关注净利润，因为企业已经调整好姿态要战略性退出了，必须精打细算 类似的逻辑还有很多，例如，从不同的客群、营销方式来分析企业关注的财务指标
理解业务逻辑
关注企业各大职能如何组合到一起，实现商业结果的问题 企业究竟是基于流程的，还是基于分工的？前者需要强大的流程管理工具来实现协同，主要关注节点是否按下一环节需要的交付标准完成工作，而后者需要清晰的横向分工和纵向授权来实现协同，主要关注岗位是否按照职责完成工作 有的企业在流程管理的基础上进行内部结算，这就需要细分每个环节的贡献，HR就要深究每个环节的成本发生和价值创造；有的企业直接以用户和产品为单位将不同职能并联到一起，这就需要一手进行分配计量（测算每个职能模块的分配比例），一手进行投后管理（即由于并联之后充分授权，需要监控节点的经营状况） 这类多面手一要了解业务，二要了解组织，三要了解价值衡量（考核）
理解效能逻辑
当我们把“生意”需要关注的“财务指标”下沉到“业务”需要关注的“人力单位”，一个个人效指标就形成了，而这就是推动经营的引擎 有时，生意逻辑和业务逻辑都是通的，但一旦进入效能逻辑就会出现矛盾，即人力单位无法对财务数据负责，这个人效指标就不成立。此时，就需要倒回去寻找替代的财务指标或人力单位，重新构建人效指标
一是调整组织构架（organization architecture）
在这个时代，搭建人力资源管理体系的起点不应该再是“岗位”（当前教科书的观点是以“岗位”为起点），而应该放到组织构架的层面，包括商业模式、业务流程、组织结构、岗位系统四个层面
二是为组织构架提供解决方案（solution）
如果拓展到组织构架的层面发起人力资源管理，HR的武器就不应该仅仅是孤立的选、用、育、留，而是应该将零散的武器整合为解决方案，甚至纳入诸多的创新举措，以便实现端到端的交付 考虑平台型组织构架的前提，其激励机制就绝对不能是传统的“岗位工资+绩效工资+奖金+津贴福利”，而一定要基于组织内的经营单元足够市场化进行制定。市场结算的激励一旦出现，又会导致员工产生强烈的经营动机，导致他们强烈呼唤组织赋能。此时，又需要人力资源部门提供人才培养上的解决方案。这些需求完全是基于组织层面的动态变迁而出现的，而好的解决方案又必然产生高人效
人力资源（resource）
是企业掌握的一切有形和无形的功能要素，只要有用，就是资源 就人力资源来说，只能确认其有用，但不能确认其能产生多大的经济效益 这正是当前人力资源业界面临的尴尬，选、用、育、留只能被模糊地认为有用，因为这样的方式维护了人力资源职能
人力资产（asset）
“资产”是相对资源更加狭窄的概念，指企业控制的可以产生经济效益的资源 其特点是“增值性”，这种资源因为其功能的存在，可以带来一定的经济收益 将人力资源过渡为人力资产，主要是通过提升人力资源的准备度（readiness）来实现的，当我们针对企业需要的人力资源缺口做定向补给时，几乎可以肯定的是，这类人力资源是可以产生经济效益的
人力资本（capital）
是相对资产更加狭窄的概念，是指投资人往公司里（项目里）投入的资源，而投入的形式可能是获得公司的股份，成为股东，或者是获得公司的债权，成为债权人 人力资源的特殊性在于，其拥有者天然是员工自己而非企业（即使企业雇用了员工），企业不可能充当人力资源投入项目后的股东，这类股东应该是员工自己。所以，企业要将人力资产过渡为人力资本，需要将（属于员工的）人力资源和（属于企业的）其他资源共同投入项目里，然后，要么是企业与员工共同作为项目的“股东”，要么是因为给予了员工资源并获得明确的交付承诺，而成为“债权人”。只有这样，企业与员工才是共同劣后的，企业才能锁定一个可预期的回报
人力资本与人力资产的区别是，少了那些没有进入项目的人力资产。这类人力资产大量存在于企业的后台职能部门（费用中心），尽管也是企业经营所必需的
如果将人力资源管理活动看作一种投资行为，那么人力资源效能（投入产出比）就是衡量这项工作优劣的标准。HR有两种选择：一是提高产出；二是降低投入。 在人力资源管理上，真正的进攻模式应该是典型的“风投模式”。HR成为积极的投资机构，通过盘活人力资源和其他资源，将各类资源注入经过筛选的优质项目里实现资本化，并通过激励和赋能确保企业的平台收益最大化。具体来讲，HR要做好投资评估和投后管理两类工作 互联网时代的HR的主要任务有三类：
第一，搭建有效的平台型组织结构，让足够多的业务能够以项目（也被叫作小微、经营体、模拟公司等）为单位进行经营损益的核算 第二，设计平台型组织的激励模式，理想状态是“让人人都是自己的CEO” 第三，设计平台型组织的赋能模式，这需要从一线快速抓取最佳实践，快速编码为知识，并快速地进行传播，让个人与项目实现快速成长
第一个投资阶段是“金钱→人才”，如何用最划算（而非最少）的钱找到最好的核心人才
要锁定人才的产出（主要是高价的高端人才），就好比投资项目一样，必须有相应的“激励条款”，让人才与企业共同创造、共担风险、共享收益。这些条款集中体现为各种形式的股权激励，如实股、期权、业绩股、受限制股、虚拟分红股等 基于项目的对赌模式成为一种强有力的激励条款，这避免了人才进入企业之后“搭便车”。具体来讲，大多数时候是员工用对赌投入换取的“项目虚拟分红股”，如果业绩目标达成，不仅是对赌投入全额返还（甚至还有溢价），员工还能分享一定基线之上的“超额利润”。反之，则对赌投入被罚没 部分企业的模式可能是“隐性的对赌”。以腾讯和网易的游戏板块为例，进入项目组的员工仅有13～14个月固定薪酬的保障，更多的收益则必须在项目的利润中进行分享。看似没有对赌投入，但对于游戏行业来说，13～14个月的固定薪酬显然是远远低于员工预期收入的（主要收入一般应该来自项目利润分享），他们实际上是在投入自己可以在其他二流企业套现的固定薪酬，来换取了一个利润分享的资格
第二个投资阶段是“人才→项目收益”，即如何将最合适的人才配置到相应项目，使他们在项目里形成最大的产出
企业必须形成人才的定价机制，不同的人才进入项目会花费多少人工成本，需要占据多少超利分享空间，这些都需要明确 周边人才并非基于项目被招聘进企业，无法在一开始就获得激励条款。他们必须在进入企业的平台后，才能被配置到相应的项目里，获得企业第二次出价的激励条款。当然，这一条款必须在最初招聘时约定的范畴内进行细化，除非人才自愿，否则不能打破最初定好的游戏规则 一旦我们告知这类人员的人工成本将计入项目成本，或当我们将人力资源效能指标（如人均营业收入、人均利润或人工成本投入产出比）设置为惩罚红线后，项目负责人又会不约而同地撤回用人申请，提出要“内挖潜力”
第三个投资阶段是“资源→项目收益”，即如何将各类资源盘活，注入项目当中，使他们在项目里形成最大的产出
将这些资源打上标签并进行定价，依靠内部的市场机制进行配置
人力资源资本化的关键在于为员工划分不同的赛道（项目），让他们的贡献能够显化，并将其收益与贡献进行强关联。一方面，为了让员工与企业之间建立基于项目的“股权”和“债权”关系，我们需要对于传统的薪酬结构进行重塑；另一方面，项目的产出是动态变化的，为了让项目的损益与员工的收益进行强关联，我们需要建立一套薪酬释放的准则 薪酬结构
基本薪酬：实际上是劳动法限制范畴内最低工资的给予。这种钱必须发给员工，才能保证劳动关系符合法规，并且能保证员工在当地的基本生活水平。这就是典型的雇用关系，即企业给员工兜底 对赌薪酬：员工拿了自己应发工资的一个比例出来与企业对赌，达到对赌业绩点，这个部分就返还给员工，甚至还略有“溢价”，但如果没有达到对赌业绩点，这个部分就被完全罚没。这就是典型的外包关系（outsourcing），你做事，我给钱，做好了给，没做好不给。需要说明的是，基本薪酬和对赌薪酬加起来就是传统薪酬结构中所谓的“应发工资” 超利分享：员工因为参与了对赌，所以有资格参与企业超额利润（不是绝对利润）的分享。这个部分的薪酬是上不封顶的，分享的额度来自用户价值的实现。共同投入，共担风险，共享收益，这就是典型的合伙关系（partnership）
动态准则
在动态上也要实现每个时间节点上的“三预一致”。所谓“三预”是指预算、预案、预酬。所谓“一致”是指，只有在预案达成的情况下，企业才可以下放预算额度，也就是让这个团队决定它可以“用多少钱”；基于这个基础，才可以下放预酬额度，也就是让这个团队决定它可以“提多少钱发给自己” 完整的预案要求项目必须有明确的目标以及如何达成目标的详细计划
防守的底线，即“人效”。这意味着要控制“投入产出比”，确保企业在这个领域的投资是划算的。此时，效能标准成为激励红线，企业在这个标准之上定制激励条款，让能把事情做成的人（核心人才或周边人才）与企业共同劣后 进攻的底线，即“规模”。这意味要推高“孵化量”，确保更多的项目从企业的平台上冒出来。这意味着要在效能合理的前提下聚集越来越多的创客和资源，并通过机制设计让两者自动形成越来越多的项目，在企业重要布局的战略领域脱颖而出，让企业捕获时代的大机会
“精准”是指需要什么培养什么，培养的能力高度场景化，而不是过于抽象或含混不清 “快速”是指培养的东西都是马上能用的，不用经过太冗长的转化过程，就能产出人才和绩效 “经济”是指培养的过程不会浪费太多的显性成本和隐性成本，在大多数情况下，培养过程甚至是融于业务过程本身的
这个时代的管理逻辑是线性的，企业所需要的人是去个性化的。换而言之，只要把一群标准化的人按照金字塔组织的方式机械地组合在一起，进行整齐划一的大规模研发、生产、销售等，就能够获得企业预期的经营结果 这个时代的素质模型是高度抽象化的，无非是基于企业内的“高绩效行为”抽象出的一些标准行为特征 这种素质维度得以通过“素质辞典”的形式存在，某个素质维度也可以不经太多的修改就从一个企业迁移到另一个企业（当然，每个企业从辞典中选择的素质词条不同，但词条的内容是相同的）
所谓“关键情境”，是指挑战达到一定程度的工作情境，这些工作情境能够区分高绩效人员和一般人员，一个岗位的关键情境不超过7～8个。再说得通透一点，这种素质是高度依赖于企业内某些特定情境的描述（而不是纯抽象），能够轻易区分谁能在这些特定情境中获得高绩效 内容更具综合性
当我们主张反其道而行之，关注关键情境时，就必然意味着要关注相对综合的素质。我们所谓的一个素质项，可能是几个传统素质项的“综合体”。其实，在互联网时代主张把一个人解构为“素质的零件”，本身就是错误的逻辑
描述更具穿透力
我们基于关键情境关注综合素质，拥有这种素质的标准，自然是能够在关键情境中获得成功。所以，我们描述出的素质项必然具有一种“穿透力”，是一种综合成功要素的提炼，是关键情境的“钥匙”。杂糅几个传统的素质项不可能具有穿透力，我们描述的素质项，将这些原始的素质进行了有序的、有重点的综合
一是需要洞悉企业的战略选择，将其变成对于人力资源效能（投入产出比）的要求，即“效能盘点” 二是将这种需求转化为对于人才队伍的需求，即“队伍盘点”
任职资格包括两个部分：素质和知识。形象点说，素质有点像是电脑的“主板”，而狭义的知识更像是“插件”。光有“插件”就成了孔乙己，满腹经纶但无从施展；光有“主板”就变成了野路子，推进工作时总是在抖机灵，总是在摸着石头过河 我们所谓好的素质模型，是能从素质项里直接看到其可能被应用的关键情境。这里，建立素质模型的颗粒度有所讲究，最细可以到岗位族。颗粒度越细，培养效果越好，但与此同时，模型也越多，成本越高。另外，除了素质模型外，还应该考虑每类人才在知识和经验层面的需要
基于工作提供大量的“培训产品化”的赋能工具，这些学习无论是在工作时间内或外进行的，都会让工作本身更高效 设计若干的跨部门或超常规的创新工作，让员工有机会打破岗位进行“战训结合” 在人才发展受到阻滞时，通过“模拟实景”的方式帮助其打通堵点，但这种方式成本极高，应该考虑如何扩大培训的覆盖面。我提出的“企业剧场”的方法，就是实现了传统“发展中心”的培养方式的规模化 通过传统教学模式导入体系化的知识和一些间接经验
测评和培养两种工作合二为一，而素质模型和人才培养都是基于关键情境，情境中的行为又都是可以通过“行为锚定法”等工具来量化的，所以，我们完全可以定期盘点人才素质的变化
一类物种只能吸收一类能量（好比食草动物吃草，食肉动物吃肉），多样的物种才具备吸收不同能量的可能，才能让生态从总量上具备更大的发展动力。不同的人才聚集在一起，相当于不同的终端，源源不绝地吸收外界的知识 只有具备物种多样性，知识才能在冲突和结合中裂变出“增量”
要确保知识的流动，一方面要制造不同个体之间的协同，另一方面要确保不同个体表达知识的自由 组织模式一定要包容员工进行无边界的协作，换句话说，每个员工可以相对自由地选择连接哪个合作者，并且能够基于自己的知识获得在合作中的位置和话语权（而非受限于自己的职位）
进入生态的“阳光”依然是用户需求，用户必须成为人才生态发展的第一动力 某个人要另一个人接受他的复杂观点，就必须把这些观点“说出来”或“写出来”，这个过程就是从隐性知识到显性知识的编码（coding）。只有这样，共识才能够很快达成，而只要想达成共识，就意味着要转移知识（个体对个体）甚至共享知识（个体对群体）。这种共识就是组织知识，体现为标准业务流程（standard operating procedure，SOP）、使能器、模型、基线、制度文件等 它们开始在固定的连接之外制造另一些连接的可能性，轮岗、工作内容丰富化、项目制都是典型的方式。企业让员工在传统的工作关系之外，有可能形成其他的“连接”，用其他的连接进行“赋能”
首先，自己有核心的优势资源，形成“资源洼地” 其次，用优势资源吸引高质量人才进入，将其成就为“大V” 最后，用“大V”吸引更多的人才进入，形成一个多物种并存、无边界协作、市场力量驱动的“人才生态
知识是难以定价的：未经整合，无法产出终端产品，未经市场验证（用户买单），无法体现出价值。在现实中，大量的职能并不是直接面对市场，根本无法量化出它们的市场收益 真正的激励应该是分享运用知识进行协同产生的市场收益。所以，最终的解决方案是，让企业建立一种“共享机制”，将员工都连接到市场关系中，都能够感受到市场的压力，并分享市场的收益
正确的姿势是，企业在发展初期，通过金字塔组织的形式发展，并形成某一领域的资源洼地 在这个阶段中，企业天然比较弱小，其资源有限，只能聚焦地布局在某一个领域，并通过金字塔组织快速、整齐划一、各司其职地行动，将战略方面的意图转化为优势的结果 当资源累积达到一定程度时，企业的规模也越来越大，金字塔组织内生的大企业病越来越严重，这时就既有条件也有必要通过平台型组织来解锁这一问题
企业的业绩（财务层面）包括两个部分：
一是组织层面知识储备形成的业绩，即图中的内部圆面积 二是依靠人才形成的业绩，即图中外部圆面积减去内部圆面积得到的圆环面积
向后做（靠近输出端）——通过激励将员工与特定项目联动，让其投入变成“股权”或“债权”，实现与企业共同创造，共担风险，共同分享 向前做（靠近输入端）——通过打造企业的知识体系来实现精准赋能，不仅能增加项目的收益率（通过提升人才进入项目之后的产出），也能降低项目的不确定性
企业的知识是以个体难以言明、未经编码的隐性知识（tacit knowledge）为起点，首先经过人对人的社会化（socialization）交流进行传递 其次，通过编码外化（externalization）形成可大规模传播的显性知识（explicit knowledge） 再次，将碎片化的显性知识组合化（combination）为系统的知识 最后，这些系统的知识内化（internalization）为员工自己的隐性知识
从显性知识到显性知识的组合化，就是在云端上整合、处理、优化知识，形成一个系统 从显性知识到隐性知识的内化，就是要员工从云端上下载知识，并且吸收
从学习曲线上来说，相对于缺乏知识管理的企业，高效知识管理的企业可以迅速将平均成本拉低，形成一个“镰刀区”。在这个区域中，后者拥有更加强大的成本优势，好似有一个“深钱袋”，这个时期也可以称为“碾压期”
整体架构
某个制造企业为下游提供定制产品，通过项目的形式进行产品设计、生产、交付、服务。在这个案例中，我们通过对过去最佳实践进行梳理，将每个项目的成功因素归结为七个，对应七种组织能力，如客户管理能力、产品研发与管理能力、供应链开发与管理能力等。经过反复代入过往的项目案例，我们发现这七种能力能够解释几乎所有的项目经营结果。于是，在经过了大量宣贯后（尤其是影响高层），这个框架就成为该企业组织知识的整体构架，后续的知识扩容、删减、迭代，都会基于这个构架进行 对于供应链开发与管理能力来说，该企业内的传统认知是本地化供应商（因为涉及异地生产）是主要手段，后来却发现，在长途包装运输环节有大量的降本增效空间，可以将销售回报率（ROS）提高两个百分点。于是，在这个维度上，组织知识就增加了厚度，这个最佳实践就能够被最大限度地共享 HR的视角应该是开放的全生态视角，而不是封闭的企业视角。举例来说，如阿里巴巴和房多多都是通过旗下的淘宝大学和房多多大学来培育头部商户，让一小撮冒尖的流量先玩懂平台的游戏规则，先活跃起来
运行机制
为了使组织知识快速形成、进化，企业应该着力于创造“上传共享”和“搜索使用”知识的动机 每个项目的配置情况都在IT系统里，然后，项目的成功和失败也在IT系统里。于是，随着样本的不断增加，这个模型越来越复杂，变量、参数、基线……都在变化。在多个项目之后，这套储存于IT系统中的“经验”已经是其他企业难以逾越的“组织知识”。从本质上说，这就形成了一种类似企业大脑的“商业智能”
交互场景
企业剧场、私董会、管理工作坊等形式的培训如此活跃。其实，对于知识的跨界交流，企业一直有强烈的需求。过去，群策群力（work up）和行动学习（action learning）等形式的培训，也在推动知识的跨界交流 我们希望所有通过知识管理来推进业务的行为都得到专有的激励
头部产品
所有平台的活跃都是从头部产品（供给）开始的，有产品叫响了，才会有更多的人进入，开始使用更多的其他产品。从这个角度说，HR应该用产品经理的视角打造出“头部知识产品”，让员工眼前一亮 互联网时代的HR需要具备的一项素质就是“教练技术”。依赖这项技术，HR可以深入业务，与业务专家进行深度合作，用专业工具萃取出“组织知识”。所以，从这个角度来说，HR充当了“组织学习催化者”，是否能够快速进入业务、发现关键、萃取知识，是考验我们价值的关键标准 腾讯应该在这个方面是标杆。一是HR抓取最佳实践的效率非常高，QQ邮箱、微信等标杆产品的开发方法和过程，会经过HR和业务团队的梳理，在第一时间成为可共享的组织知识；二是依赖Q-Learning的在线学习平台，这些知识可以最大限度地被共享，被其他项目团队借用，而基于这个平台，员工用户的在线数据反馈（如观看量、评论等）也成为他们迭代产品的素材。可以说，腾讯学院已经不仅是一个培训机构，还是一个线上学习平台的运营者，而它们运营这个学习平台的主要方式之一就是打造“头部知识产品”
HR需要运用平衡计分卡等战略解码工具，帮助直线经理将宏大的战略分解为可执行的战略地图 HR需要将宏大的战略落地为对于组织层面的要求，识别出那些能够推动战略的人力资源管理工作（我称其为“人力资源管理的杠杆解”）
在“战略合作伙伴”和“变革推动者”的角色上，HR被寄希望于以教练的方式导入方法论，推动相关工作，但由于远离业务而缺乏影响力，这种期望并没有实现 在“员工支持者”和“行政专家”的角色上，HR表现稳中有进，“行政专家”很好地适应了工业经济时代的规模化生产要求，“员工支持者”则避免了规模化将员工“物化”为“人肉零件”，为组织注入了人文关怀
一方面，战略导向已经大大压倒了操作导向。以投入产出比为口径的人力资源效能成为企业衡量HR工作的刚性标尺 另一方面，以制度为导向已经大大压倒了以人为导向。HR需要在制度层面进行设计，用更具包容性的制度来应对人性
一个维度是介入层面是宏观还是微观，即关系整个组织还是关系组织的局部 另一个维度是介入的方式是干预还是不干预，即维护内部市场的自然力量，还是主动介入市场进行干预
人力资源部首先应转型为“小政府”，在设计好市场规则后“隐身”，以“守夜人”的身份维护企业内部市场秩序 具体来说，就是设计治理模式，即各个组织模块（大到部门，小到个人）的责、权、利的关系。直白点讲，就是谁做什么事，有多大权限，做了有多大好处（做不好有多大惩罚）。HR会成为“市场规则的制定者”和“违规行为的处罚者” 我们应该知道，只要市场秩序是好的，市场对于资源（人力资源、激励资源、培养资源等）的配置就一定会保持高效率
人力资源部应该高度关注组织能力的目标，以终为始逆推人力资源管理实践，对自由市场进行有效干预，平衡平台型组织中员工作为经营者的短期行为和组织的长期利益
我们应该负责建设的资源有三类——人才、知识和激励 酒店行业的巨头华住集团为了打造强力的人才供应链，搭建了一个可以同时供5万～6万人使用的在线学习平台，将标准操作程序（SOP）都做成视频，方便在线学习，大大降低了培训成本。 打造激励池，纳入了诸多如就餐券、电影票、带薪旅行、领导会面等激励资源，这大大提高了员工对于激励的感知，使他们感觉企业的关怀无所不至
当企业平台化后，创造价值是从一线发起的，倒推到职能部门，每一个环节都要确保创造了价值，才能获得来自价值链下游的支付。在这种关系中，人力资源部成为一个普通的内包服务商，只能凭借自己的专业能力获得业务部门的认可。所以，HR的角色就会走向咨询师 人力资源部可能还不仅仅是一个内包服务商。在极度下放三权（财权、用人权、决策权）的平台型组织中，HR还应该以代表企业利益的方式融入业务 HR要深入业务必须做到三点：
一是熟悉业务，财务报表都看不懂的HR无法与业务部门沟通生意 二是掌握教练工具，在不具备管辖权限的前提下，要发起合作协同，必须有这种导引式的沟通技巧 三是掌握人力资源工具，大量HR并没有把自己笃信的选、用、育、留方法玩熟，以致经不起业务部门的挑战，没有树立起专家形象
人力资源部和HR的职能应该是“要么上天，要么入地” “上天”指走向设计企业平台游戏规则和操盘整体绩效 “入地”是指贴近团队和个人，提供绩效提升的辅助咨询、教练服务
如何设计HR团队？
若干转型为平台型组织的企业内的HR团队都会出现“大迁徙”，后台的COE和SSC会更加精简而强大，大量HR投入前台BP的队伍里
如何联动周边职能？
无论是制度设计，还是市场干预，抑或是资源池建设，都需要综合的能力，财务、战略、法务等职能都可能牵涉其中
如何迭代HR能力？
未来的人力资源管理工作并不一定由一个中心化的人力资源部来完成，而是依然遵循互联网时代的“分布式”规律，由各类部门，甚至由员工在平台提供的游戏规则和赋能工具下自己联合完成
“专家中心”（center of expertise，COE）负责基于公司战略制定人力资源战略，形成人力资源政策导向，并推动组织和人力资源层面的创新 “共享服务中心”（shared service center，SSC）对事务性工作技术进行集约处理，将烦琐的人力资源流程变成标准化、自助化甚至信息化的产品 “人力资源业务伙伴”（human resource business partner，HRBP）由总部派出，下沉业务单元，基于专家中心提供的政策导向和方法论，与业务单元的直线经理协同作战，提供本地化的人力资源管理
早在20世纪80年代，福特就已经建立了全球第一个财务共享中心，将财务部拆成了类似三支柱的形态。其中，财务中部形成了类似专家中心（称为管理会计职能）和共享服务中心的职能划分，另外一些财务人员则作为“委派人员”进入各个业务单元。在尤里奇教授第一次提出三支柱模型的90年代，财务部门的拆分已经让人眼花缭乱 一方面，共享服务中心通过业务流集约，的确实现了对于常规业务的规模处理，提高了效率，降低了成本，上了“天堂” 另一方面，专家中心和业务伙伴（委派财务）则被推到了“炼狱” “三支柱要求专家和派遣财务人员懂业务、懂生意，不是光看报表就可以的
在现在的平台型组织里，需要业务伙伴来拉动专家中心 伙伴不再作为专家中心政策的执行者，而是洞察一线的诉求，在政策框架内为业务部门提供解决方案。政策并不是来自专家中心的闭门造车，而是来自业务伙伴的直接洞察。这确保了顶层的政策一直处于快速迭代中，能够完全贴合业务场景
一是要做好一体化的数据底层，二是要做好资源池。数据呈现了业务、人、财等资源的运作状态，是进行人力资源管理的基础，而人才、知识、激励筹码等各类资源的储备，确保了不仅能够为业务配置合理人才，还能为其配置方法论或激活动机
专业本身没有价值，能带来结果的解决方案才有价值
中心应该基于平台型组织的理念，进行激励、孵化、收割、风控等市场化制度（机制）的设计。充当“全能政府”，则意味着高度关注组织能力的持续发展，在市场失灵的地方履行干预市场的职责 专家中心未来的主要工作就是设计“算法”，这是市场化制度和干预政策出台的基础
“核心员工离职可能性指数”的模型，通过是否参与集体活动、出勤率变化、加班率变化等自变量来预测离职可能性。
最大的任务是建立一个数据化的平台底层。平台型组织如果实现了最大程度的数据化，各类人力资源流程就具备了SOP，就可以最大限度地通过在线化实现效率提升 有两类数据急待补充：
员工数据。当前，除了员工基础数据之外，电子化人力资源管理系统对于其能力特征描述的信息还很缺乏 工作流数据。现状是，大量企业的电子化人力资源管理系统都是独立于工作流系统之外的，基本就是一个员工数据形成的“数据孤岛”
两大趋势：泛外包、强交付
腾讯将共享服务中心升级为共享交付中心（shared delivery center，SDC），基于在线能力主动向业务部门交付方案 “人才早市”产品，通过海量筛选简历的算法，向具有紧急需求的部门推荐人才，提升了配置效率 “移动伯乐”的产品，通过各类场景发现人才，上传到云端，实现了人才标签化基础上的精准配置，据称，这个渠道招聘的人才占据了腾讯所有人才的46%
第一，人力资源工作与业务的贴合程度极高。在业务迅速变化的过程中，业务伙伴需要提供“动态解决方案”。这种服务必须足够“绿色插件化”，在不耗费大量组织资源的同时，能够即插即用、迅速见效，交付要求相当高 第二，业务伙伴的地位与直线经理相当。阿里巴巴运用中国军队的传统，将业务伙伴命名为“政委”，其中重要的意义就在于明确提示直线经理，政委的地位是与他们相当的。只有政委才能与司令对话，才能充当司令的“教练”和“顾问”
在薪酬管理上，绩效薪酬平均占员工工资性收入的40%左右，如果加上津贴福利等固定薪酬，浮动薪酬的比例还会进一步下降。所谓全面薪酬中能给到的更多激励，如良好的工作环境、和谐的上下级关系、有挑战的工作内容，其激励性并不如浮动薪酬那样明显 在绩效管理上，HR紧盯事业部、团队、个人职责，用KPI进行僵化的考核，而这些KPI与经营结果之间并没有多大关系
根据穆胜事务所对几十家样本企业绩效考核模式的调研，其“激励真实指数”均在5%以下，即每个人的绩效总分中，只有5%的部分在变动。绩效考核更多只是“走走形式，平均打分”，这个“圣杯”不好拿。联想到40%的绩效工资中只有5%的变动部分，实际浮动薪酬占工资性收入的2%左右，是一种超级“弱激励”
财务人员的“现状”是什么？他们可以通过报表把一门生意分析得非常清楚，但对于如何改进难以下手。就激励来说，谁来做，怎么做？如何把激励落到部门？如何把激励落到个人？现实是，切分业务单元也不是他们的特长，玩激励不是他们的特长，他们更多地擅长整体生意逻辑。数字的背后都是人，如果人动不起来的话，一切都是空谈。他们有的，正是HR缺的，他们缺的，正是HR有的
海尔给出了一个极好的标杆案例。它使财务、人力、法务、战略、IT五个部门分别派出业务伙伴（BP），组成了一个叫作“三自”的中台部门，一起协同实现对于前台的影响。该部门的主要工作就是“投资评估”和“投后管理” 在联想控股，战略投资部从事资产投资和投后管理的主力业务部门，部门内部下设人力资源顾问团队。这个团队相当于一个内部的咨询公司，从事投资时负责人力资源方面的尽职调查（投资评估），投资后则提供人力资源咨询服务（投后管理）。在复星国际，战略投资部设在人力资源部之下，主要任务是从外部引入团队（投资评估），并快速孵化新的业务（投后管理）。后台职能部门之间，你中有我，我中有你，做的事情依然绕不出投资评估和投后管理
能够与经营者们（老板和其他高管）就生意进行对话，能够理解财务的基本逻辑，并且对于研发、采购、生产、市场等业务领域（生意的子系统）如何形成财务贡献也有一定理解
老板们关注的是生意，而要与各个业务条线的负责人进行对话，甚至深入基层影响直线经理，都必须掌握财务逻辑的语言 HR一旦开始思考如何推动经营了，他们就进入了实战，每一个招式都必须最具实战价值。他们会反向审视“招式”在“实战”中的价值，让人力资源管理的标准套路变成企业经营场景中的解决方案
理解人力资源效能的输出逻辑，能够搭建人力资源管理体系，使得人力资源上的任何投入（编制、人工成本、时间等）都产出最大化的财务或业务结果 基于这种投入产出的逻辑，为企业规划最佳的“投入产出方案”，使得效能输出整体最大化，且符合企业的阶段性要求
组织构型有四个维度——商业模式、业务流程、组织结构、岗位系统，但HR们多半只能在岗位系统上有所影响，其他几个维度则是老板们的地盘，因为其代表了太大的利益
能够收集到业务、财务、人力资源的基本数据，并建立几类数据之间的逻辑关系，呈现公司整体的人力资源系统运作状态（投入产出状态） 基于对人力资源数据的深耕，呈现出队伍（组织结构和人员）和职能运作状态，并且能够基于这些反馈进行人力资源决策
熟练掌握各类适用工具，并基于业务运行、组织环境和人力资源管理体系设计，对这些工具进行灵活调用，快速生成在本企业内可落地的解决方案
某运输企业需要提升劳动生产率（人均产值），这意味着要压缩人员规模。以HR的专业来看，很容易想到的是对一线岗位进行缩编。但问题是，运输企业是极其流程化的，而流程经过了若干年的迭代，“水分”已经很少了。形象点说，流程链条上基本是一个萝卜一个坑，你既不能减少流程节点，也不能缩减流程节点上的编制。所以，在这样的技术方向上，缩编没有空间，由于没有考虑业务运行，这不是一个合格的解决方案 某企业的HR想要推行强力的绩效考核方案，但他们没有注意到，这个组织文化底层是平均主义。所以，一旦方案抛出，必然受到大多数人的强烈抵制，失去了改革的势能 某企业强调对于人才培养采用“干中学”（learning by doing）的模式，但他们没有注意到，由于在招聘时没有强调专业对口，新人们几乎是零基础进入实战，极其容易带来客户的负面反馈
HR应该将自己的影响力通过教练式辅导的形式进行释放，他们会时刻避免自身的“先入为主”，通过交流的方式，在老板、高管、直线经理的意图里寻求共识，将自己的思路灌入共识的方案，实现自己的积极影响
首先，面对老板、高管和直线经理们需要解决的问题，作为教练的HR并不直接抛出“自以为是”的专业答案，而是通过一个又一个有技巧的问题来探询这些“内部客户”真正的需求 其次，在对需求达成共识后，目标变得聚焦。此时，HR再用有技巧的问题探询对方的技术路线，并用专业标准来验证技术路线的可行性 最后，在对技术路线达成共识后，HR基于共识方向给出若干专业工具，使得对方在强烈的参与感中接受自己的思路
他真正关注的交付标准应该是“人力资源效能提升”。不仅因为这是组织能力的最佳代言，是人力资源管理推动经营的支点，而且因为人力资源效能是刚性指标，但组织能力是虚幻且无法测量的
典型的人力资源效能指标有劳动生产率、人工成本投入产出比、人均营业收入、人均毛利
人力资源效能是由人力资源队伍状态决定的 衡量人力资源队伍的方式有传统的数量、质量、结构等，也有流动率、储备率、沉积率、敬业度等 队伍状态不仅是组织状态，也不仅是人才状态，而是“组织+人才”的状态
人力资源队伍状态是由人力资源管理职能运作来决定的 正确的做法是，基于队伍构建的目的和思路，人力资源管理各模块有序协作，共同输出一套整体的解决方案
所谓“关键队伍”，是指队伍的局部，涉及什么层级、哪类人员。因为，企业资源有限，不可能面面俱到，大量的“全面提升”项目最终都会是走过场。真正制约效能输出的，就是局部的关键队伍 如何找准关键队伍？企业不妨反问自己，是否调整了队伍的这个局部，就能够在很大程度上促进效能目标的达成
HR应该做的，是找到如何通过职能改变队伍，通过队伍输出效能的逻辑。在现实中，我们不仅需要输出这幅人力资源战略地图，还需要将每个环节的状态刻画为数据，以数据之间的强因果逻辑来锁定人力资源效能结果
这个企业处于一个抢滩期市场 它的生意模式是规模盈利，门店终端，中央厨房配货，原料产地直采 这个行业里展店能力是制约企业发展的关键，“多店死”是典型现象
扩地盘、做大市场占有率是当下要务，因此应该关注“营业收入” 从营业成本上看，在料、工、费三者中，只有人工成本相对可控，尤其是原材料由中央厨房直接供应，企业也会考核出成率，这里面并没有多大水分可以挤出来 展店所需人力资源并非高端，其单价固定，控制好“人数”即可
对于这个企业当前展店的要求，一个成熟品控体系下的人海战术是关键 “品控人员+操作人员”是关键队伍，队伍建设自然分为两条线
一方面，品控人员不是数量不够，也不是素质不够，而是输出不足，也就是没有出活。因此，我们提出要让这群“精英精进” 另一方面，操作人员数量不足，这导致了看到市场却打不下来
仔细分析了操作人员不足的原因。这个企业的招聘能力非常强悍，雇主品牌也很亮眼，但在两个环节出了问题
一是人才招募工作不顺利，市场上很少有人接招。原来，总部为了确保人才素质，强行提高了招聘门槛，而薪酬没有任何变化 二是好不容易招来新人却留不住。原来，该企业招入操作人员后，并未给予新人足够的支持，而是直接将其抛到了岗位上。展店的工作任务本来就繁重，再加上没有方法，新人自然是两眼一抹黑，事倍功半，撑不下去就会离职
针对这两个问题，我们确立了两个项目：一个是“+20%招聘池扩容项目”；另一个是“入模子培训项目”
针对前者，我们要求HR针对劳动力市场的性价比进行再调研，一方面降低这类实用性人才的招聘标准，另一方面提高在薪酬、福利和工作环境等方面对于他们的吸引力。总之，要让自己企业的职位性价比高于行业平均水平20%。为什么是20%呢？这是因为我们做过测算，大量的实用人才是被这个企业的高招聘要求吓回去了，只要按照上述方式稍微上调性价比，就可以抓入大量犹豫不决的应聘者，招聘池里增加的待选人员可以达到50%以上 针对后者，我们要求HR驱动业务部门，联合打造一套“入模子”培训课程，并同步建立讲师体系。在课程、讲师等各类资源到位的同时，打造出这个这个培训项目运作的SOP，确保各类资源在SOP中高效落位，最大限度地缩短人才培养周期。以前，他们的入模子培训并未进行标准化，课程、讲师、效果都没有标准，各个部门的老大随便来讲讲就算是培训了，还有给操作人员讲宏观战略的。实际上，对于这类操作人员，讲什么、不讲什么、怎么讲都是有讲究的，而这显然应该是人力资源部给出的标准 启动了一个“运营改善项目”，人力资源部通过HRBP洞察“改善点”、发现标杆实践、提供知识萃取标准，然后，品控部门用自己的专业挖掘标杆实践，将其编码为可以传播的方法论，最后人力资源部通过自己遍布各个门店的讲师队伍，将这些方法论往下落实。相应地，这些培训讲师身上也加上了一个“品控师”的身份
一是人工成本结构，代表了人力资源结构选择 二是产品收益结构，代表了业务战略选择 三是人力资源效能输出，背后是人力资源战略选择
HR如果可以影响战略制定，当然更好。但如果不能影响，先明确公司的战略，将其作为制定人力资源战略的既定条件
不同的业务需要不同的人才，我们不能简单地说LV就比优衣库的衣服好，两者付出的代价也不一样，市面上也不可能有那么多的LV
投资型，是选择类似白纸的人才，并对其进行长期培养，直到跨越某个“拐点”，这类人力资源释放的价值才可能迎来井喷，类似华为、宝洁等企业都是采用这种模式 诱引型，是从外部人才市场上直接选择成熟型人才，要求来之能战、战之能胜、胜之能好。著名的Netflix就是采用这种策略，它号称只招“成年人”。这种策略翻译过来就是“我们不生产人才，只做人才的搬运工”
某企业的业务战略就是低成本竞争，这是依靠实用型人才来支撑的，如果招聘一大堆“白纸”过来，要重仓精英，这就是典型的不理智 某企业在快速发展的过程中，需要有人能够快速上手，这时招“白纸”也是典型的不理智 某企业薪酬支付水平在P40，他们还要求找到精英（成熟型）人才，并且要求他们立即“出成绩”，这也是不理智的的。企业要么给期权、股权，要么给高工资，但如果天天和人家谈梦想，希望进行价值观“同化”，还希望人家再学习，再实现能力井喷。这就非常不理智了
老板们心中理想的曲线是最上面的一条线，但这条线是“不可能曲线”，曲线以上的部分就是人力资源战略制定的第一个“禁区”。面对老板的这类“既要、又要、也要、还要”的需求，HR应该秉持专业性，明确告知人才成长的客观规律 曲线以下的部分就是人力资源战略制定的第二个“禁区”。真实的情况是，如果有HR把曲线定位在这个区域，要么企业被人力资源管理的低效拖垮，要么HR被自己的低效拖垮，失去了自己的职位。其实，即使老板不专业，认可HR在这个禁区里，HR也不能掉进去。老板在人力资源管理上不专业，但HR应该是专业的 真正的人力资源战略空间是中间的“fish区域”。在这个空间里，企业需要根据自己的业务战略（甚至其他战略）定位和人力资源结构定位，来构筑一条符合客观规律的合理曲线 曲线靠上，我们可能需要选择一些立竿见影的打法；反之，曲线靠下，我们就可以选择一些固本强基的打法，当然了，必须要有预期的回报
原则一是“海量除冗”：一定将日常性事务与战略性工作分开，能用IT工具接管的，绝对不要把HR浪费在上面。HRD、CHO、HRVP的工作是确保战略性输出，即人力资源效能，而不是确保秩序稳定，那是基础要求。 原则二是“急功近利”：请放弃三年为周期的人力资源战略规划，转而以一年为周期制定人力资源战略地图，企业资源有限，时间有限，痛点就在那里，一定要对痛点进行“饱和攻击”。要确保一刀子捅下去，能捅对地方，能见到血流出来。刀子是有效职能；捅对地方是找到关键队伍；血流出来是效能输出。
我做了什么事情（人力资源管理动作）？ 影响了队伍的什么状态？ 带来了什么样的效能结果？
美股市场上一旦出现CEO下台，继任者通常都会通过减少层级、推行扁平化的调整来取悦“华尔街”（泛指资本市场）。一方面，这可以减少大量的人工成本和周边成本；另一方面，这也可以让企业更加敏捷，更能感知到市场的温度
第一，流程再造需要和组织结构调整配合，这是个系统工程，否则流程变了组织没变，相当于“大人穿小衣服” 第二，流程再造必然会重组业务流，初期效率会有所下降，然后缓慢爬坡，直到穿越了拐点，才会有井喷式的快速提升 企业发展的必然规律：一定规模的企业都会把组织结构调整到业务动作和业务规模的前面，道理很简单，没有机构、没有人员就没法做事
形成效能地图，将效能分级分类进行盘点，下沉核算到每个组织单元。所谓分级是按管理层级来分解；所谓分类是指利润中心、成本中心、费用中心，甚至按照不同的部门条线来分解。这种颗粒度的盘点可以形成一个类似“热区图”的呈现，确保迅速找到“人效洼地” 人力资源管理者应该确保高效能的业务单元占绝大多数，并迅速清理“人效洼地”。清理的方式是用效能标准进行编制和人工成本的重新核定，未能达到效能标准的超编部分和超额人工成本部分，应该直接扣减，即缩编和缩减预算包 对于某些常年低人效的业务单元，应该坚决清理；对于另一些处于试错阶段且进行战略级尝试的业务单元，应该在一定时间内容忍一定程度上的低人效。但对于后一类试错型项目的范畴，应该严格限制，非“战略级”的尝试要果断放弃
一是在何种范围内对员工进行评级
员工处于不同工种、不同层级，如何进行统一的评级呢？最好的方式是按照岗位序列（如技术序列、运营序列）和一定的职级范畴（如将两、三个职级以内放入一个范畴），确定一个人员评估的池子，再进行人员分级 区分工种的意义在于，让处于同一赛道的员工进行对比，具有可比性，淘汰之后的缺编岗位也可以进行内部调剂 区分职级的意义在于，在一般企业的评价体系中，由于评价权在团队一把手，其当然更倾向于对身边的人给出高评价。所以，这种评价体系对于管理者就具有天然保护的倾向，如果不加任何规则干预，最后的评价结果一定是管理者相对于基层员工获得更好的评价
二是运用何种指标来对员工进行评价
调整固定薪酬浮动薪酬比，让更多的浮动部分和市场业绩联动
企业应该收缩固定支出部分，包括人工成本的固定部分，将浮动薪酬部分的比例增大 让那些真正创造出市场业绩的人获得更大的好处，这也应该是企业的导向（即使不在经济寒冬的形势下）
对于成本中心，核算其运作资源的效能，基于效能发放浮动薪酬
举例来说，采购应该核算“性价比”，研发应该核算通过节点（gate）的时间和效果，生产应该核算“出成率”……盲目引入阿米巴式的内部上下游核算，这只会形成另一种内部博弈，因为上下游之间永远不可能把账算清楚
对于费用中心（即后台职能部门），分为两类部门：
一类是基础保障部门，这类部门只要控制其规模就可以减少支出，或者也可以锁死一个薪酬包，进而自动减少人员编制 另一类是人力、财务等掌控大资源的部门，一定要将其浮动薪酬与大效能相联动
尝试类似平台型组织的激励机制，让关键价值创造的角色“并联劣后”，用对赌投入获得超利分享的资格。超利的起点线可以适当高一点，但给员工的分享比例也要高一点 “固定薪酬浮动薪酬比”和“超利分享起点”就是企业的两条安全线，实际上，是在收缩固定人工成本基础上做出更有激励性的机制
回答“做什么，做得对不对”的问题 有他们在，就能找到解决问题的方向，把事情做得不一样。从某种程度上看，他们是绩效的根本驱动因素 这种人是可遇不可求的，培训对于这类人的作用是在“长波”范围内实现的
回答“做了还是没做”的问题 这类人他们拥有业务领域的专业能力，在价值观上也充分融入了企业，是支持企业业务运作的关键，将战略层面的构想在业务领域进行了落地执行 培训对于这类人的作用是在“中波”范围内实现的
回答“做得好不好”的问题 这类人才是企业内最微观的细胞，他们不承担管理职责，而是从事具体的业务，人才可替代性强，但由于规模巨大且覆盖了基层，其整体水平关系到企业的运作效率 他们身上的知识和技能并不复杂，可以进行快速萃取、编码、复制 培训对这类人有作用，而且作用是在“短波”范围内发挥的
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