读书笔记 ｜ 不拘一格
图书简介
A 书名：《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》
B 作者：里德 哈斯廷斯 艾琳 迈耶 杨占（翻译）
C 出版社：中信出版集团
D 出版日期：2020-11-01
E 读完日期：2024年8月11日
笔记摘抄
推荐序
网飞执着地寻找一流人才加盟，并坚定不移地付出市场上相应岗位的最高薪酬 比如招聘经理必须有能力吸引一流人才，能敏感地了解各种岗位薪酬市场的最新行情，并在工资奖金组合上做出有吸引力的决策
在网飞即使员工工作努力并做出贡献，但只要跟不上企业创新步伐就可能随时被告知离岗 网飞会付出比市场高很多的离职安置费
特别是领导和员工之间的沟通，在企业沟通中讲真话不容易，往往对员工有压力并且可能带来职业风险。打造这种文化需要领导以身作则，需要智慧、勇气、胸怀和长期努力 在高人才密度和有效沟通反馈的基础上，网飞创建了一系列新颖高效的企业管理机制，它们都围绕着一个共同的核心：在管理上放权，赋予员工更多的自由，同时也让员工承担其相应的企业责任
在大多数公司，规则和控制流程针对的都是那些表现马虎、做事不专业或不负责任的员工。但如果你规避或者剔除掉这样一些人，你就完全不需要那些规则 如果优秀的员工都养成坦诚反馈的习惯，那么他们就能更好地完成工作，同时对彼此负责，这就进一步减少了对传统管控的依赖 取消管控将构建一种“自由与责任”（Freedom &Responsibility，简称F&R）的文化氛围
实现了从邮政递送DVD到网络流媒体播放的转型
从网络播放旧内容到通过外部制片公司创作新内容，如《纸牌屋》（House of Cards） 从外部授权到创建自己的制片公司，制作出大量获奖电影和电视节目，如《怪奇物语》（Stranger Things）、《纸钞屋》（La Casa De Papel）以及《巴斯特·斯克鲁格斯的歌谣》（The Ballad of Buster Scruggs） 从美国到世界各地，成为一家业务遍及190个国家的全球性公司
消耗管理者的精力，使他们没有时间把精力放在优秀员工身上 团队讨论的质量得不到保证，拉低团队整体智商 强迫他人围绕着他们开展工作，致使工作效率低下 排挤其他追求卓越的员工 向团队表明你接受平庸，从而使问题更加严重
作为领导者，你的首要目标是营造一个完全由优秀员工组成的工作环境 优秀的员工能完成大量重要的工作，而且极富创造力和工作热情 团队中如果有成员过于狂傲，做事懒散，平庸，或者悲观，整个团队的表现都会受到影响
我们那时就有这样一个提法：“评价一个人，要人前人后一个样。”我也尽可能地营造这样一种氛围。每当有人来找我抱怨另一名员工时，我都会问：“你直接跟他谈的时候，他自己是怎么说的？
你认为你的观点得不到支持 你不想被视作一个“麻烦” 你不想陷入不愉快的争论 你不想惹恼或激怒你的同事 你担心会被认为缺乏团队精神
57%的受访者表示，他们希望获得纠正性反馈而不是积极反馈 72%的人认为，如果他们收到更多的纠正性反馈，他们的水平和能力将会得到提高 92%的人同意：“负面意见如果反馈得当，有助于提高工作水平和能力。”
你在组织中的地位越高，收到的反馈就越少，你就越有可能是“赤裸着身体在工作”，也越容易犯下除你之外所有人都看得见的错误 网飞的经理接受员工反馈的第一招，就是在与员工一对一的会谈中，定期将反馈列入会谈议程。不仅是征求反馈意见，还要向你的员工表明：我们希望听到大家的反馈意见。在会谈中，将反馈列为议程的第一项内容或最后一项，以便能够和业务讨论分开进行。你可以请求并鼓励员工向作为领导者的你提供反馈；作为交换，你也可以考虑向他们提供反馈意见
目的在于帮助（Aim to assist）：反馈的目的必须是积极的。反馈不是为了发泄，不是为了中伤他人，也不是为自己捞取资本。反馈者应清晰阐述这样做对他人和公司有什么样的好处，而不是对自己有什么好处 反馈应具有可行性(Actionable)：你的反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变 感激与赞赏(Appreciate)：我们在受到批评时都会为自己辩护或寻找借口，这是人类的本能；我们都会条件反射式地进行自我保护，维护自身的名誉。当你收到反馈时，你需要有意识地反抗这种本能，并且问一问自己：“我该如何去认真地聆听，以开放的心态去认真地对待反馈？既不辩护，也不生气，还应该满怀欣赏和感激。” 接受或拒绝(Accept or discard)：在网飞，你会收到很多人的反馈。你需要认真地听，同时也认真地思考。不是每条反馈都要求你照办，但有必要向反馈者真诚地致谢。你和反馈者都必须清楚：对反馈意见的处理完全取决于反馈的接收者
你的机构中人才越密集，聪明人也就越多 一旦有了坦诚的氛围，高效率的员工将成为杰出的员工。坦诚的反馈将成倍地提高团队的工作效率 在日常的会谈中引入反馈机制，从而为坦诚搭建舞台 按照4A准则，指导员工有效地提供和接收反馈。 作为领导者，要不断征求反馈意见，在收到反馈时用认同提示予以回应 要营造坦诚的氛围，先清除掉团队中的浑蛋
始终为公司的最大利益行事 绝不做任何妨碍他人实现其目标的事 努力实现自己的目标
取消限期休假会造成制度空缺。应为员工提供请假情景以填补制度空缺。但这一切需要基于充分的讨论，以确定员工在何种情景下适合休假 老板的表率作用很关键。取消了限期休假制度，但没有带头休假的领导，整个企业或者部门等于没有假期 企业取消差旅及报销制度后，应鼓励管理人员就员工如何进行事前支付及事后审核设定相关情景。如果有超支的情况，需要设定更加详细的情景
如果员工滥用权利，无论其表现多么优秀，都应予以开除并向全体员工进行通报。这一点非常必要，以此告诫其他员工这类行为的严重后果 员工的自由消费可能会增加企业成本。但相较于超支所增加的成本，员工自由所带来的收益会更高 在该花钱的时候便能够及时地做出决定，从而有助于业务的开展 不存在采购订单及采购流程的管理成本和时间等待，企业能够节约更多的资源。
早上6:30，9名实习程序员被带进一间有几十台计算机的房间，每个人都收到了一个用马尼拉纸做的信封，要求他们在接下来的两小时内，竭尽所能完成一系列编码和调试任务 研究者想要在这9名实习程序员当中找出能力高于平均水平两到三倍的人。在这些人中，最差的也是合格的程序员，但最好的比最差的在能力方面要强得多：编程速度快20倍，调试速度快25倍，程序执行速度快10倍
本科生需要完成一项基于认知技能的任务（加总数字）和另一项仅靠机械技能完成的任务（尽可能快地敲击键盘上的一个键），他们可以有机会获得高额奖金（600美元）或低额奖金（60美元） 如果任务只依靠机械技能，那么奖金发挥的作用跟我们预想的是一样的：奖金越高，表现越好。但任务一旦需要某项认知技能，结果就跟我们在印度的研究结果是一样的：奖金越高，表现越差
估计自己未来的员工在其他公司能挣多少钱 网飞支付的薪水会略高于其他公司
为了能够年复一年地吸引和留住市场上最优秀的人才，开出的工资最好比市场最高工资略微高一点 在员工开口要求涨工资之前，在员工开始找其他工作之前，主动把工资涨上去。损失了人才再重新招聘，对公司将是更大的损失
如果你是一个普通人，在你所有的秘密当中，可能会破坏信任关系的占47%；涉及谎言或财务的占60%以上；而涉及盗窃、某种隐秘关系或是工作中的不愉快的约占33% 如果你的橱柜里有太多的秘密，这些秘密会让你付出巨大的心理代价，其中就包括压力、焦虑、抑郁、孤独和缺乏自尊心 秘密也占据了我们大脑中的很多空间。一项研究显示，人们思考自己秘密所花的时间是主动隐瞒秘密所花时间的两倍
营造财务透明的文化氛围，使业务流程的方方面面都让员工看得到 投入大量的时间和精力，教会每一名员工如何详细了解每周的经营状况和财务报告
自我揭露建立信任，主动求助促进学习，敢于认错赢得谅解，而公开你的失败则可以鼓励更多员工大胆地放手一搏。
如果是工作中出现的状况，那么请果断选择透明，坦诚地告知所发生的事情 如果与员工私人生活相关，那么请告诉你的员工，以你的立场不便透露，如果他们关心的话，可以直接去问当事人
你需要教会员工自己寻求途径推动业务发展，而不是一味地讨好老板 你也需要鼓励员工敢于挑战自己的上司，就像希拉一样：“我知道你不同意我的想法，但是我会坚持下去，因为我认为这样能为公司带来更大的利益。你作为我的上级，如果一定要否决我的想法，请明确地告诉我
需要努力工作并且认真思考，确保我下的赌注能带来最大的收益，也教会了我该如何下注 网飞对员工进行考核，就是要考察员工是否能够合理运用手中的筹码推动企业发展，不会因为某一次的失败而否定员工
但由于业务的运营主体不同，我们每笔业务都得收取8美元的费用。这对于那些希望同时享受两项业务的顾客来说，费用就增长到了16美元 在这种新模式下，客户不仅需要支付更高的费用，还得分别在两个网站上进行订阅。在接下来的几个季度里，我们失去了数百万订阅量，公司股价下跌幅度超过75%
一方面，人类的天性所致，人类总是渴望与他人保持一致。人们会感觉更加舒适。在很多情况下，循着这样的天性并不是件坏事，但这也可能会导致盲从，即便我们的直觉或经验告诉我们这个想法很疯狂。 另一方面，里德既是公司的创始人，又是公司的首席执行官，这也让事情更加复杂。因为我们根深蒂固的观念就是应当听从领导的指示并向他们学习
可以先创建一个共享的备忘录，在备忘录中先阐述自己的方案，然后分享给几十位同事看一看 同事可以在文档的空白处留下意见，这些意见所有人都能看得到。你只需要大致浏览一下，就能看到很多或赞同或否定的观点 提出方案的员工会附上一张电子表格，要求大家对该方案从–10到+10进行评分，并附上原因
7. 你越积极地收集异议，越倡导公开表达异议，你的公司做出的决策就越好。这一点适用于所有公司，无论是什么行业，有多大的规模
当时网飞还未提供下载服务，客户无法将喜欢的节目下载到手机或其他设备上。网飞采用的是互联网流媒体。也就是说，在没有网络的情况下，你无法观看网飞的节目 而亚马逊Prime则为客户提供了下载服务，YouTube在某些国家也开放了视频下载功能。因此，是否提供下载服务，便成了网飞一个有争议的话题 在印度，我们走访YouTube的用户；在德国，我们询问了Watchever（德国本土的影视平台）的用户；在美国，我们对亚马逊Prime的用户进行了调查（因为亚马逊Prime提供下载服务） 结果显示：美国15%~20%的亚马逊Prime用户会使用下载服务。尽管比例确实不大，但比里德预计的1%还是高出了不少。而在印度，超过70%的YouTube用户会使用下载功能；德国的节目下载人数介于美国和印度之间
询问员工从中获得哪些经验教训 不要小题大做 告诉员工要正视失败
第一，如果你决策失败了，里德会问你从中学到了什么 第二，如果你做出某项重要的决策但最后失败了，没人会嘲笑你，你也不会因为这一次的失败而丢掉工作
要让这种决策模式正常运作，领导应该让员工明白这样一个原则：“工作不是为了取悦你的上司 新员工加入公司时，告诉他们每个人都有一把下注的筹码。有些下注会成功，有些则会失败。公司看重的是员工下注的总体结果，而不是单独某一次下注为 帮助员工做出正确的决策，应鼓励他们收集异议，交流意见，对重大的决策还要进行充分的调查论证 鼓励员工即使遭遇失败，也要敢于把失败讲出来
追求卓越。负责人保证每个职位在任何时候都是最佳人选 训练就是为了胜利。教练和队员都必须不断给予和接受坦诚的反馈 明白光有努力是不够的。记住：如果你付出了一等努力却只收获了二等成绩，你可以赢得我们的尊重与感谢，但也不得不下场休息
如果有人打算明天辞职，你会不会劝他改变主意？ 还是说你会接受他的辞呈，甚至感觉是松了一口气？
面对弱小或者垂死挣扎的同伴，企鹅选择抛弃它们，而大象却会聚在它们身边悉心照料，直至它们恢复健康 我们按市场最高价给每位员工发薪水，每个人的工资也都是很高的。我们这样做的原因之一就是要确保每个岗位上都是表现最好的员工。员工都知道，公司的变化发展非常迅速，我们也希望创造不凡的业绩
保护员工。避免员工还没有接受任何建设性的意见就被辞退了 保护公司免遭诉讼。我们会和员工签订合同，要是他们想得到丰厚的遣散费就不能起诉公司，这一点大部分人还是愿意接受的。一旦被辞退，他们也可以得到一大笔钱，这笔钱足够支撑他们寻求新的工作
在接下来的4个月里，公司也必须向这名低绩效员工支付薪水 他的直接领导和人力资源部要花费大量时间来执行改进计划，并记录计划的进展情况
在网飞的团队中，每个位置并没有固定员工数量，我们不是在严格的规则下开展运动项目，我们也无须限制参与的人数，没有人会因为同事的优秀而失去自己的工作 恰恰相反，我们团队中优秀的人才越多，我们就越能创造非凡的成就；成就越丰，队伍的成长就越快；队伍越大，我们能提供的职位就越多；职位增多，我们就能为高绩效人才开辟出更广阔的施展空间
你的上司说他会全力挽留你，那么你所有的担心和恐惧就会一下子烟消云散，这是最好的答案 你的上司并不直接回答你的问题，他会就你如何提升工作能力进行详细的反馈，这也算是不错的答案，你接下来要做的就是根据建议来提高绩效 你的上司认为他可能不会尽力挽留你，这就意味着你的绩效水平远没有达到他的心理预期，他对你缺乏信心，这时候，问题就有些严重了
美国企业的年均自愿离职率（主动离职员工占比）一直在12%左右，非自愿离职率（被解雇员工占比）为6%，合计年均总流动率为18%。其中，科技公司的年均员工流动率约为13% ，媒体/娱乐业的年均员工流动率是11%。 网飞的年均主动离职率一直稳定在3%~4%，远低于全国平均水平，说明多数人并不想离职；非自愿离职率为8%，比全国6%的平均水平高出2%。合计年均总流动率为11%~12%，处于行业平均水平 为鼓励经理们重视绩效，要教会他们运用员工留任测试思考这样的问题：“在我的团队中，如果谁告诉我他要跳槽去别的公司从事类似的工作，我是否会尽最大努力挽留他？”
要让经理在团队中培养员工的责任感，让团队富有凝聚力，让员工之间充满浓浓的情谊 果断地调整人员配置，确保每个位置的员工都是最佳人选 当你意识到不得不开除某个员工的时候，不要再为他制订绩效改进计划，那样只会让当事人感到难堪，同时消耗了企业的人力物力，可以考虑把那笔钱作为遣散费直接发给他 精简机构营造了高绩效的文化，同时可能让员工感到些许恐惧。公司可以鼓励员工进行“员工留任提示”，让他直接问上司：“如果我想要辞职，你会在多大程度上挽留我？” 当一名员工被解雇之后，坦诚地向其他员工公布解雇的原因，并真诚地解答他们的困惑，这会消除他们心里的恐惧，同时也能增加他们对上司、对公司的信任
因为这样的反馈是单向的，即上级对下级的评估 这样的评估只能得到直系上级的反馈，这就与“不要试图取悦老板”的理念相冲突。我希望每个人不仅可以听到上级的声音，而且也可以听到其他同事的意见和建议 公司的绩效考核通常是以年度为周期进行的，但网飞的员工和经理都没有设定年度目标或者关键绩效指标。许多公司都是根据绩效考核结果决定员工薪资，而网飞的基本工资取决于市场，而非绩效
被点到名字的员工会匿名完成一份报告，根据反馈接收者在工作中的表现打出1~5分的评分并给予评论。我们把评论的内容分为“开始、停止、继续”三类，保证每位员工都可以得到具体可行的建议，而不是泛泛而谈 现在每个人都会尽可能地给不同岗位上的同事提出反馈，而不局限于直接下属、直线经理或者请求给予反馈的同事 360度公开反馈引发了一系列有价值的讨论。我与直系下属系统地分享我收到的意见，我的下属又与他们的团队分享他们得到的反馈，层层分享，依此类推。这不仅可以增强公司内部的透明度，也形成了一种“反向负责制”，即员工从中受到鼓励，能够对上级多次出现的问题进行大胆的反馈
每次参加活动的人数不宜过多。我们有时会组织10个或者12个人参加，但参加者不超过8个人更有利于活动的开展。如果有8个人参加，活动大概需要3个小时；而12人则需要5个小时 可以提正面的鼓励和支持（即“继续……”类的反馈），但这一类不应该作为重点。肯定的反馈可以占到25%，而改进型的反馈（“开始……”类和“停止……”类反馈）应该占到75%。尽量避免不具操作性的泛泛而谈（比如“我觉得你真的是个很好的同事”或者“很高兴和你一起工作”） 如何开始：最初的反馈会奠定整晚活动的基调，因此，活动刚开始的时候，尽可能选择一位能以开放包容的态度坦然面对批评的接收者，以及一名言辞犀利的反馈者，两人在4A反馈准则之下进行反馈，通常老板是第一个接收反馈意见的人
比如，老板要设置一个目标管理流程，他可能会和员工一起制定关键绩效指标，然后定期监控工作进度，最后看员工是否在预算内按时实现了目标，以此作为绩效考核的依据
如果你负责医院急诊，初级护士在不受监管和指导的情况下自行制订急救方案，可能会导致患者死亡 如果你制造飞机，却没有足够的控制程序保证每个部件组装到位，那么空难发生的概率将大大增加 如果你负责清洗摩天大楼的窗户，你也需要进行定期的安全检查和日常维护
紧密耦合系统，系统的各个模块错综复杂地交织在一起。如果想要对系统的某个部分进行更改，你就必须重新构建基础，这不仅会影响需要更改的部分，而且会影响整个系统 松散耦合系统，系统中各个模块没有那么紧密的联系，可以只更改特定的模块，不必重新构建基础
在紧密耦合型公司，大老板做出决策并自上而下层层传递，往往导致众多部门相互牵扯。一旦某个部门出现问题，反馈必须逐级上传至大老板 在松散耦合型公司，只要确定出现的问题不会波及其他部门，经理甚至员工本人都有权自行做出决定或解决问题 紧密耦合型体制，如果老板的指令需要公司自上而下逐级传递，那么这个公司采用的多半是控制型管理模式
只有领导和员工认识清晰，目标一致，松散耦合的体制才能发挥作用
首要目标就是确保公司上下所有管理人员在认识上能达成一致，共同向着“北极星”前进。至于如何实现目标，我们不需要所有部门都按相同的方式进行，我们允许不同部门有不同的方法和途径。但是，我们需要确保所有人都在向着同一个方向努力。 在季度业务回顾会议前后，我们会通过谷歌文档给每位员工发送备忘录，就会议中讨论的情景和内容进行说明 每年和公司的每位主管有30分钟的会面，每年会和比我低三到五个级别的人进行大约250个小时的会谈。此外每个季度会和每位副总裁（比我低两到三个级别）进行一个小时的会谈，这又是500个小时的时间。当网飞规模还没这么大的时候，我和每个人接触的频率更高。但现在，我每年还是有25%的时间花在这些会谈上面
在阐释战略目标的时候，你有没有讲得足够清晰并且让员工受到鼓舞？ 你有没有阐明所有的可能性和风险，从而帮助你的团队做出正确的决策？ 你和员工在观点和目标上有没有达成一致？
一方面由老板做出决定，然后自上而下逐级传达，一直落实到金字塔底端 另一方面是低级别员工只能处理细枝末节的小问题，稍大一点的问题则需要层层上报
一切要素到位之后，不要告诉员工应该做什么，而是应该通过讨论来设置情景，达成一致，最后让他们自己去做出正确的决定 一个松散耦合体制下的机构应该是树形联系而非金字塔形联系。老板就像是树根，延伸出高管们组成的树干，最后支撑起做出决策的枝丫 如果你的员工能够利用好你和你周围的人传递出来的信息，能够自己做出决定将团队带向预期的方向，那你的情景管理就取得了成功 还有一些政策会拖延业务进度。审批政策、委员会决策制度，以及签署合同的相关政策无异于给员工戴上了镣铐，使他们无法自由而迅速地开展工作
绩效奖金、目标管理，以及关键绩效指标会使员工固守在一条预设的路径上，以致很难果断地放弃正在进行的项目而另择他路 绩效改进计划，以及现有的雇佣和解雇程序也很难在业务变化时进行必要的招聘或裁员 如果你的目标是建立一个更具创造力、更快捷、更灵活的企业，请创造条件，发展自由与责任的企业文化，抛弃上述规则与流程
反馈具有可行性：感激与赞赏、接受或拒绝，调整、适应——根据你所处的文化环境，调整你提出和接受反馈的方式，以获得你所期待的效果
在文化中庸的国家，员工进行非正式反馈的可能性不大，可以实施更为正式的反馈机制，将反馈更多地纳入正式议程 在文化直接的国家，要公开地讨论文化差异，以使反馈收到预想的效果 将调整与适应作为第五条反馈准则，公开讨论坦诚在世界不同地区的含义。携手合作，各自调整，让共同的企业文化在不同的文化土壤中焕发出生机
在你从事的行业中，员工或客户的健康和安全是否取决于按部就班的工作流程？如果是，选择规则与流程。 如果犯了一个错误，会导致灾难性的后果吗？如果是，选择规则与流程 你是否在制造同质化的产品？如果是，选择规则与流程
读书体会
END
读书笔记：
MBA日常：
点个在看你最好看
