专家观点｜积蓄中国新能源汽车品牌新势能

中国的新能源汽车生产与辅助驾驶技术在全球范围内都占有优势地位，近年来其出口规模大幅度增长。中国企业已建立起一套较完整的新能源汽车产业链、供应链体系，各大国际车企巨头也纷纷开始加深与中国新能源车产业链公司的合作。得益于产业链优势，中国新能源整车的生产成本平均比欧洲低约1万欧元/台，具有压倒性的成本优势。越来越多的年轻消费群体将中国生产的新能源汽车作为自己的选择。

郑赟: 中国汽车出海，尤其是新能源车出海，近三年来引起了广泛关注，主要原因是其出口量迅速增长，吸引了市场的目光。事实上，中国车企在海外市场的深耕已有近十年的历史，为什么近期才成为热点话题？我认为主要有几个核心原因。

首先，中国国内市场增速放缓，进入个位数的微增阶段。根据预测，2024至2030年，中国汽车市场的年复合增长率约为2.7%至3.2%，前提是中国GDP增速保持在4.5%至5.0%之间。相较于过往10%左右的增速，这一变化给整车厂带来了巨大压力。

其次，传统燃油车时代，中国汽车产品由于技术短板和制造能力不足，竞争力相对较弱。然而，自2015年国家开始推行和鼓励新能源汽车产业发展以来，特别是在2020年之后，中国新能源汽车市场已逐步从政策驱动转变为市场驱动。2018年，中国新能源车销量首次突破百万辆，到2020年，这一数字超过了300万辆，市场渗透率也在持续提升。

在产品层面，除了政策引导外，中国自主品牌和新势力品牌在新能源汽车，尤其是智能电动汽车领域，表现出了显著的竞争力，与传统燃油车不可同日而语。因此，随着产品竞争力的提升，中国汽车出海自然成为了一个备受关注的话题。

第三个方面则涉及整个管理体系的完善。虽然中国主机厂目前还未完全具备在海外深耕所需的全方位能力，包括渠道服务、产品支持以及当地运营的管理人才梯队，但相比五到十年前，相关人才已经得到了相当程度的锻炼。这些软实力的积累为企业出海提供了基础，使得出海话题逐渐成为行业讨论的焦点。

此外，还有一个值得注意的因素是车企之间的竞争。在国内市场增速放缓的背景下，像奇瑞、上汽、长城、吉利、比亚迪等企业都在积极制定海外扩展目标。例如，奇瑞计划在2025年达到110万辆，2030年达到300万辆的销量目标；上汽则计划2025年实现90万辆自主品牌销量，2030年达到225万辆。这些庞大的目标推动整车厂进一步加快出海步伐。

第二个挑战在于管理和业务的复杂性。尽管越来越多的海外管理人才正在涌现，但相较于国内市场，海外业务的管理难度要更大。在中国市场，作为全球最大的单一市场，很多整车厂可以通过总部制定策略，再由区域和经销商合作伙伴执行，整个流程相对顺畅。然而，海外市场的情况截然不同。

除了欧盟和美国两个庞大的市场外，其他区域市场，如南美、东南亚、中东和北非等，市场规模较小且高度分散。例如，东南亚整体市场约为400多万辆，但其中还包含了诸如泰国、马来西亚、印尼和越南等各具特色的市场。每个市场的需求和竞争格局都不尽相同，如何突破这些差异化市场，成为中国车企在全球布局中面临的另一个难题。

对于整车厂来说，出海面临的难度确实存在差异，特别是在管理和产品适配方面。首先，管理难度相较于中国市场要复杂得多。中国市场规模庞大，策略制定一旦得当，执行起来较为顺畅，因为市场体量足够大，能有效支持各种策略。然而，海外市场的体量往往较小且多样化，需要整车厂在每个细分市场中量体裁衣，进行适当的市场管理和策略调整，这无疑增加了管理难度。

其次，虽然中国汽车在产品力方面有了显著提升，但面临的挑战在于产品的本地化适配。在过去，车企可能只需将中国车型稍作调整即可进入海外市场，但现在，越来越多的市场要求具备全球车型的概念。这不仅包括物理上的适配，如发动机排放标准、税务要求，还涉及到智能技术的本地化。例如，在中国市场，车内的摄像头和手势识别被视为先进功能，但在某些国家，这些功能可能会引发隐私顾虑，并受到严格的数据保护法规如欧盟的GDPR影响。因此，车企需要在智能技术方面进行大量的本地化调整，以满足不同市场的需求。

此外，与丰田、本田和现代等其他国际车企一样，中国车企在海外拓展时也需要构建当地的销售渠道和服务能力。如何有效转化消费者需求，提升品牌认知度，并提供符合当地标准的售后服务，是另一个需要解决的挑战。

郑赟：我认为有一个核心方向显而易见：我们必须尽快做好本地化。一方面，我们需要从车厂品牌端派遣人员进入目标市场，同时，借助本地优秀人才和合作伙伴的力量，并为当地创造就业机会和经济贡献。如何在当前动荡的外部环境中，平衡自身利益与当地伙伴利益，是通过本地化逐步实现的目标。

整车企业产品出海目前以整车出口、CKD（Complete Knocked Down，完全散件组装）、SKD（Semi-Knocked Down，半散件组装）和本地化生产这四种主要形式。这些都需要大量的本地化工作。从中国整车厂的视角来看，我们首先要在理念上实现共赢，这是一项核心任务。同时，推进过程中需要做好定制化服务，这是另一个重要关键词。

在不同的当地市场，需要提供相应的服务，这三个视角—共赢、定制化、服务—是提高本地市场竞争力的关键。共赢是所有工作的基础，因为它涉及到当地法规、税务体系、制造体系以及人力资源的整合。实现本土化的共赢是关键。

每家车厂在出海时的理念和核心管理人员的决策也存在很多变数，因此，中国品牌在海外市场的表现常常存在差距，这是一个重要原因。

郑赟：要在当地市场实现“竞合”理念，中国企业需要注重品牌教育和价值体系建设，耐心投入长期工作。许多企业当前关注短期销量和价格竞争，往往忽视了品牌的长期发展。

实际操作中，这涉及到文化和理念的层面。当前，海外消费者对品牌的认知还处于低点，他们更多关注的是品牌的来源国家，而不是具体品牌名称（如奇瑞或上汽）。因此，中国品牌在知晓度和美誉度上仍需提升。

在竞争中，虽然市场行为的竞争不可避免，但中国整车厂需要积极应对品牌同质化问题。中国品牌需要意识到自身品牌形象的不够立体和品牌价值的模糊传递。单靠价格竞争难以维持长期优势，可能会对品牌造成伤害。因此，企业应加强品牌建设，明确品牌价值，并将这些价值有效传递给消费者。这样，才能在激烈的市场竞争中建立起独特的品牌定位，实现长远的发展。

要在当地市场实现品牌成功，首先必须明确品牌的定位和价值体系。品牌建设是起点，一旦品牌的定位在当地市场明确了，相应的价格体系、产品和服务自然会得到合理匹配。

当前，中国企业在品牌建设方面的不足主要体现在品牌价值点的不够立体。许多中国品牌尚未明确并有效传递自身的核心价值。例如，某些韩系品牌在欧洲市场的成功，源于其鲜明的品牌定位和价值点的有效传播。相比之下，中国品牌在用简洁的关键词描述自身时，还未达到理想状态，这使得品牌在海外市场的认知度较低。

品牌建设需要时间和系统化的工作。品牌价值点需要明确并系统化地传递，才能逐步提高市场认知度并转化为销量。在短期内，关注销量和价格竞争可能有助于迅速占领市场份额，但这不能替代长期的品牌建设。

郑赟：确实，将构建品牌体系和实现品牌溢价作为中期的关键考量维度，并将其纳入KPI中，是一种有效的策略。这种做法可以帮助企业在短期销量和长期品牌建设之间找到平衡。

通过将品牌建设和溢价作为重要的绩效指标，企业可以明确其目标并制定相应的策略来实现这些目标。人员配置在当前可能不应是最大的限制因素，关键在于是否能够有效地将品牌战略融入到公司的整体战略中，并进行持续的评估和优化。这种方法不仅能够推动品牌价值的提升，还能为企业的长期发展奠定坚实的基础。

各企业需要根据自身的实际情况找到最佳平衡点。既要在短期内利用价格优势提升市场份额，也要注重长期的品牌建设，形成一个立体的品牌形象。这种平衡是实现长期成功的关键。

郑赟：在未来3到5年内，中国企业在南美、东南亚、大洋洲、中东、北非以及中东欧等核心市场的市场份额有望持续稳定增长。这些市场的发展前景较为乐观。

然而，相比之下，欧洲和美国市场更注重品牌价值、品牌历史和本地化适应性。中国企业需要根据当地实际情况，构建合适的品牌体系，并推出符合本地需求的产品。

在全球政经环境中，美欧与中国之间存在较大博弈，这使得企业在这些市场的投资决策更加谨慎。目前，企业可能更多关注中东欧及非欧盟国家的市场机会，以便在市场条件有利时进行进入。

企业在进军欧洲和美国市场时，应考虑产能布局、人力成本、合规成本和税务成本等因素。总体而言，当前对欧洲和北美市场的态度是保持紧密观望，等待市场进入的最佳时机。

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