Roger Martin（罗杰·马丁）：
多伦多大学罗特曼管理学院前院长
著作包括《全新思维方式：卓越管理效能指南》（A New Way to Think: Your Guide to Superior Management Effectiveness）在内的13本书籍
Q1
您在最新撰写的书籍《全新思维方式》中质疑了人们对于现有框架和模式的盲目依赖。请问您的看法因何产生？又为何持有这样的观点？
Q2
这也是模式为何会与不断变化的现实产生脱节的一个因素吗？
Q3
人们对现有管理框架和模式产生盲目依赖，对于作为领导者的我们来说意味着什么？我们几乎是自发地从一系列已有选项中进行选择，而不是尝试创造一个更好的选项。
在管理教学中，你可以学习到如何使用管理工具以及配合使用场景。然而，在设计学院，你会学习到如何去创造尚不存在的工具。我曾问过爱彼迎（Airbnb）的联合创始人杰比亚（Joe Gebbia）：”当你回顾你在设计学院的时光，会认为这是一场有趣的教育吗？”他回答道：“这段时光是至关重要的。我花了四年的时间只做一件事，那就是去创造前所未有的东西，并接受对它的评判。”而哈佛商学院的MBA毕业生会这样说吗？不会。
Q4
作为商学院的院长，您曾做了很多开创性的设计思维工作。您认为这些将会如何演变？
Q5
这与组织的预期运作方式有关吗？那实践是否在某种程度上是不断延续的？
是的，现代商业世界倾向于专业化和数量化分析。彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾经指出，市场营销、税务或会计问题并不存在，只存在商业上的问题。然而，商界并不完全认同这一观点。我曾经有一个客户花费了十亿美元将他们的欧洲员工集中在一个税收管辖区，然后他们意识到：“天哪，为了避免业务所在地的税务机构的质疑，我们不能让他们去那些国家。”这是一个狭隘的税务决策，对业务发展是不利的。一位出色的税务专员可能会用一些法规阻止你：“你不能这样做——根据第38(B)条款……”我甚至不知道第38(B)条款是什么。因此，我们不得不向他们屈服，因为他们拥有对司法管辖区的语言控制权，我们只能说：“你想怎么做就怎么做吧。”这些税务人员给我的客户带来了成本问题，而他们的销售人员无法接触到那些国家的客户，但我们却实现了税务上的节省。
Q6
您怎样判断一个现有模式不再合理？能事先判断吗？
制定可打破现状的策略
Q7
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Q8
疫情给我们带来了一个“没有模式可以依靠”的情况，您认为这是管理思维的重大重置时刻吗？
无论如何，它应该都会成为一个真正开放的问题。我希望管理层在做出每个预判时都留有更大范围的误差。我希望得到的第二个启示是关于对待关键工作者的方式：当经济陷入崩溃模式时，我们认定这些人是必不可少的，但当一切恢复正常时，我们却将他们视为不必要的，这让我感到非常困惑。这些人中的相当一部分都拿着接近最低工资的收入。其中许多人在疫情期间还得到了津贴，每小时1-2美元不等，但疫情结束后，这些津贴就取消了。我们需要思考什么？我希望人们能更多地重新思考韧性，以及效率与韧性的正确组合比例。
我还认为我们应该不得不改变对于现场工作的看法。很多人得出的结论是在家工作比在办公室工作更好，特别是对于父母和通勤时间较长的人。对我来说，新的规则应该是“我们应该使用适合手头任务的方式和地点进行工作”。如果我们能够进行分析，也许有25%的工作会因为与其他人一起工作而获益。
当处于关键时刻，自然会有解决办法。我认为我们会更加主动，建立一个更具韧性的世界。
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