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在过去的几年里，大健康行业经历了多种挑战。除了宏观经济、地缘政治，以及全球后疫情时代等影响，还需要面对充满不可预测性和不确定性的行业动态变化。企业需积极应对市场的复杂性，进行更为适用的本土化转型，快速推进技术创新，同时人才梯队也需要随着企业的发展，共同成长与搭建。罗兰贝格活力组织概念
罗兰贝格在2021年引入了活力组织(Robust Organization)的概念，反映组织短期的应变能力，以及中长期的适应能力和进化能力。罗兰贝格组织魔方–活力组织方法论：一个能够作出改变（adapts）、不断发展（develops）、逐渐进化（evolves）的组织；一个能够应对不确定性，同时保持运转、巩固竞争优势、实现长期增长的组织。活力组织由6个维度构成：
以帮助企业在稳固根基的同时，团结一致，把握机遇，实现更高目标，并为企业提供长期的行为准则与价值主张。
感知并预测创新和变化，为能力和资源的获取提供坚实的支撑；延伸价值链和供应链，形成新的价值主张。
确保企业快速反应、并提升生存能力，体现在增长阶段和危机时期采取行动的能力；在企业的收入和现金流受到冲击时起到缓冲的作用、进行新投资和开拓新业务。
使得企业工作方式与资源调配更为灵活；通过合适的组织再造，提升对于变化的响应速度，如更灵活的资源分配、更高效的决策、跨职能协作机制与资源部署等。
塑造了组织的运行方式，宝贵的人才能帮助组织形成锐意进取、拥抱机遇的文化；能加强企业应变危机的灵活性，同时提供变革所需的关键能力。
驱动企业进行商业模式探索，以及新产品的研发和量产，也可以通过科技当中的感应和分析工具，帮助企业进行决策。本文将着重探讨领导力与人才的课题。
成功的领导者不仅仅需要传统的管理经验和能力，具备多维度的关键能力也变得尤其重要，特别是在面对复杂多变的环境时，对新兴趋势的敏锐感知、跨文化的适应能力，以及在新型业务转型中的前瞻性思维等。
基于此，如何更加主动积极地搭建高管培育项目，做好“高级人才蓄水池”，优化”选用育留”的过程，避免管理团队青黄不接，提高跨文化跨职能跨平台的适应性，培养具备成长思维、作战能力和向心力的高管团队和继任队伍，成为各个企业的关键诉求，亦或是长期痛点。我们以一个大健康行业领先公司的内部高管培育项目为例，获得启发。
案例分析
以高速增长扩张著称的D公司集团，是全球最知名的生命科学与技术的创新者之一，其将企业的核心价值观植根于企业的运营过程及各个职能部门。在其加速本土化创新的关键时刻，高管培育项目成为D公司高层管理者储备筛选的重要途径之一。通过系统性、创新性的方法，持续评估和搭建人才梯队，共同推动长远的整体战略目标实现。目前市场上的高管候选人大多已积累了丰富的职位技能经验，所以对D公司而言，与其公司文化的匹配程度，主要体现在四个方面：考察他们对市场趋势的敏感度和对业务本身的理解，特别在市场模糊不清的时候，能否识别并发现机会；学习能力 Learning Agility
敢于接受挑战 Go for Stretch Goal
D公司希望每一位高管候选人都敢于创新，接受挑战，愿意并且能够走出自己的“舒适区”，不断从组织的内部和外部寻找改进想法，就业务模式和产品方面挑战自我，并推动积极的改变。
此外，目标高管人才应具备诸如培养人才、组建团队和组织；担当谦逊有礼、行事透明、诚实可信等领导力标杆和行为。
该项目是由D公司中国区董事会成员（包括各大平台的总裁）直接领导和参与的高管人才培育项目。这是一个花费较长时间计划与实行的全新人才项目。由于D公司多年来经历高速成长，高管人才相对比较缺乏。在这样的背景下，高管人才培育项目应运而生。
有别于常规招聘先有空岗再看人选，高管培育项目会在没有明确岗位开放的情况下，先于需求，提前行动，高管招聘团队会主动接触各行业的关键人才，形成双向互动和吸引。不仅如此，其独特之处还在于，除了有HR或者人才管理专家的主导，业务决策人更应有紧密的参与和担当。在对候选人的背景、职业发展目标进行深入了解之后，人才管理专家会帮助候选人与相应的D公司高管建立联系，安排其会面交流。整个过程中，候选人可以通过多个维度更加全面和直观的认识D公司，从高管处获取坦率的看法与观点，了解其在D公司的发展轨迹等。另一方面，项目进程会根据候选人的节奏来设定，且保证整个接触过程高度机密。培育过程也是一个和行业关键人才建立持久关系的途径。从过往的经验来，这无疑对吸引潜在候选人有更好的推动作用，同时也提升D公司的品牌认知度和文化价值观。通过这样的方式，D公司曾在3年间成功从行业内聘用了不少于4位GM和其他高管职位，平均培育周期为1年左右。也就是说，在加入D公司之前，这些高端候选人与D公司已经有至少1年的双向了解。值得特别提及的是，他们入职以后的对比数据表现也非常优异，如具有更强的适应性、表现出更高的潜力、在聘用岗位上被评估为绩效最优等，部分已在短期内实现全球或区域层面的快速晋升并承担更大责任。我们将继续推动“活力组织”系列的洞见挖掘与案例分享，并希望通过这些案例，在尤为不确定的市场环境下，提供相对确定的组织能力建设方式和变革管理思路。
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本文特别感谢聿引工作室人才管理专家的贡献。
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罗兰贝格管理咨询公司于1967年在欧洲大陆成立，现为全球顶级战略管理咨询和运营公司之一，在全球34个国家设有51家分支机构，拥有3000余名员工，并在国际各大主要市场成功运作。作为全球顶尖战略管理咨询公司中唯一一家源于欧洲的成员，罗兰贝格咨询的专业性建立在它50余年来与各式各样的客户在复杂商业案例运作中取得的丰富经验上。罗兰贝格一直把中国视为企业国际化道路中最重要的市场之一。自从1983年在中国开展第一个项目以来，罗兰贝格已经先后在上海、北京、香港、台北和广州开设了办事处。在长期的发展中，罗兰贝格已经与众多跨国企业及中国企业建立起战略性的合作伙伴关系。获悉更多资讯，请查看：www.rolandberger.com
