近日，罗兰贝格合伙人严威受邀参加FBIF2024乳品创新分论坛，并就《市场放缓之下，乳企破局之机》发表演讲，探讨当前乳品市场现状，并深入解析潜在的“破局之机”。
罗兰贝格合伙人严威在FBIF2024大会上发表演讲
中国乳业的发展阶段
中国乳业虽已经历了四个发展阶段，但其高速发展阶段主要集中在90年代末或00年后。其中有几个核心驱动因素，比如常温奶的便利性使得通路分销渠道得以大幅扩展；此外，在消费端，90年代末到2000年期间，中国人均GDP达3,000美金以上，消费者开始真正消费得起乳制品，且对奶类蛋白的重视程度显著提高。
到2000至2010年间，乳业经历了包括三聚氰胺在内的质量危机。但随着国家政策的出台、对食品安全的重视、经济的持续发展和技术的迭代，行业高速发展。除了本国奶源外，还出现了大量的进口奶源。
疫情后的这两年因为宏观环境及消费预期，行业有下探趋势，但我们相信这是短期现象。总体来看，虽然有短期震荡，但中国乳业已进入真正的下半场，增长不再那么容易，这就需要依靠真正的底层基本功来竞争。这个阶段是相对平稳、缓慢的增长期，由于中国市场的庞大体量，依然有吸引力。在最新阶段，我们可以看到供需两方面因素推动：在供给侧，许多乳企在育种、饲养技术甚至饲料原料等方面做了很多努力，以进一步提升奶量和奶质；在需求侧，我们可以看到人均消费量的提升和品类结构的机会。
六大驱动因素重塑乳企格局
整体来看，消费分级分层、健康意识提升、人口结构变化等六大影响因素正在重塑中国乳品行业格局，带来发展机遇。
1、消费分级分层
2、健康意识提升
3、人口结构变化
4、技术更新迭代
5、多元渠道涌现
6、基础设施完善
乳制品品类趋势
蛋白，尤其是动物蛋白的饮用量和经济发展强相关。动物蛋白包括肉类蛋白和乳制品，乳制品和经济、生活方式与理念高度相关，反映了人们对蛋白营养的诉求。
目前，中国人均乳品消费量约为41公斤/年，而欧美国家的年乳制品消费量达250公斤以上，一大原因是他们有很多正餐化的消费场景，如早餐、奶酪等。中国与欧美国家在饮食文化习惯和经济水平上存在较大差异。
案例：日本乳品行业品类结构
参考文化、饮食比较相似的东亚国家。近两年，中国乳制品人均消费量约41公斤，这一水平相当于70年代的日本。而如今，日本消费量在93公斤，韩国87公斤。虽然短期内有行业阵痛，但如果大家对基本面有信心，可以更多展望未来。通过跨行业、跨国别的研究，我们相信中国乳业会有跨越式发展。但这需要时间，也需要有达成目标的路径。
品类结构上，对比日本和中国，可以看到中国酸奶、奶酪的占比和日本相差很多，存在大量结构优化和升级机会。这也并不代表白奶会疲软，白奶的高端化或鲜奶化非常明显。
我们可以看一下日本乳制品的创新是怎么做的。产品创新和培养消费习惯都很重要。培养消费习惯有几个重要元素，首先要明确针对哪些细分人群，用什么样的价值主张来满足他们的需求；其次，如何增加场景化消费，是利用现有场景还是创造新的场景；此外，还需增加消费频次，从而把蛋糕做大。
日本的酸奶已经非常精细化，拥有很多价值主张（functional benefits），包括最常见的肠道健康、骨骼类健康（特别是对中老年人）等，还有包括睡眠、视力，甚至肌肉益处的产品。
再以奶酪为例，奶酪在中国发展也很快，通过零食化、甜点化创造消费场景，增加消费频次。这在日本已非常成熟，而在中国正处于快速发展阶段。
国内乳业结构升级机会
我们可以看到，在白奶里UHT占比很大，这和乳品头部公司对这块生意的重视和它的占比有关。同时，由于中国很大，价值链、运输等问题也导致了常温奶在很长的时间内占据主导地位。目前，我们注意到大量公司在积极推动鲜奶或ESL奶。随着中国冷链物流的发展及消费者对新鲜产品的偏好，鲜奶的市场份额将大幅提升，这在日本和欧美国家也很常见。
渠道结构趋势
中国的渠道可以从两个维度来看，一个是产品消费形态，包括即时消费，短期囤货，长期囤货；另一个渠道形态，包括线上、线下或O2O。
从这两个维度看，中国的渠道很多元，每几年都会出现新的渠道，各渠道之间也存在此消彼长的关系。有些未带来太多增量，可能是蚕食传统渠道，但对操盘手来讲不做不行。
1、兴趣电商高速增长
2、即时零售迅速扩张
3、To B渠道疫后反弹
4、近场小业态持续增长
5、多元新业态涌现
会员店的发展也很快，满足了一部分对产品质量和价格有较高要求的中产人群。在美国等国家，这种模式的市场潜力已被验证。这类渠道采取会员付费形式，如果产品与其他渠道没有差异，显然无法满足他们的需求。因此，商家和品牌方需要提供自有品牌、差异化产品来满足消费者需求，也有很多品牌在这个渠道做得很好。
启示
1、整体策略：乳企破局之机
在下一轮竞争中，无论是成熟乳企还是新兴乳企，都需要从策略方向、能力抓手等多个维度更新战略规划。
2、策略方向
头部乳企需要关注几个核心点：结构性变化下品类如何布局，品牌如何占领消费者心智，如何通过矩阵式媒体投放确保品牌活力，如何构建渠道迭代的能力和通路，以及在价值链哪个环节重点布局。
出海是一个比较大的话题，更适用于国内已做得比较成功的企业。首先，企业在其领域内至少排名第一第二，同时还要想明白，企业是否具备人才输出的能力，核心竞争力在哪。
3、能力及支撑体系
面对存量市场疲软的情况下，我们需要增量，那么创新就很重要。怎么做增量，核心能力包括敏捷研发、上新能力等。传统渠道不太适合做新品，如果一个产品在渠道里一两个月铺货动销不行，那么就会引起滞销、库存积压等问题，所以如何用一些渠道的新打法做新品推广很重要。数字化建设则要求利用数据更精准地进行决策，比如，如何让费用更可控等。
// 案例：精准识别热点商机，敏捷造品
首先，我们来看一家这两年非常成功的方便食品公司。在精准识别热点商机后，一个月内敏捷造品，通过蓄水造势、试销迭代等创新打法，成功打造爆品，并拓展至线下渠道。产品线上上市当天就销量4万盒，抖音账号涨粉超过20万。
这个打法里有几个重要环节，首先是开发产品，这涉及敏捷研发能力，一旦遇到比较好的话题或者元素，研发库里有没有储备很重要，不然快不了；其次是热点的追踪能力，如何通过精准的消费洞察挖掘消费者感兴趣或者有争议的话题；最后，如何利用好独立研发团队做新品也至关重要。很多公司的研发团队资源配置有限，做新品时存在业绩增长、盈利目标、精力分配等压力，因此，是否有魄力单独分配一些资源在新品上是关键，包括研发，供应链，营销投入等。
有了以上条件，通过线上渠道造势和试销，并根据试销数据发现问题、快速迭代调整。线上热度有一定基础后，可通过调整包装、规格、价格，并精选渠道实现线下推广。现在很多快消公司不具备这样的能力，而这一能力至关重要。
// 案例：数字化营销
我们再看一家较为创新的国内饮料公司，近年来业绩表现优异，每年保持高速增长。这家公司打造了一个非常好的数字化通路模式，通过“五码合一”，把传统渠道的终端小B、经销、分销商、工厂的链路全部打通。
虽然许多快消公司都有类似的管理工具，但真正实现BC联动的公司并不多。通过数据中台，品牌方可以清晰掌握渠道的进销存和终端动销数据，进而能精细、精准、敏捷地进行消费者推广和新品投放，可以精准到某一SKU、某类终端，甚至是促销时段。同时，数字化工具支撑了高效的营销活动审批、流程管理、效果追踪和策略调整。
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