前言
除管培生外，企业管理干部还有一部分来自优秀骨干。
重点培养优秀骨干的意义重大：
一是优秀骨干在一线“打过仗”，成为管理者后在团队里更能服众，做好管理岗位工作的可能性更大；
二是优秀骨干是中层梯队的关键来源，基数大且供给稳定；
三是由于他们熟悉业务，文化认同度高，培养的成功率也会更高；
四是加大对优秀骨干的培养力度，能让更多基层骨干看到机会和希望。
优秀骨干3倍速培养模型
对优秀骨干来说，担任管理角色是实现从个人贡献者到团队管理者的跨越，关键任务从自己完成工作变成带领团队完成工作是每一个管理者管理生涯的起点。由于工作对象、工作技能要求的差异会给这些优秀骨干带来很多无形的挑战，要想带好团队，首先需要解决以下问题。
第一，获取团队成员的信任。
带领团队作战，“信任”是最基本的前提。但信任并非管理者拥有相应职权后就可以自然获得，而是在管理者通过满足甚至超越团队成员对他们的期待时才能获得。员工普遍认为，一位值得信任的管理者还需要具备很强的专业能力和判断力，具备广泛的知识和技能，在员工需要帮助时能够及时给予帮助。
第二，带领团队达成业务成果。
管理者必须对要完成的目标和所做的事有清晰的认识和判断，同时能够精准把握每位下属的技能水平和心理状态，并让下属充分认同自己的目标和负责的工作。这意味着管理者需掌握制定目标和计划、分配任务、组织资源、跟进过程、检验结果等一系列管理手段。
更关键的是，管理者需要建立控制流程，以便实时掌握任务的执行情况，并根据不同人和事的状况采取合适的干预手段，确保团队中的每个人都能按预期完成工作。此外，有些工作甚至需要管理者通过自己的影响力协调跨部门资源才能完成。从这个角度分析，“管理他人”显然比“管理自我”难多了。
第三，培养团队成员。
俗话说：“管理就是通过他人来完成工作。”所以，让下属具备完成工作的能力也是一大挑战，需要管理者清晰掌握岗位任职标准，掌握团队成员每个人与任职标准的差距和挑战，在实践中通过个性化、差异化的分配、指导、授权，给不同的团队成员安排不同的任务，让其得到锻炼；管理者还要掌握教练他人的技巧和制订个人发展计划的方法，帮助团队成员获得持续的进步与提高。与此同时，管理者要能对团队成员成长过程中频繁出现的工作失误予以补救。
业务骨干在转型管理者阶段需要完成的发展任务是上述三大挑战。很多骨干也因无法克服以上困难，导致转型失败，另一些迫切想要学习并掌握管理技能，但苦于没有系统、科学方法的骨干，成长速度往往不尽如人意。不同岗位培养工作的侧重点存在差异，结合其他岗位培养工作的特征，德锐咨询总结出了优秀骨干的3倍速培养模型。
优秀骨干3倍速培养模型
根据上述优秀骨干的培养模型，我们认为中层干部培养对象冰山上素质条件的重中之重是过硬的专业能力。冰山下的素质项则需包括优秀管理者共同具备的先公后私、聪慧敏锐、成就动机、学习突破、团队协作等素质项。除此之外，从优秀骨干到管理者的关键转变是通过他人完成任务，所以他们转型成功的关键因素是是否具备沟通影响能力。
作为难改变的素质项，沟通影响能力是筛选优秀骨干的重要条件；筛选出值得培养的人后，培养的效果在很大程度上取决于由谁来承担培养责任。从培养的主体看，人力资源部、导师和直线经理能发挥重要作用；从业务骨干可能面临的挑战看，培养内容的重点是沟通影响能力、计划统筹能力和团队管理能力；从培养方式看，有效的培养方法是导师赋能、承担管理职责和参加管理会议。
专业过硬行为素质分级描述（示例）
影响他人是被提拔的冰山下筛选条件
专业过硬的优秀骨干，在早期作为个人贡献者，更多的时候聚焦于自己的专业领域，他们当中有很大比例的人不愿意过多地与他人打交道，甚至不愿意通过影响他人来完成工作。而作为团队管理者，在带领团队达成目标的过程中，需要反复与下属、协作部门、上级、供应商、客户进行多层次的沟通，影响他人的能力对结果的实现起到至关重要的作用。
影响他人能力强的人，能够做到换位思考，根据对方关注点灵活选择沟通方式，善于影响对方想法并达成共识，卓有成效地达成业务上的成功。他们甚至能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成同盟，使他人乐意按照建议的方式行事，形成多赢的局面。
简单来说，影响他人的能力，就是个人通过沟通等技巧说服影响他人，使其接受某一观点，并有采取某一行动的意识，最终达成积极行动，取得期望结果的能力。影响他人的能力是可以培养但难以培养的素质能力，在挑选可培养的优秀骨干时，除了关注先公后私、聪慧敏锐、成就动机、学习突破和团队协作的特质外，还需要将影响他人作为筛选条件，当不能满足对应的行为描述时，则不能被纳入培养对象。
影响他人素质项分级描述
不论从工作模式、工作任务、工作时间分配，还是从成功的关键标准来看，从优秀骨干到优秀中层的转型过程都是一次质的跨越。若将不具备影响他人能力的人直接置于管理者岗位，那么企业很有可能获得一位拙劣的管理者而错失一个优秀技术骨干或销售明星。
结合以上优秀管理者的需要，作为被培养的业务骨干需要具备的冰山下素质包括先公后私、聪慧敏锐、成就动机、学习突破、团队协作和影响他人。作为冰山下的素质项是难以改变的，更多情况下需要依靠选择来降低培养的成本与选错人的风险。
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