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笔者在《QC实验室，可以这样降本》一文中分享了“质量控制实验室可以通过独立核算和内部加强管理来来降低成本”。
质量控制实验室通过独立核算，降低成本成效很大。独立核算之前，物料和产品经常复检。因为复检引起的检验成本很高。
笔者在《班组长如何推行日常工作的QCDS》一文中分享了“现场成本降低可以通过“消除浪费” 来实现” 。
第一、改进质量。改进质量事实上会带动成本降低。这里的质量是指管理人员及员工的工作过程的质量。改进了工作过程的质量，其结果会使错误更少，不合格品更少，维修更少，缩短交货期时间，以及减少资源耗用，因而降低运营总成本。
第二、提高生产力以降低成本。当以较少的（资源） “投入”，生产出相同的（产品） “产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出” 时，生产力就改进了。尽可能地降低生产线上的人数，越少越好。这不仅降低成本，而且减少了出现质量问题的可能，因为更少的人手意味着更少的人为错误的机会。
第三、降低库存。库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食了流动资金。
第四、缩短生产线。在生产时，越长的生产线需要越多的作业人员、越多的半成品以及越长的生产交货期。生产线上的人越多，发生错误的机会越大。班组长应去设计更短的生产线，雇用少之又少的人员。
第五、减少机器停机时间。机器停机会中断生产活动。因为机器不可靠，经常出故障，所以就以大批量生产来缓冲停机损失，导致过多的半成品、过多的库存及过多的修理工作，质量也受损害，而所有这些都增加了营运成本。
第六、减少空间。现场改善一般通过消除输送带生产线或缩短生产线，把分离的工作站（点）并入主体生产线来降低库存，减少搬运，而所有这些改善减少了空间的需求。
第七、现场对总成本降低的作用。现场改善有助于暴露出在流程管理环节上的缺陷。现场是一面镜子，可以反映出企业管理制度的质量。同时，它也是一个窗口，使大家可以看到管理的真正实力。
笔者在《质量控制管理之成本管理》一文中分享了“质量控制部门负责人应当从人员成本；设施、设备和检验仪器成本；检验用药品成本；检验方法成本；环境成本；检测过程成本来控制成本” 。
成本是企业理财中的一个重要概念，从不同的角度出发，成本有着不同的经济内涵，一般意义上的成本概念，主要是指会计成本，我们这里要说的成本是以会计成本为基础，外延扩大到了经济学意义上的成本范畴。
会计成本是指企业在经营过程中所发生的各项开支。我们通常所说的成本一般就是指会计成本。
机会成本是指当它投入到某一用途后就必然丧失了作为其他用途的收益，这就是将它投入该用途所付出的机会成本。
凡是能直接认定其负担对象的成本，我们称之为直接成本；反之，凡归属不易也就是无法直接认定其归属对象的，而必须借助某种方法加以分配的，叫做间接成本。
为了进行成本降低和成本控制并取得成效，我们就必须进行权责划分，把一定的成本项目交由一定的部门或个人去负责。可控成本和不可控成本的划分，对于成本控制非常重要，特别是当评价部门工作绩效时尤为重要。
凡成本发生金额和产量无关，而在一定期间内保持一定固定金额的，叫做固定成本；凡成本发生金额是随产量的增减而增减，而且呈同比例变化的，叫做变动成本。
个别成本是从本企业的角度所反映的成本水平，它通常是从会计成本的角度进行反映；行业平均成本就是从全行业的角度所反映的一般成本水平。
全面介入的原则是指成本管理的全部、全员、全过程的管理。全部是对企业经营中的全部成本加以管理，全员是要发动管理人员、工程技术人员、广大员工树立成本意识，参与成本管理活动，并付诸于行动，全过程是对产品的设计、制造、销售过程进行管理，并反馈管理效果，借以发现问题。
要将注意力集中在超乎常情的情况上，只有把注意力集中到非正常的例外事项上，并进行信息反馈，才能抓住突出的、显著的问题，解决关键问题，使成本目标的实现有可靠的保证。
加强成本管理的目的是为了降低成本，提高企业经济效益。但经济效益的提高，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对节约，也就是科技进步的内涵式成本降低。不仅重视成本绝对数的降低，还应分析产品质量、产品产量的提高，能降低成本，增加利润，要把握产品数量、质量、成本与经济效益的关系。
应结合企业生产工艺特点、职能部门、各类人员的职权范围，划分不同层次责任主体。对企业各二级生产单位（分厂、车间）进行合理划分，没有产品产出的辅助生产部门设置为费用中心，进行在产品、产成品产出的生产部门设置为成本中心。
标准成本控制法是对原材料、各种费用消耗制定企业内部结算价格，生产耗费确定定额，对产品成本进行管理。预算控制法是企业制定年度成本预算，作为成本管理标准。
落实管理责任，应遵循的原则是：责任者应知道他发生了什么耗费、责任者有办法计量其耗费、责任者当发现耗费偏离计划时有办法采取措施加以调节，只能如此才能把管理责任落到实处。
产品成本的形成，贯穿于生产经营的全过程，涉及到企业的所有人员，每位员工都应结合自己的工作岗位，积极主动地参加成本管理。
影响成本的因素是多方面的，既有客观因素也有主观因素，既有技术因素也有管理因素。凡是不利于成本降低的因素都要严格控制。
产品成本的形成，是从研制开始，经过生产准备、材料采购、生产过程、产品销售、售后服务等过程，因此成本管理应贯穿于全过程。
企业进行新建、扩建、改建时，要提出多种可行性方案，事前成本预测管理是在建厂、老产品改造、新产品开发等环节，进行成本预测优选，对于生产经营过程中的各种成本支出做出预测，以便有效地控制各种耗费。
企业生产经营过程中的成本预测主要包括两方面：目标成本预测、定额成本预测。
目标成本是为实现未来一定时期的目标利润所规划的企业成本水平。这是企业一定时期在成本管理方面所建立的奋斗目标，反映了企业管理者的主观愿望。它是在全面综合分析企业各种因素的基础上对企业成本的期望值。目标成本可以通过层层分解下达到各成本中心，作为降低成本的努力方向。
定额成本是对某一产品设计方案或在采取某项技术改造措施后，按产品生产的各种现行消耗定额和当期正常费用预算编制的成本限额，定额成本的预测是编制成本预算的基础。
相对于事前成本管理来说，事中成本管理所降低的成本是小头，但和过去孤立地进行制造成本管理已大不一样，一是克服了没有目标的随意性，二是对事前成本差异（大头）的实现，起到保证作用，因此事中成本管理在整个成本管理体系中成为十分重要的不可缺少的一环。
建立生产费用周报制度，是改变传统核算以月度为期间的方法，月终结转后，各生产单位的成本完成情况已成定局，建立生产费用周报制度，以各成本中心为单位，对上周出现的费用异常情况及时反馈纠正。
建立生产费用周报制度，要求材料领用、各种费用的计量都以周为单位，要增加一些基层财务人员的工作量，在建立这种制度的初期会有一定难度，但习惯以后就会出现效益。
事后成本管理无异于“事后验尸”，对当期的成本超支已无法挽回，其意义应当是下一个成本降低循环的起点，不至于犯相同的错误，并找出更优的成本管理方法，达到成本降低的目的。
在企业组织中，通常将目标划分为几个子目标，并分别由相应的职能部门来完成。成本管理目标是企业目标的一个主要子目标，而生产部门又是员工最多，对企业绩效影响最大的部门，是企业最重要的组织系统之一。
为了确立成本领先优势，一般要建立“成本中心”，成本中心是以达到最低成本为目标的一个组织单位。成本中心的具体划分，可以按企业生产部门的组织结构设置进行合理的划分，组织系统是进行成本有效管理、建立成本优势的前提条件。
理财作为企业的“商业语言”，是为企业管理提供相关的信息系统，成本管理体系的信息系统，也就是责任会计系统。责任会计系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传送和报告成本管理使用的信息。
考核奖惩制度是实现成本优势的重要因素，它依据成本预算标准，对各成本中心也就是成本的责任单位的任务完成情况，进行考核、评价，任务完成好的单位进行奖励，任务完成较差的单位进行处罚，以维持长期有效地成本优势。
为了对成本加以控制，在成本管理中，采用标准成本方法是一个有效途径。在标准成本中，基本上排除了不应该发生的“浪费”，因此被认为是一种应当完成的成本标准。标准成本要体现企业的经营目标和要求，主要用于衡量产品制造过程的成本控制和工作效率。
标准成本根据企业生产技术和管理水平，可以分为两种：理想标准成本、正常标准成本。
理想标准成本是指在最优的生产条件下，利用现有的规模和设备能够达到的最低成本。制定理想成本的依据，是理论上的业绩标准、生产要素的理想价格和可能实现的最高生产经营水平。
正常标准成本是指在效率良好的条件下，根据一般的生产消耗水平制定出来的标准成本，在计算这种标准成本时，把生产过程中难以避免的损耗也计算在内，使之符合生产实际，成为切实可行的成本标准。
正常标准成本从数量上来说，应该大于理想标准成本，但又应当小于历史平均水平。在标准成本系统中，应该使用正常标准成本。理想标准成本的用途是揭示成本降低的潜力，因其提出的标准太高，不能作为考核的依据。
标准成本的制订通常以直接材料成本、直接人工成本和制造费用三方面进行。制定标准成本，通常先确定直接材料和直接人工的标准成本，其次确定制造费用的标准成本，最后确定单位产品的标准成本。
在制定标准成本时，无论是那一个成本项目，都需要分别确定其用量标准和价格标准，两者相乘得出成本标准。
标准成本和目标成本虽然都可以作为成本管理的基础，但二者之间的含义、指导思想和制定方法有所不同。“标准成本”是20世纪初出现的，是科学管理的作业标准化和成本管理的结合的产物。
“目标成本”是20世纪50年代出现的，是成本管理与目标管理结合的产物，强调对成本实行目标管理。目标成本的制定，从企业总的经营目标开始，逐级分解成基层的具体目标。制订时强调执行人自己参与，专业人员协助，以发挥各级管理人员的积极性。
目标成本与标准成本相比，明确的目标可以起到激励的作用，能够对成本中心的管理人员起到促进作用，自发的选择更有效地实现目标的方法，鼓励人们经过努力实现企业的成本目标。
1. 责任成本的归集原则
其他的成本管理方法，是以整个企业为对象的，无法对具体的生产车间的成本进行有效地管理，其原因是生产车间所发生的成本中，有很大一部分是车间所不能控制的，也就无法进行严格的考核。
对生产车间来说，只能按照其可控的成本来进行管理和考核。责任成本的归集以可控性为原则，这是责任成本最重要的特点。所谓可控性，是指产品在生产过程中所发生的耗费能否为特定的责任中心所控制。
例如，材料的耗费可分解为价格和耗用量两个方面，对于生产部门来说，材料的耗用量成本是他们的可控成本，而价格成本是不可控成本；对采购部门来说，材料的价格成本是可控成本，而耗用量成本则是不可控成本。
尽管如此对整个企业来说，所有的耗费都是可控成本，只是可控的主题不同而已。责任成本的可控性特征，是正确进行责任成本管理并进行有效考核的基本条件。
责任成本是以各责任中心为归集对象，将各责任中心为生产各种产品所发生的料、工、费加在一起，就构成责任成本。根据责任成本管理的特点，应建立责任成本核算体系，以保护责任成本管理的顺利进行。
其中包括对责任中心的明确划分和根据责任成本计算的要求搞好各项基础工作，包括定员定额、质量检测、原始记录、内部结算价格制订以及内部控制制度的建立和完善等。
责任成本是进行成本考核的重要内容。通过考核，促进各责任中心控制和降低各种耗费，并借以控制和降低各种产品的生产成本。
企业不论是采用哪一种成本管理方法，对生产单位的考核奖惩，实际上都是以责任成本作为依据的。对成本费用进行控制，首先依据成本中心责任成本预算，确保各生产单位责任成本不超过预算；对生产单位的成本进行考核，应通过各成本中心的实际成本业绩与责任成本预算进行对比，并采取相应的奖罚措施，保证企业成本的降低。
推行质量成本，为何总不成功？笔者认为：首先，大家对质量成本认识不足。质量成本包括哪些内容；质量成本哪些是可变成本，哪些是不可变的成本，一般组织都分不清楚。其次，大家对推行质量成本的收益认识不足。从人性的角度考虑，推行质量成本，节省的钱，自己是否可以分享到。很多组织不愿意将收益与员工进行分享，因此员工的积极性不高，最后造成质量成本推行不成功。最后，管理层不能坚持。质量管理工作是长期工作，是慢性工作。大部分管理者都期望一针猛药，需要起到立杆见影的效果。一旦即时没有效果，管理层就放弃了。因此，大部分组织推行质量成本，都是以失败告终。
