近几年，我们走访经销商的过程中，发现了一个令人深思的现象：市场下行，各种运营成本不断上升，明明经销商已经难以承受厂家不断下达的繁重销售任务，厂家却依旧毫不手软地持续施压；经销商想要抽身而退，却又发现不亏本就走，几乎是不可能完成的事。
钱越挣越少，品牌却越来越强势，一线品的去留，到底有没有好的解法？
“虽然有了感情，但没办法，我得活着啊”
一位广东的水饮经销商张总就深受这个问题的困扰。他的商贸公司，在50万人口的当地覆盖了1800多家终端，代理了东鹏、今麦郎、康师傅、王老吉等多个一线品牌，年销4000万左右。
虽然手握多个一线品牌，经营的过程中，他却日益乏力。因为厂家希望由自己占主导，销售政策由自己控制。而经销商本身是企业经营者，要自负盈亏，也有自己的利益诉求。当利益冲突无法调和的时候，矛盾自然会爆发。
为了解决问题，张总选择了两步走。一方面，对自己代理产品进行梳理，明确哪些是盈利产品，哪些是引流产品；另一方面，张总也在不断扩大手上的品牌，提升抗风险能力。最后确定适合自己的品牌群和产品群组合，保证盈利水平，对冲被侵蚀的利润。
而针对压力较重的这类品牌，张总决定只做终端配送，将运营的精力投入到其他一些核心业务上。对于仓库中积压的库存，以低价将库存消化后，轻装上阵。
我们都知道，对经销商而言，市场和产品是赖以生存的根本，换一个产品就需要一段时间的调整，换掉核心产品可能需要很长时间调整缓和，甚至会缓和不过来。“虽然跟这个品牌合作了这么多年，已经有了感情，但没办法，我得活着啊。”张总说道。
“现在已经不是我努力就有用了”
“我以前代理过某一线品牌的饮料，做了四年亏了1000万，把我做其他产品赚的钱，都搭进去了。”
复盘失败的原因，方总认为：一是品牌的毛利空间难以支撑公司内外的运营成本；二是厂家承诺难交付，经销商自身利益难以得到保障。
随着各种新兴零售业态的涌现和同行竞争造成的市场瓜分，方总的生意越做越吃力。砸钱搞活动、给激励，换来的却是有量没利。
“头两年借助于品牌的势能，的确也达成了与不少下游门店的合作，但现在已经不是我努力就有用了。”方总表示，第三年的吃力状态，让他深思熟虑后，还是向一线品牌提出了放弃。
紧接着，区域经理找到方总，语重心长地做起思想工作，在其许诺加人员、给政策等支持条件下，方总又坚持了一年，然而结局却依然是潦倒收场。
“我们很难和一线品牌的厂家高层直接沟通对话，区域经理也只能保证在他的管辖期间，能兑付给经销商所承诺的东西。一旦离职或调任，经销商的生意便很容易产生变动。”
这一次，方总选择了及时止损。回忆起当时，光退回库房里的货和结不回来的账款就有三四百万，方总笑着摆摆手。
“小品牌能赚钱，我总得活下去”
但对于经销商这个群体而言，放弃绝不是一个轻而易举的选择。手里某个一线产品的去留，有时还会直接影响到与下游门店的合作关系。
经销商王总表示，这也是前段时间，公司在选择放弃某一线休食品牌之际，最核心考察的问题之一。
“我做一线品牌，主要目的是能开拓网络，顺便挣点小钱。如果实在挣不到，那我评估的标准，就是在放弃该品牌的情况下，会不会影响与下游客户之间的稳定合作。”
为此，王总前往各区域、各线路的市场进行了深度考察，通过门店拜访实际了解客户的意向反馈和经营情况。
“因为不赚钱，前段时间我就把该品牌在门店的一些费用全都砍掉了。有一家客户把货都退了回来，但他现在仍然卖我们家休食，我们有什么他卖什么。”
问其原因，王总继续说道：“我那天亲自上门跟他聊，他说，并不是因为有这个品牌才选择我们，只是因为没有费用了才不做了，但其他产品该卖还是要卖，毕竟品质过关又有利润，跟我们合作也放心。”
结合业务员和终端的综合反馈，王总意识到，公司在当地休食领域的成绩，并非依赖于该品牌，而是基于公司的产品、服务和20多年来在客户心中积累的信任，才达成了与门店长久以来的稳固合作。
验证过后，王总果断放弃了该品牌的代理。尽管他也深知，未来商贸生意想要长久发展，一线品牌的参与是必不可少的，但此时的他，还并不着急。
“我手里还有其他的一线品牌，做得也都挺好，只是这一个，我认为现在可以先放放了。”王总考虑到，也许未来基于战略计划，自己可能还会拿回这个品牌，但现在只想抽出更多的资金和精力，多做一些二三线的利润型产品，来探寻生意的新增长方向。
“没有什么特别的原因，小品牌能赚钱，我总得活下去。”
如何选择一线品牌的去留
那么，对于经销商而言，产品那么多，如何选择一线品牌的去留，确定适合自己的品牌群和产品群组合呢？
首先是品牌的拓展能力。如果代理的品牌能帮助我们开拓新终端、吸引新客户，那它的价值就很大。即使目前没盈利，也不建议轻易放弃。因为未来可能基于这个品牌拓展更多终端，甚至巩固现有渠道。只要品牌没造成巨亏或巨大风险，建议保留。
第二是成本分摊能力。要考虑代理该品牌后，它能帮我们分摊多少成本，包括后台和前台成本。比如，运营成本原本是9个点，引入一线品牌后，若能降到7个点或8个点，那这个品牌就值得考虑。
第三，品牌的盈利能力。如果品牌具备拓展能力和成本分摊能力，同时还能创造价值，那这个品牌就很值得保留。这背后纯靠人力在效率和分析维度上是很受限的，建议经销商朋友可以结合有效的数字化工具来实现。工具的优势在于数据颗粒度更细，能更快速和全面分析品牌的真实情况。
当然，生意没有标准范式，一线品牌的价值还取决于经销商自身。同一个一线品牌，在大型经销商或品牌集中度高、市场影响力大的经销商手中，盈利能力通常更强。此外，经销商对市场价格的管控能力也至关重要。
如果经销商能有效管控市场，避免外来商品窜货，那么这个市场就由经销商主导。笔者之前拜访过一位徐州的经销商，他代理的康师傅方便面，在很多地方毛利水平只有7个点或8个点，但他却能做到12个点的毛利，这就是市场管控能力和市场影响力在起作用。
当然，渠道优势明显的经销商在产品组合运营上也具备了更多自主权。合肥的一位休食经销商构建了成熟的分销网络，生意稳定不再需要借助单个品牌的力量，而是通过品牌的组合去做渠道覆盖。在产品组合上，他采用涵盖不同价格带、不同品牌定位以及多元化品类的综合结构设计，并设置不同的比例权重。比如选择用一线品牌开拓市场，二三线利润品平衡成本，以此找到自己的平衡点。
总而言之，厂商关系是鱼水关系，是互相成就，合作共赢。选择保留还是放弃一线品牌，既取决于品牌自身，也取决于经销商的认知程度。
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