引言
现在已经不是压货的年代了，看似一些体量庞大的公司内部，或许已病入膏肓，快速上量压货的市场策略，让整个市场崩溃，引起了经销商对公司的排斥，即便是合作多年，即便是大品牌厂家。
无论是做销量，还是产品升级，结构换挡，首先必须有经销商的配合。经销商崩盘了，紧接着就会是业务员体系崩盘。而控货正是从机制上解决经销商的利润问题。
压货是罪过！
适当必要的压货，可以增加销售的压力和动力，在短期内，快速上量，因为“销量是挤出来的”。但是一压再压，把销售工作简单就变成“压货”二字，就是畸形的市场，是罪过。
压货，压掉了厂商利润；压货压出了一堆衍生工作；压货让渠道变了形。
一个经销商网友跟我聊天倾诉说，没合作之前厂家业务员说的各种支持很好，合作之后，早上来经销商这里，下午就返程回去，聊的内容就是进货，打款，货没卖好，还觉得你不行，要这样的厂家合作有什么用，你的产品又不是独一无二的！但有些厂家就不一样，人家技术人员来了之后，跟着下一线，一待就是好几天，去了解问题，了解需求，协助做合理的方案与技术指导，因为现在很多新产品是需要新应用技术的。
现在的渠道平台很多已经不缺产品了，都在做减法，理念不一致，技术服务不行，只盯着打款进货的厂家，会很自然而然地被砍掉。
为什么是控货？
经销商崩盘，有些是财务崩盘，资金链断裂；更多的是信心崩盘。如果连续两年不赢利，经销商就会信心崩盘。
经销商的利润去哪里了，难道销量下滑太多了？销售下滑其实并不大，有些行业只是有下滑的迹象。
真正影响经销商利润的是压货，压货把经销商的利润压没了，只有控货才能解决这个问题。
过去，销量增长，利润会随着增长。压货恰恰不同，即使销量增长了，利润也会下滑。
压货，在销量增长的年月，终端消化了，消费者购买了。在销量停止增长的时候，压货不仅不会消化，而且还会损失毛利。
因为压货，本地难以消化的经销商，就开始窜货了，有些有流通优势（比如中心城市）的经销商窜货还是特别简单的，特别是在“省代”重新大行其道的时候，特别是在B2B电商到处寻求货源的时候。
窜货不仅影响了经销商自己的利润，还因为低价影响周边经销商的利润，让终端对经销商失去信任。
因为压货，经销商不得不加大促销力度。其实，加大促销力度也是白费功夫，因为力度再大，终端也难以消化，现在不是增长的年月了，压货也压不出销量了。
因为压货，每个月不得不回收临期货品，特别是短保产品，处理临期产品又会损失利润。
如果说过去压货还能带来增长的话，现在压货则弊大于利。
因为压货，厂商关系，经销商与终端的关系被扭曲了，解决目前的问题，唯有控货才行。
有人可能会说，即使核心问题是经销商的利润，厂家给经销商更大的利润空间就解决了，何必去控货呢？我觉得，现在厂家增加投入解决不了这个问题，只要持续压货，厂家的投入也会被用于消化压货，只有控货才能从机制上解决经销商的利润问题。
凭什么是第一要务？
无论是做销量，还是产品升级，结构换挡，首先必须有经销商的配合。经销商崩盘了，紧接着就会是业务员体系崩盘。
要让经销商配合工作，必须让经销商保持在正常经营状态。这几年，因为经销商长期利润过低，经销商的情绪已经处于临界点，一个小小的意外就可能引起经销商极大的反弹，这是过去从未有过的现象。
我强调，控货不是营销最重要工作，但是销售工作的第一要务。这两者是有区别的，强调是为了避免引起误解。
怎么控货？
控货，销量会崩盘吗？
别再一味压货了，
压货在快消品行业都不管用了！
别再一味压货了，
想压货估计你也压不动了！
别再一味压货了，
经销商和业务员承受不起！
别再一味压货了，
再压货最终压垮的是你自己！
总结：
因为经销商长期的利润过低，经销商已经处于情绪的临界点。控货是既不影响公司费用支出，也不影响长期销量的情况下，让经销商利润增长的有效手段。在没有解决经销商利润的前提下，企业的正常营销工作，如产品升级、营销转型、销量增长等，都很难正常展开。控货不是不发货，而是销售工作“流程再造”。通过流程再造，最终走向正常发货。
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