绕不开的几个问题
相比于二十年前在几乎空白的基础上做IT规划而言,今天做未来的数字化转型规划的难度要大了很多。我们从过去、现在、未来这三个时间的维度来分析这一轮的规划所必须面对的一些关键问题。
回顾过去,包括国央企在内的绝大部分大型企业都已经建立了基本的IT架构,对于数字化转型的理解和实践也都达到了一定的境界。因此,对存量资产的使用策略会成为规划的第一个焦点问题。对于企业而言,领导们口头上很容易讲“一起向前看,不要为过去的存量所束缚”,但无论是出于投资保护的考虑,还是为了避免“国有资产流失”,对于存量资产(也称之为现有系统或者遗留系统,Legacy System)都不会轻易放弃,甚至明知道有些Legacy System和Legacy IT Architecture已经成为负资产的情况下,都很难做出正确的决策。
众所周知,中国企业的IT应用起步于草莽丛生的部门级系统的定制化开发,兴盛于大型商业化套装软件的大规模应用,发达于顶着“大数据、AI、中台”等各种新鲜概念的百花齐放。盘点各大企业的存量IT资产,普遍包括这三个方面:具有年代感的或大或小的计算能力、不同开发架构和设计理念的应用系统,以及一支规模不小的人才队伍。简单粗暴的推倒重来,显然很难被决策者所接受;在原有基础上升级优化创新的成本可能远高于“简单粗暴”;既要...又要...还要的无解难题,随时出现在各种场合。既要创新发展,又要路线正确,还要保护历史投资,这就对规划的设计者的能力提出了巨大的考验,对决策者的压力同样也很大。
客观的说,在当今的市场上,具备这种能力的设计者屈指可数,决策者们的认知和态度也是未知数。这就是过去的问题。
再看未来,影响数字化转型规划的两大基础——公司战略和管控模式都面临着极大的不确定性。技术发展、产业布局、气候环保以及全球的地缘政治等多种带着很不确定因素的宏观环境,使得公司战略在五年的周期中也变得不那么确定,甚至有点模糊。为应对日益变化的市场环境,大部分公司的管控模式也正在经历快速的调整,这种调整将会持续很长的时间。公司战略的模糊、管控模式的变化,使数字化转型的总体方向难以明确,基调难以确定。在这种情况下,数字化转型的设计者们会首先考虑规避未知的风险,专注于对现有架构和业务支持系统的修修补补,引入一些新的技术,创造一些新的概念,不求有功,但求无过。
往前看,数字化技术的新概念在未来仍然会层出不穷。企业到底应该怎么去看待这些新技术新概念,是积极追随,是被动应对,还是我行我素。不追嘛,怕是难以向上交代,缺少形式上成绩,追嘛,感觉大饼过于抽象,落地及其困难,巨大投资不好收尾,这种由技术的快速迭代与创新所引发的企业应用的矛盾将在很长时间内困扰很多的企业。
回到当下,数字化转型在大部分企业中已经被发动起来,无论是公司的管理者,还是业务运营的部门,都会认为数字化很有必要,且不完全是IT部门或者数字化部门的事情。但这种观念上的转变尚未真正演变成公司治理和运营上对数字化转型的定位和举措,这一点在中国企业的全球化发展方面体现得尤为明显。
纵观全球各个行业的优秀企业,在海外投资和并购中,IT或者数字化的进程几乎与投资或者并购业务的推进步伐是一致的,有时候甚至略微超前。原因也不复杂,任何公司从总部所在国家走向海外的时候,总是面临管理和运营人才短缺、集团管控与业务整合困难、全球供应链脱节、交接期运营不稳定等各种个样的问题,这个时候IT架构和数字化平台的快速输出和部署就能够解决相当一部分问题。
显然,大部分的企业并没有意识到这样的举措会有巨大的价值,随之而来,还有另一个巨大的问题,大部分中国企业在规划和建设IT架构和数字化平台的时候,并不是着眼于全球化。
所以,当我们开始参与到一些客户的第十五个五年计划中数字化转型的规划设计中的时候,这些问题就开始陆陆续续的拷问着我们。答案仍然在寻找中…
下一期分享我们在试图解决这些问题中的一些实践和思考。
本文作者:胡益
未完待续,前期回顾: