在丰田自身的很多资料以及业界学界分析丰田的时候，都会用到一个词 - “Toyota Way”（丰田之道）。Toyota Way是丰田长期经营所总结出来的一系列的管理原则或者叫管理哲学。这就是丰田所有管理信息系统（TMS/TPS/TMSS等）最大的需求输入。操作界面业务流程应用功能技术组件等或许会随着时代和市场的变化而变化，但作为信息系统的灵魂和指导思想一直都是Toyota Way。
这一点就有效的保证了基础结构的稳定性，最大限度的避免了很多Home-Grown ERP（或者大型管理信息系统）在开发和运行过程中所面临的频繁且巨大的也是不确定的需求变更的威胁。
很多时候，市场去总结和分析一套大型Home-Grown系统发生问题的原因的时候，总会首先注意到系统架构、开发管理、技术资源、预算投入等因素，而忽略了一个明显的事实：很多企业在经营方面的调整是快速的，也可能是无序的，所谓一朝天子一朝臣，新的领导班子总会有新的想法，有很大的冲动去否定和改变前朝的规则，包括但不限于公司战略、治理结构、组织架构、产品组合、运营方式等。从IT的视角看，这种突然的掉头和转弯，会使得本来就是因地制宜而设计与开发的Home-Grown系统的调整和变化变得异常的艰难，从而逐步脱节，甚至相互牵制。
Toyota Way是丰田公司在长期经营实践中总结和发展出来的一套科学管理的体系，包括了管理哲学、业务流程、问题解决和员工发展等四个领域。
Toyota Way管理哲学的核心理念是对核心的过程进行长期的观察和持续的改进，逐步减少价值链中无用的工作，这就是丰田的精益生产理念——细分作业流程，观察每个细分环节的工作情况，着重于改善本环节的效率以及前后衔接的效率，同时也关注整体的效率和质量的提升。
一个典型的例子：在信息系统（TPS）中，记录车辆零部件机加工流程每个环节的工作时间，以及在制品（WIP）的库存水平等信息，然后分析存在的问题以及改善效率的机会。经过现场分析与实验，以及结合在TPS上的模拟验证，对工艺和流程进行改善，把一部分工序放在一起联合作业，从而大幅度的改善整个流程的效率。这样的一个例子，就能看到信息系统发挥了巨大的价值，当然，信息系统因为与管理和作业的深度融合，本身也在持续的提升和进化。
Toyota Way直接造就了丰田的核心系统之一TPS。
Toyota Way一共14条（14 Principals）：
1."Base your management decisions on a long-term philosophy, even at the expense of short-term financial goals."
“将管理决策基于长期哲学，即使以牺牲短期财务目标为代价。”
2."Create a continuous process flow to bring problems to the surface. "
Work processes are redesigned to eliminate waste (muda), such as overproduction and waiting times, through continuous improvement (kaizen).
“创建一个连续的流程以揭示问题。”
工作流程通过持续改进（改善）被重新设计，以消除浪费（无用功），如过度生产和等待时间。
3. "Use 'pull' systems to avoid overproduction."
A pull system produces only the required material after a subsequent operation signals a need.
“使用‘拉动’系统以避免过度生产。”
拉动系统仅在后续操作发出需求信号后生产所需的材料。
4."Level out the workload (heijunka). (Work like the tortoise, not the hare.)"
This principle aims to avoid overburdening people or equipment and creating uneven production levels (mura).
“均衡工作负荷（平准化，heijunka）。(像乌龟一样工作，而不是兔子。)”
这一原则旨在避免给人员或设备带来过度负担，并避免生产水平的不均衡（mura）。
5."Build a culture of stopping to fix problems, to get quality right the first time."
Quality takes precedence (Jidoka). Any employee can stop the process to signal a quality issue.
“建立一种停下来解决问题的文化，确保第一次就把质量做好。” 质量优先（自动化，Jidoka）。任何员工都可以停下流程来发出质量问题的信号。
6."Standardized tasks and processes are the foundation for continuous improvement and employee empowerment."
“标准化的任务和流程是持续改进和员工赋能的基础。”
7."Use visual control so no problems are hidden."
This principle includes the 5S Program, steps that are used to make all workspaces efficient and productive, help people share workstations, reduce time looking for needed tools, and improve the work environment.
“使用视觉管理，以确保没有问题被隐藏。”
这一原则包括5S项目，这是用于提高所有工作空间效率和生产力的步骤，帮助人们共享工作站，减少寻找所需工具的时间，并改善工作环境。
8."Use only reliable, thoroughly tested technology that serves your people and processes."
“仅使用可靠、经过充分测试的技术，以服务于您的员工和流程。”
9."Grow leaders who thoroughly understand the work, live the philosophy, and teach it to others."
This principle argues that training and ingrained perspective are necessary for maintaining the organization.
“培养那些彻底理解工作、践行理念并将其传授给他人的领导者。”
这一原则认为，培训和根深蒂固的视角对于维护组织是必要的。
10."Develop exceptional people and teams who follow your company's philosophy."
“培养遵循公司理念的优秀员工和团队。”
11."Respect your extended network of partners and suppliers by challenging them and helping them improve."
The automaker intends to apply the same principles to suppliers that its employees use.
“尊重您的合作伙伴和供应商的广泛网络，通过挑战他们并帮助他们改进。”
该汽车制造商打算对供应商应用与员工使用的相同原则。
12."Go and see for yourself to thoroughly understand the situation ."
Toyota managers are expected to experience operations firsthand to see how they can be improved.
“亲自去看看，以彻底理解情况。”
丰田的管理者被期望亲身体验操作，以便了解如何改进。
13."Make decisions slowly by consensus, thoroughly considering all options; implement decisions rapidly."
“通过共识缓慢做出决定，充分考虑所有选项；迅速实施决策。”
14. "Become a learning organization through relentless reflection and continuous improvement ."
The general problem-solving technique to determine the root cause of a problem includes initial problem perception, clarification of the trouble, locating the cause, root cause analysis, applying countermeasures, reevaluating, and standardizing.
“通过不懈的反思和持续改进成为一个学习型组织。”
确定问题根本原因的一般问题解决技术包括初步问题感知、问题澄清、查找原因、根本原因分析、采取对策、重新评估和标准化。
｜本文作者：胡益
｜未完待续，上期回顾：
