壳牌石油对 “一体化ERP” 的追求
壳牌石油这个公司，在企业的信息化建设以及后来的数字化转型方面，从某种意义上讲，开了风气之先。根据可以考证资料表明，壳牌石油从上世纪70年代末期就开始投入重金和大量的资源探索使用计算机来记录业务数据和运行工作流程，进入到90年代，开始采用一体化架构的ERP来管理企业的业务。
当然，那个时代的壳牌跟后来的大多数企业一样，无论是业务的迫切需求还是追逐时尚的目的，在很多的业务板块和分子公司里面，分别应用了不同的ERP系统。
到90年代末，据不完全统计，壳牌石油内部一共有将近100多套林林总总的ERP系统运行在全球各个角落，能叫得上名字的据说都有，也是一个博物馆。
进入到21世纪，新一轮的全球化浪潮进入高速发展阶段。对于全球化经营的企业而言，集中的管控、资源的整合、产业链的协同变得非常的重要。壳牌也未能免俗，在荷兰和英国等地不同业务单元的核心管理团队总是渴望实时的了解分布于世界各地业务都在发生什么变化。北海的原油是输送到英国的炼厂加工，还是送到荷兰；每年数百亿美元的投资是去高加索地区抢占油气资源，去中东投资，还是去非洲的深海冒险；旗下的美国和欧洲的大量的加油站如何实现可靠和低成本的油品供给。
这些战略上业务上的变革和需求，推动了于2002年启动的两个巨大的项目：Downstream One 和GSAP。前者旨在把壳牌全球所有的下游企业的ERP以及与ERP密切相关的业务流程都整合在一套ERP系统中，后者则是为上游，也就是勘探和生产，提供服务。
从2002年到2010年，壳牌以英国为基地，集中了全球的力量，投资上百亿美元，基本实现了上下游分别整合的目标，除了一些基于特殊目的设立的公司、不太重要的参股公司和基础设施无法达标的公司之外 ，旗下的企业都是进入了Downstream One和GSAP的架构中。
在那段时间以及此后的十来年，壳牌对于一体化ERP架构的追逐到了极致，这中间有几年，在信息化方面的Slogan是“Why NOT SAP”。下图是2017年的壳牌石油ERP架构。
向 “分布式ERP架构” 变革
我们来看看今天的壳牌石油正在发生什么变化。在全球70多个国家开展业务，但经营的重心逐步回归到了欧美，包括拉丁美洲，拥有44000多名雇员，每天生产超过370万桶油气（原油和天然气为50/50），长期位于财富500强的前5名左右。
基于气候变化和降低碳排放的需求，壳牌石油在近些年大力投资清洁能源，包括LNG、风电以及其他和低排放和零排放的能源，以及一些碳中和项目。以风力发电为代表的零碳能源，有一个显著的特点就是属地化经营与发展，跟石油行业的全球产业链有着很大的不同。同时，受地缘政治以及全球经济发展不平衡的影响，属地化产业化的管理特征越来越明显。
同时，壳牌石油也看到数字技术的蓬勃发展。
他们的观察主要有以下几点：
公有云成为市场标准（Market Standard）
数据比流程更加重要，潜在价值更为明显
常规的流程已经非常成熟，且成为了共识，
不再需要有太多的强制的技术约束
壳牌联合ExxonMobil（埃克森美孚）、APA（阿帕奇石油）、bp（英国石油）、Chevron（雪佛龙）、ConocoPhillips（康菲石油）、Devon（戴文能源）、Equinor（挪威石油）等企业，组建了一个小型的行业数字化委员会，共同研究新一代的数字技术的应用以及企业架构的演进路线。
石油行业属于对架构变革和数据安全都比较慎重的一个行业，虽然讨论很积极，但行动并不快，因此，壳牌决定自己做个先锋，探索行业的前沿发展路径。
在董事会的数字化架构变革的报告中有这么一句话：
“
A public cloud version for Oil and Gas is not available. To shape the market, Shell decided to play active role in consortia.
”
令人记忆深刻还是报告最后的结论：Single global instance is no longer the holy grail – many tenants. （单一的集中实例不再是耶稣最后晚餐用的酒杯（圣杯），未来属于多租户。）
架构的变革，其实并不是技术的范畴。基于数字化转型的业务重塑，既驱动了架构变革的速度，也给架构变革以信心。
在新的企业模型，壳牌把核心业务抽象成三个部分：资产经营、B2B和B2C，构建产业协同的是能源供应链和全球贸易，支撑的模块则是Corporate Service。
这样清晰的业务模型，让一切都成为了可能。
虽然，技术上已经渐趋成熟，业务上也有强烈的需求，但壳牌作为一家超大型的能源公司，在变革与转型的路径上仍然保持着稳健的作风，其策略概括为“从小做起，边学边干（Start Small，Learn and Grow）”，规划为期5年的ERP架构变革和云转型的路线图（2020-2025）。
整个路径如下图所示：
（PUB：Public Cloud，PRIV：Private Cloud）右图中褐色部分代表油气行业云，计划与数字化转型委员会的成员们联合共建。
初见成效但任重道远
到2022年左右，架构变革已经取得了初步的成效，具体如下：
1.三块业务业务全部上了公有云，分为三个实例：
新能源板块：荷兰、英国、澳洲
基金投资板块：荷兰、英国
油服业务：全球
2.三块业务正在基于公有云的架构进行实施，也分为三个实例：
上游：南美地区
上游：非洲和中东的非作业者的勘探阶段的区块
上游：管理公司
3.基于私有云架构，重构了两块业务：
美国的管输业务（Shell Pipeline Company LP）
一些特殊目标的投资公司
当然，壳牌其业务版图的广阔意味着众多流程仍运行于原有的系统当中，作为财力雄厚、资源丰富且管理先进的行业巨头，数字化转型与架构的深刻变革无疑也是一项任重道远的工作。但他们已经对技术趋势已经有了深刻的共识，并形成了清晰的愿景。
本文作者：胡益
