吴迎春：夯基固本强堡垒 提质创新促发展——工商银行辽宁省分行网点竞争力提升工作实践与思考

文_中国工商银行辽宁省分行行长 吴迎春

　　网点强则工行强，网点兴则工行兴。今年上半年，中国工商银行廖林董事长在全行网点竞争力提升工作推进会上强调，“网点作为打造人民满意银行的重要载体，具有服务客户的主阵地、宣传政策的主阵地、培养人才的主阵地等重要功能。我们走好中国特色金融发展之路，当好服务实体经济的主力军，维护金融稳定的压舱石，持续做优做强，都离不开网点的支撑保障。”2021年以来，工商银行辽宁省分行积极落实总行党委网点竞争力提升战略布局，深化网点“百千万工程”落地，聚焦集团“五化转型”，统筹推进辽宁工行网点竞争力提升，全面打造网点服务客户主阵地、政策宣传主渠道、人才培养主基地和经营效益主单元。

　　网点竞争力提升工程是辽宁工行新一届党委在2021年初推出的“4+6”振兴计划中的首个战略基础工程，连续四年作为每年一号工作进行首发部署。坚持循序渐进、久久为功，持续推进网点转型从夯基固本1.0向标准化2.0发展，加速党建引领的一体化3.0发展，今年重点向以人员效能提升的市场化4.0阶段迈进，全面打造了“省行把舵定向、分行创新实践、网点争先进位”的良好发展氛围，取得了阶段性成果。网点结构持续优化，截至九月末，旗舰店、综合店和便利店占比从2021年初的11.1%、33.3%、55.6%优化为22.7%、52.8%、24.5%,旗舰店翻番增长，业态腰部支撑力增强，底部便利店收缩一半；同业差距不断缩小，2022年以来净增“双一流”（对标同业各项存款余额、增量领先，任意一项领先为“单一流”网点）网点26家、“单一流”网点40家，“双低”网点压降112家。网点一体化经营能力不断攀升，网均对公结算账户净增 69.4户，同比多增12户，网点新开结算账户数量从三年前的同业第三已跃升为同业第一；网均普惠贷款余额净增851万元，同比翻番式增长，网点实现普惠发起从无到有，占比已达到73.7%；网均金融资产20万元个人客户较年初增加150户，增幅为14.04%，系统内排名前三，公私一体、对公赋能零售的战略意图逐步实现，网点岗位吸引力进一步增强。网点人员和销售人员占比提升到53.6%和38.1%，分别较2020年末提升了13个和18个百分点，总量和占比均领先同业。网点人均工资同比增幅16.5%，连续三年高于全行平均增幅，员工薪酬收入和获得感不断提升。

　　网点竞争力提升工作启动以来，辽宁工行坚持不破不立，从讲政治的高度全力突破网点“九龙治水”和“千线一针”的管理困境，学习借鉴“千万工程”经验，强化“一把手工程”，建立领导小组统筹、分级分层推进机制，从顶层设计上解决盲点、理顺交叉点。从发展战略、管理机制、业务转型、客户体验入手，深入剖析网点经营中的痛点、难点，统筹实施系统谋划、梯次攻坚突破。

　　1.坚持党建引领，充分激发网点作战能力

　　以“党建+联建”活动为纽带，做优“党建+”品牌，实现网点精神文明与物质文明协调发展。一是全面夯实基层党组织建设。建立网点党建“七个一”（建立一个基层党支部工作联系点，实现网点主要负责人党员占比100%，实现网点党支部和网点党员“两个全覆盖”，实现100%党员佩戴党徽、100%设立党员示范岗、100%悬挂或树立党旗）标准化体系，率先在全国实现网点主要负责人党员全覆盖，完成网点党建专岗覆盖和党支部等级评定。二是增强“网点党建+文化自信”，深入推进“向雷锋同志学习，做人民满意银行”主题活动，100家“学雷锋示范网点”带头开展党建联盟活动，助力打造“点+圈+网”新生态。深挖红色资源，总结发展历程，系统梳理并编撰“一网点一发展史”，以历史自信彰显为民服务担当。打造“宁心暖意”消保服务和“工享颐年”养老金融双品牌，提升消保服务水平，推进养老金融服务落地。升级网点“驿站+文旅”暖心打卡地，丰富的节假日文旅特色“迎且”活动，获得了辽宁省委书记郝鹏同志表扬肯定，客户服务口碑深入人心。三是落实“党建+暖心”关怀，深入开展网点减负，实施先横后纵工单减负，打通小额补偿应用难点、堵点，近三年网点工单占比压降近15个百分点；反洗钱尽调全部上收二级分行集中处理，切实减轻网点非营销职能负担。落实网点员工关爱，为网点换新装、配行鞋、增设岗位补贴、提高用餐标准、补齐网点“冰箱、微波炉、饮水机、暖水宝、挂烫机”等生活设施，实施职工小家三级分类达标验收，丰富客户经理日、客服经理关爱日活动，员工幸福感不断增强。

　　2. 蓄力一体化发展，坚持推进网点综合发展

　　三年来，辽宁工行在深入分析同业差距、寻求破解零售孤军奋战局面、明确网点功能定位基础上，坚定不移地推动对公对私一体化发展之路，实现业务的双轮驱动和双向赋能。一是统筹网点对公基础机制。2021年，辽宁工行首次明确网点对公牵头部门，明确网点负责人对公从业经历任职要求，推动网点专职对公营销副职、对公客户经理和综合客户经理配备，强化客户经理和客服经理综合化培养，为网点对公综合化快速发展强化管理机制和人员队伍保障。二是夯实网点对公综合化基础。组织开通对公权限、开展“2151”（旗舰网点每日新开两户、主力网点每日新开一户、综合网点每月新开五户、基础网点每月推荐一户对公结算账户）拓户工程、落实分层分包管户机制、层层递进式升阶升维网点综合化认定标准、开展对公综合化盘点等，构建起较为完备的管理体系，提升网点对公综合发展质态，今年上半年已率先实现网点高阶综合化率100%，网均对公结算账户净增51.5户，网点新开结算账户数量从三年前的同业第三已跃升为同业第一。三是加快网点资产业务下沉。在前两年夯实对公管理基础、强化网点负责人信贷A刚性持证基础上，通过“定产品、定标准、定流程、明路径、明管理”，加快“三小业务”（普惠、个贷和银行卡分期业务，主推新一代经营快贷、融e借、房抵贷、综消分期）向网点下沉，并纳入纪委监督和代理任职。辽宁工行加大力度开展多层级、全覆盖的“三小业务”下沉培训，聚焦抓商户做普惠开展“春风行动”，攻坚破解网点“不会做”“不敢做”的难题。截至九月末，网点“三小业务”实现100%营销全覆盖，新一代经营快贷超额完成计划，普惠下沉助力辽宁工行普惠客户仅用半年时间实现拓户从一万户突破两万户大关，普惠贷款当年增量追平上年末存量余额，增量从末位晋升至同业第二位。四是数字化赋能助力网点经营。聚焦网点“营销识别难、考核计价难、线上线下联动难”的瓶颈问题，创新搭建“一码六池”数字化运营体系。以“e通码”实现高效营销和业绩全维展现，提升网点一线人员“单兵作战能力”；以手机银行、微信公众号、企业微信三大私域平台建设，赋能网点线上延伸经营。2023年，“e通码”营销产能三年复合增幅为242%，成为基层营销的核心工具；手机银行客户规模突破1600万户，规模、增量、动户同业、东北四行均获第一。

　　3. 强化多维赋能，持续夯实网点管理基础

　　通过差异化分类管理，激发网点争先进位。一是资源保障赋能。为网点赋财权，增配运维费用从旗舰店试点到全网点覆盖，并聚焦网点三级九档分类，按季动态分档挂钩，差异化配套并加大力度倾斜网点经营费用，发放基层绩优奖励和网点岗位补贴，赋能网点经营保障。实施四清人员盘点，锁定履职人员基数，保障人员配备和履职；试点网点效益承包，从部分试点到今年全网点推广，实施绩效增量考核激励，充分激发管理活力，促活价值创造。二是凝炼比拼氛围。规范网点业绩、文化、制度等对内展示，打造标准化“四上墙+”（“党建上墙、文化展示、制度明示、业绩公示”，不断丰富“服务七问”“员工市场化晋升目标”等上墙展示内容），打造网点目标清晰、业绩彰显、赶超争先、守好底线的奋斗文化。构建“群星璀璨”星级评定体系和员工四色管理（为网点负责人赋予指挥官金色铭牌、为运营主管赋予沉稳灰色铭牌、为客户经理赋予业绩长虹的红色铭牌、为客服经理赋予温暖服务的橙色铭牌，提高岗位辨识度，并将颜色管理运用在铭牌以及业绩展示板上），以工作业绩评定星级，佩戴不同星级铭牌上岗，并持续优化铭牌设计，实现星级随季度考核结果可调整，直观展示岗位类别和业绩等级，并强化星级评定结果应用于岗位补贴、评优推荐、晋升转岗等，构建力争上游的比拼氛围。三是渠道优化赋能。围绕“调结构、精管理、优产能、增势能”，加快沈阳、盘锦重点区域布局和朝阳县填补空白，实现县域网点资源100%覆盖；新增网点存款增量贡献普遍过亿争先，明显优于同业态网均、倍增于原撤并网点，增迁网点效能增幅达21.2%，优于辽宁工行平均水平15%。累计治理低效网点225家，实现低效标准升级、达标提升加速的追赶氛围。

　　4. 聚焦人员优化，不断提升网点队伍战斗力

　　突出对基层网点的资源倾斜和人力支持，为网点竞争力的提升持续注入动能。一是深化人力资源改革，强化网点作战支持保障。推动城区支行优化改革，提升城区支行管辖数量由改革前的6.8家提升至11.4家，精简市行本部和支行机构20%以上，推进机关人员下沉和客户经理转岗。二是强化系统刚控，提升员工履职效能。投产应用人力资源盘点系统、e办公考勤系统，从严网点人员调出管理，加强网点“两类标签”人员管理，网点员工在岗履职率从2021年的70%提升至90%，共转化“两类岗位标签管理人员”（增设网点“4+2”岗位，对下沉人员增设营销经理、运营经理岗位标签，明确工作范畴和考核管理）810人，网点人力资源效能有效提升。三是强化队伍建设，不断提升人员综合能力。打造高水平“头雁”网点领军负责人，强化网点负责人信贷A类持证刚性要求，立足省行提级选聘、履职能力画像评估、见习负责人储备，构建高素质网点负责人队伍，三年来累计培养见习网点负责人780人，网点主要负责人晋升125人，90后负责人占比达34.6%，网点负责人队伍更加专业有活力。合力构建“专精”客户经理铁军，坚持客户经理“三驾并驱”，持续推动理财经理精英化和对公客户经理专业化。近两年来，辽宁工行提级选聘组建综合客户经理百人团队并优先配置到旗舰店，全面提升客户经理综合营销能力。四是塑造发展新动能，激发网点新质生产力。开辟人力资源新质生产力赋能发展新赛道，今年以来辽宁工行统筹实施网点“五到三化”工程，以市场化为导向、以实现达标即聘为原则，明确网点人员岗位晋升体系，旨在通过建立完善“全员化、常态化、市场化”考核激励体系，形成“想到、算到、干到、给到、得到”的闭环目标管理机制，实现网点员工个人成长与网点发展同频共振、有机融合。同时完善岗位晋升考核管理设计，强化政策传导，统筹在网点展现“一图一表一板一书一标准一问答”（即网点岗位晋升路径图、网点岗位激励补贴一览表、网点岗位目标书、网点各岗位发展目标集中展示专栏、网点岗位转岗聘任标准和“五到三化”工程问答）。组织全省网点员工按照“高标引领、多维比拼、一年内可实现”原则，100%实现线上签约，上半年岗位目标达成率为18.13%。今年八月，辽宁工行举办省、市、支、网四级网点人员晋升仪式，一批市场化高级经理、经理（三级）选聘掀起新一轮比学赶超氛围，全面激发人员动能。

　　通过落实一系列改革举措，四年辽宁工行网点基础不断夯实，服务能力不断提升，氛围日益浓烈，与自身比有了明显进步，但还存在一些亟待解决的问题，突出表现在：网点一体化经营仍需提质发展，网点综合化进入4.0阶段后增势放缓，对公产能尚未形成对网点经营的有效支撑；网点资产业务下沉全面开花，但网均落地余额、户数净增仍低于全国平均水平；外汇业务成为当前制约全功能旗舰店打造的瓶颈；网点存款规模快速增长但量价协调和创效能力有待提升。下一步，辽宁工行将深入学习贯彻党的二十届三中全会精神，紧紧围绕总行“五化转型”，在以人员效能驱动新质生产力的网点竞争力提升4.0新阶段，毫不动摇坚持“五个一体化”转型方向。

　　1. 党建引领，塑形铸魂

　　一方面做优“党建+品牌”，打造网点精神文明新家园。深化学雷锋主题活动，充分发挥100家学雷锋示范网点在党建联盟、标杆创建、一体化攻坚等工作中带头作用。持续打造“宁心暖意”和“工享颐年”服务双品牌，促进消保服务新升级，创建星级服务和养老金融标杆网点，点亮工行服务金字招牌。另一方面坚持一体化转型，夯实网点物质文明基础。坚持对公对私一体化，锚定综合化4.0目标，落细“分田到户、按户考核”要求，发挥网点“铁三角”作用，持续推动GBC三端联动、促进构建“大中小微个”客户生态，打造多样化结构。坚持资产负债一体化，加快三小业务下沉，做大普惠金融、养老金融、绿色金融，完善现代化布局。坚持本外币一体化。重点突破全功能旗舰店打造外汇存款达标突围，提升网点外汇服务能力。坚持线上线下一体化。开展手机银行“上甘岭战役”，扩大大同业领先优势，夯实打造手机银行线上客户经营主平台，做好网点运营改革成果推广，指导基层用好网点通、营销e点通、智慧大脑等平台，增强网点数字化动能。

　　2. 以人为本，共建共享

　　充分调动网点干部员工的积极性和创造性，深入推进“五到三化”激励政策落地实施。一是准确把握网点新质生产力特质，明确人员动能既是网点新质生产力的关键，也是全要素生产率实现跃升的根本驱动。要重点解决员工“为谁干、怎么干”的问题，推动各项工作从“要我做”变成“我要做”。二是强化政策传导落地，将员工晋升作为各项激励政策实施效果的落脚点和检验标准，实现网点经营全员共建、发展成果全体共享。全面推进“全员化、常态化、市场化”的晋升机制落地，加强直通宣讲、“两不一直”调研，完善系统开发、跟踪目标达成验证等多维政策传导和帮扶，建立公平、公开、公正的选人用人机制，积极搭建成才成长平台。三是切实提升员工满意度。深入挖掘分析员工满意度低的项目原因，分类施策，整合激励，加强传导，明确攻坚新方向，做到政策激励有回声、关爱成效有感知，切实提升员工的满意水平。

　　3. 转变理念，创新发展

　　历史和实践证明，只有完整、准确、全面贯彻新发展理念，推进网点竞争力提升才能理清思路、把握方向、找准着力点。加快构建新发展格局，正确处理速度和质量、规模与结构、发展和安全等重大关系，加强机制创新、要素集成，抓好网点人才、文化、生态、组织“四个振兴”，实现经营发展、精神文明、队伍建设、生态打造的良性循环。一是转变经营理念。明确网点要向管理提升要效益、向开源节流要效益、向高质量发展要效益的工作导向。抓好经营承包责任制，引导网点关注成本、中收、利润等创收来源，培育新收入增长点，提升对公业务基础收入贡献。同时，加强水电节约、办公用品、营销费用投入产出等精细化管理，做好节流压降成本支出，不断提升网点经营意识。二是优化存款结构。指导网点掌握长短期存款利率点差收入，鼓励以长期限存款支撑规模上量，以活期和短期限存款控制成本提高盈利，优化定活占比。三是夯实风控基础。强化基层网点守好风险底线，严禁触碰纪律“红线”。强化网点业务检查与智能联控相结合，切实提升网点人员合规履职能力。坚持每周三遵规守纪日主题活动常态化开展，强化遵规守纪意识长效养成。积极开展网点廉洁教育，严查违规“二次分配”、虚列支出套取费用等违规违纪问题，守牢从业禁区和底线，为网点高质量发展提供有力保障。