一家公司最可怕的事：没有战略，全是战术

对于一家公司来说，战略和组织是分不开的，它是企业经营的一体两面。战略必须考虑组织能力，组织能力被激活，战略才有可能实现。

1.老板与团队之间的认知大峡谷

在做战略咨询时，经常有这种场景，老板认为自己的战略思考比较清晰、明确。

我通常对此不置可否，但我有一个百试不爽的实验：首先，把企业的核心高管召集起来（大概六、七人）；然后给每人一张纸、一支笔，独立写出今年的关键战略；最后，把自己写出的答案顺着一个方向向下传。

这时，有意思的事情发生了，几乎没有一模一样的答案。我不用说任何话，管理团队就明白了一件事：我们（高管团队）以为在战略上达成了共识，实际上并没有。这其实是企业在战略管理上的一个通病。

2.团队之间各自为战

如果没有细致的方法论对战略进行显化、规划、解码和落地，部门之间就会出现各自为战的情况。

假设缺乏统一的、细致的方法论，老板讲完战略构想之后，通常会让各个部门写自己的战略：你认为公司战略是什么？你认为你部门现在的任务是什么？

这时，如果没有一个部门或者老板进行统筹，公司内部开始互相掐架，战略还没开始执行，内部就先乱起来了。

3.缺乏战术纪律

踢足球，教练布置了战术，谁在哪个位置，就要守住这个位置；布置了围抢战术，就要按照围抢战术去踢，这就是战术纪律。

缺乏战术纪律，即使做了战略解码，做了战略规划，在实际执行过程中也会出现没有月度复盘或假复盘（分析很清楚，但无人跟进或跟进力度不强）。

规划执行有红绿灯机制，海底捞在这方面做得特别好：店长得了一次红灯会警告，两次红灯就会降级，换人，甚至由其它家族的强者（海底捞的师徒制）来竞聘这个岗位，因此，海底捞内部形成了严明的竞争机制，战术纪律特别好。

相反，其它公司在规划执行出现问题时，给一次黄灯，给了一次红灯，甚至两次红灯，都迟迟不换人，为什么？因为好像也没有可换，还有一些其它原因。这就是战术纪律不严明。

如果战术纪律不严明，战略规划有用吗？肯定没有。很多公司在年初定的战略规划是没有问题的，但规划是规划，打仗（执行）是打仗，这时候做战略规划，反倒浪费了时间。因此，一定要加强战术纪律，战略规划才能落地。

如何加强团队的战术纪律呢？

做战略解码的时候，如果这些要素全部明确，就具备很强的落地操作执行系统，然后是对执行情况的跟踪，只有严格细化到这种程度，团队的战术纪律才打得出来。

4.组织能力不适配

战略规划并不是那么费劲，就是多花点时间、多花点精力，与企业高管不断去碰，但特别担心老板把战略规划做复杂了。

战略和组织是一件事的一体两面，哪怕是同一行业的两家企业，做出的战略也是不一样的，因为企业的人不一样。所以，战略一定要与组织适配。一是适配组织的优势和特点，另外要知道组织的能力瓶颈在哪里。

无论是请咨询顾问做规划，还是自己做规划，一定要理解清楚。首先要自己搞明白，老板和高管一定要一目了然，每个人都能清楚地讲出来。

如果没达到这种程度，就不断简化，最后战略规划就只有几行字，几行字拆解出来就是几张表单，然后再铆足劲把它干出来，但干出来还需要体力、心力。

高管团队之所以接不了战略，通常有以下几个原因：

做项目的过程，其实也是人才筛选的过程。帮你完成项目的人，是你可以继续带着往前走的人，尤其是在快速成长阶段。

如果你给了他很多机会，做了很多训练，始终打不出来（完不成组织任务），只能证明这个人已经不适配组织了。

1.一套打通的方法论：领军企业模型

很多老板学过不少战略理论，也掌握不少战略模型，但最后发现学得越多，却越学越乱。在做战略规划时，这个模块用这个模型，另一个模块用那个模型，两个模型之间产生了冲突。

因此，形成一套打通的战略管理理论模型，是企业必须要完成的一门功课。有了这套模型，然后要全员掌握模型，年初规划的时候用这套理论体系，季度复盘、也用这套理论体系，年终总结也用这套理论体系，这样在内部就形成了思维的战斗力。

以上四步是外部的循环，内部还有文化和领导力。这就是从战略到规划落地的六要素。

不同的企业的六要素能力也不同：

有的企业在战略规划和关键战役方面比较强，但是组织能力偏弱，这样的企业执行力不足，结果也只能完成百分之六七十；

有的企业组织能力强，复盘能力强，战略思考能力不足，有的地方做的不错，如果大环境变化了，它的战略跟不上去了，第二曲线找不着或者爬不过去；

有的企业文化和领导极强，这样的公司不太考虑战略规划。海底捞的文化、领导力、组织能力极强，他们几乎看不见战略，都是战斗，几个人坐在一起讨论，用纸画一画，记几行字，然后就坚定不移地去执行，就这么干出结果来了。

胖东来也不考虑战略，因为他不考虑别的行业，也不考虑别的区域，战略非常独立，内部文化有着极强的生命力。

用这六要素去评估你看到的企业，也可以评估自己的企业，企业的差异就是这么形成的。

2.深度战略洞察

战略要有一定的思考深度，否则就是人云亦云，就是照抄作业，始终跟在别人后面。

如何深度思考？要基于客户洞察找到创新焦点，创新焦点决定了企业的不同。

创新焦点是客户最大的痛点，是客户最大的需求；同时，也是你与竞争对手最大的差异点；还是值得你投入所有资源，击穿后形成绝对竞争优势的点。

想这个点的时候特别需要洞察力，劳心费力。举几个例子。

在电商行业中，阿里有了淘宝天猫，京东也在逐渐做强，那还有创新空间吗？大家一度认为基本没有了，但后来拼多多出来了，成为了京东和阿里的最大挑战者。它的差异点或者创新焦点是什么？便宜！超级便宜！但做到便宜吗？非常不容易。

还有一家企业与拼多多类似，那就是成为永辉超市大股东的名创优品，而且永辉超市体量远远超过了名创优品。因此，名创优品非常值得研究，它的每一步打法都充满了战略智慧。

名创优品的创新焦点是什么？便宜且质量好的产品！到名创买东西，首先感觉便宜，其实质量也还行，不知不觉就多买几样。

但把便宜且质量又好的东西做出来容易吗？不容易！从研发模式到供应体系、供应链体系的构建，到加盟扩张的模式，全部都是围绕便宜的打法。

3.夯实业务模式

业务模式可以用六要素体进行梳理：

比如，苹果也不是什么都做，生产都是外包的；胖东来深耕河南，做区域性的王者。这些都是战略选择。

我们再用这个模型来看看好未来的商业模式：作为教育企业，好未来的客户是谁？学生和家长！再细化一下，是小学和初中的学生和家长。小学生是没有决策意识的，所以主要决策者还是家长。

好未来提供什么价值？为什么那么多人愿意报课？在于快速提分的效果。它的盈利模式或者主要的产品服务是什么？数学，提分效果非常明显。

其中隐含了一个巨大的商业秘密，它有一个续报逻辑，也就是孩子在小学一年级进了学而思，基本都会跟着续报，这个钱可以收12年，这是K12教育的优势，相比成人教育就不具备。

4.明确关键战役

关键战役一般不超过六个，因为企业经营始终是资源有限的游戏，要把有限的资源投入到最关键的事情上去，这也是企业经营的智慧。

在写关键战役的时候，要写清楚做什么事情达到什么样的目标，事件和追求的结果都要写出来。

有了关键战役，就要进行业务战略解码，形成业务执行计划（子任务拆解的目标、达成目标要采取的行动、任务的启动时间和结束、设置任务的里程碑，确定任务的负责人、配合人，衡量任务完成的指标，完成任务所需的资源）。

5.匹配战略与文化的组织能力

组织能力分为两大维度：组织效能和组织动能。

① 组织效能

首先，有没有领军人才？够不够？比如，企业要做第二曲线，如果没有领军人才，是做不成的。有了领军人才，再给他匹配资源，匹配团队，才有可能找到第二曲线。

其次，组织需要柔性的架构。关键战役往往是跨部门的，这些部门能不能黏合成一个整体，关系到战役的成败，也关系到战略的实现。

最后，业务流程和系统是否支持所定战略。比如，对于销售提出的客户需求，生产能否快速响应，关键在于流程机制是否打通。

② 组织动能

如果只是打工者心态，拿一份工资干一份活，当一天和尚撞一天钟，主动性能高吗？不会！所以，要通过这三个方面激发组织的动能。

举2个例子：

a.海底捞

海底捞的门店采取了分润制，因此没有设定门店的绩效目标。但门店店长和核心管理人员的收入跟门店的年底利润是挂钩的，想多挣点就要多做，想少挣点就少做。

但还有一个PK机制，如果总排在后面，你的家族地盘就会越来越少（开分店的机会）。所以，看似没定绩效目标，但有一个目标更高的PK机制来激发动能。

学习和成长也是海底捞特别强的组织能力。从50家店到1360多家直营店，怎么做到的？连锁商业最难的是人才管理，最缺的人才是店长，那海底捞是如何源源不断的培养和输出人才的呢？

海底捞的师徒家族制度形成了人才自孵化能力，不需要公司做培训规划，门店自己就会储备人才，培养人才。

海底捞在关系归属上打造家的文化，家族文化，虽然经历了2021到2022年的快速扩张的波折，经过两年的啄木鸟计划才慢慢缓过来。当然，海底捞当年快速扩张也是违背了原有的一些发展逻辑，才遇到了麻烦。

b.华为

华为的创新焦点很清晰，当年在打败海外电信巨头的时候，采用的就是便宜的策略。然后，通过狼性的组织抢到了地盘。为什么华为能做得便宜？组织能力为什么总能支撑？

我们试着解析一下：

领军人才策略，招募一流人才；

组织柔性，事业部现在改成军团制，组织柔性非常大；

学习了IBM的组织管理模式，在流程和系统上投入非常大；

绩效激励，大家都在学习华为的全面激励（超额现金、股权、TUP）；

学习发展，跟最好的咨询公司学习，学以致用，并能复刻一套方法；

在关系归属上，主张狼性文化，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。

6.严明的战术纪律

针对前面提到的管理误区，要打造严明的战术纪律，方法论很简单，就是PDCA循环（计划、执行、检查、调整）。

很多公司在做PDCA循环的时候有以下问题：

关键拆解不清楚；衡量指标不合理；计划拆解不合理；时间松紧把握不住，有时候非常紧迫，有时候有非常拖拉；出现问题找不到责任人；不严格按照时间表去推进；没有深入思考，没有强烈的责任意识。

打造领军企业，除了战略与机制，更离不开有生命力的组织。

而打造有生命力的组织，就不能把团队当作实现战略目标的工具，而是要真正做到“以人为人”。

胖东来就是一家有生命力的组织，但很多企业去学习之后，发现学不会，因为不清楚内在的逻辑。胖东来的服务、供应链管理，都不是学习的重点，甚至胖东来的分配机制都不是重点。

那么，胖东来究竟是如何成为有生命力的组织呢？

1.企业家的发心

首先，胖东来的员工每一个人都有责任精神。为什么有责任精神？一是安全，组织给了他发展的空间；另外，是一个活着的人，是一个成年人，成年人需要负责任。

奈飞公司也特别强调成年人文化，什么是成年人？成年人可以被信任，被信任之后，他就有极强的责任心。

其次，在一个有生命力的组织，员工会基于自己的热情而工作。除了最基本的收入之外，他还能在工作的过程中体会到生命热情的迸发。

比如，胖东来的保洁，垃圾桶每15分钟就要清换一次，非常辛苦。为什么她又乐意做？在某种程度上，是在享受这份责任，基于热情来工作。

最后，在有生命力的组织中，人与人是共赢协作关系，不是争斗防备关系。

我参观过胖东来，第一次就非常震撼：整个卖场让人感到非常舒服；员工有激情和活力，但不像其它商超那样让你感受到热闹，而是感到平和、自然、舒服。

所以，这是一家有生命力的企业，它里面的每个人都是活着的，有自己的独立意志，有自己的感受，也重视自己的感受。

在胖东来，员工如果不开心了还有假期，不用审批，直接休息。于东来是一个生命层次极高的企业家，看透了生命。当他看到一个员工在工作中不开心了，就会让员工休息，恢复过来再带着热情工作。

于东来说，企业家眼睛里要有“人”：其一，是将人视为有独立意志、个性自由的人，人是有能量起伏的，需要组织的温度和认可；其二，是将人视为组织人，这构成人性化的基本内涵。

2.物质基础

第一，让员工没有后顾之忧。首先是钱、福利给到位，在许昌同类工作的薪资在3000元左右，而胖东来的员工能给到7000元。吃住都在店里，过年员工不仅有年货，还有年终金。

第二，分股份，共同拼搏。胖东来2000年当年利润1700万，做股1000万，根据工龄、职位等按比例分股，把95%的利润拿出来分配。

第三，为员工打造高品质的生活环境。胖东来重金打造了图书馆，营造了学习文化氛围。

3.内在激励

满足物质基础之后，胖东来开始对员工进行内在激励。

首先，明确激励目的。员工来工作，每个人都带着使命追求和意义，他们是在卖货吗？他们是在做服务吗？那是简单的动作，他们认为他们在传播“自由与爱”，每个人都真心的认为自己在传播“自由与爱”。

胖东来的鱼在卖之前，要在水池里养10天，为什么？因为要把那些毒素排除掉，所以这是带着爱在工作。

其次，自主——让出空间，主动探索。让其自主经营（总店定政策，分店自主经营）、自主学习（对标国内外优秀同行进行学习）、自主管理（由各级主管和资深员工制定岗位实操手册）。

最后，热爱——专注如一，激情投入。热爱，能让人做出非同一般的事来。

胖东来打造工匠精神的文化，让胖东来的保洁成为全世界最牛的保洁，他们专业知识丰富，数量掌握常用的30多种洗涤剂，针对不同材质使用不同的洗涤剂。

在四线城市，保洁的工资就达七八千，比刚出来的大学生工资都高。在胖东来公司内部，还有很多榜样的宣传手段。

胖东来做组织有其独特的逻辑，通过激活每一个人，激活每一个班组，进而激活门店，从而形成组织的自生长。

总结一下，胖东来组织进化的逻辑是：

这就是胖东来与其它企业的不同之处。过去的企业经营总在强调业务成功，追求收入、利润增长。在新的时代不太一样了，企业家要进行另外一个思考：员工幸福有没有纳入企业的经营方向呢？

现在很多日本企业现在发展双重经营目的：业务成功（收入、利润增长、规模增长）+员工幸福（员工成长与生命状态），这其中有着很深的因果关系。

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