·前 言
2024下半年，经济形势依然不容乐观。
无论是消费、外贸出口还是基建投资，都处于缓慢修复中。而伴随着我们的产业结构转型，这是我们必然要经历的“爬坡过坎”，但这也意味着我们会面临一段相当长的“经济低增期”。
在这个周期里，我们会比较难受，很多企业面临着无效内卷、收入与利润双双降低的局面，甚至一些企业持续亏损，陷入困境。
那么，我们如何度过这段注定不会短暂的经济低增期，活下来并实现可持续的利润增长呢？
以史为鉴可以知兴替，以邻为鉴可以知进退。让我们把目光看向东方，同样的经济周期，我们的邻国日本也经历过。
从1990年经济泡沫破灭开始，日本社会进入了长达三十年的经济低速增长，这三十年里，日本经历了人口老龄化、家庭少子化、农村空心化、制造业外流 、社会阶层固化、居民消费意愿低迷、企业投资信心不足等问题。
但就是在这三十年里，日本同样诞生了诸多优秀的企业，今天我们要提到的这家公司就是其中之一。
它被称为日本最会赚钱的商店，是日本全国所有3000家上市公司中连续增长34年的公司，没有之一，只有唯一。每年客流量超3亿人次，全球门店数量700+，2024财年（截至2024年6月）合并销售额超2万亿日元（约合人民币936.78亿元），相当于沃尔玛中国2023年销售额的2倍，区域零售商胖东来2023年46亿销售额的20倍。
唐吉诃德，已是日本第四大零售品牌，仅次于7-Eleven、永旺和优衣库。从“小偷市场”成长为“零售界怪物”，日本零售折扣王唐吉诃德，到底做对了什么？
它最初起源于1978年，前身是一家名为“小偷市场”的商店，创始人是安田隆夫。
唐吉诃德创始人安田隆夫
为什么叫“小偷市场”？因为便宜，便宜得令人震惊，便宜得就像偷来的东西一样。
为什么这么便宜？安田隆夫早在1974年石油危机期间，就有了一个想法：既然很多公司开始倒闭清理尾货，整个社会在消费降级，但市场上只有百货、GMS、品类杀手店等业态，而这些业态的商品价格又不可能做到特别便宜，那我能不能以极低的价格收购这些尾货，然后以低价卖出去？
这就是他创立“小偷市场”和后来的唐吉诃德的起心动念。
它就像是经济废墟中的拾荒者，将倒闭公司与工厂的尾货转化为消费者手中的实惠。这些商品虽非完美，却拥有正品的品质与难以抗拒的低价。小偷市场内，商品琳琅满目却价格惊人，从大牌尾货到日常杂货，无一不贴着“超级便宜”的标签。
“小偷市场”大获成功之后，在1989年，第一家唐吉诃德门店正式开业。这个时间点，可以说是“生不逢时”，刚成立就赶上了日本“失去的三十年” 。
然而，日本失去的三十年，正是唐吉诃德腾飞的三十年。当许多企业因经济低迷而挣扎时，唐吉诃德却实现了连续三十多年的稳健增长。
随着时间的推移，唐吉诃德不断进化，从单一业态向多元化迈进。它不仅保留了最初的尾货折扣特色，还不断拓宽商品线，从日常必需品到高端奢侈品，从家用电器到零食小吃，应有尽有。
在今天，全球化战略更是让唐吉诃德如虎添翼。从亚洲到美洲，从新加坡到夏威夷，再到中国的港澳台地区，超过700家店铺的布局，让它成为全球购物者的新宠。
尤其是在日本重振旅游业的背景下，唐吉诃德凭借其独特的魅力，成为海外游客的必打卡之地，为业绩增长开辟了新的增量空间。
在日本“失去的三十年”宏观大势之下，唐吉诃德不但没有没落，反而逆势起飞，长期稳步增长。
唐吉诃德的商业模式巧妙融合了便利（Convenience）、折扣（Discount）、乐趣（Amusement）三大元素，在零售行业中独树一帜。
· 首先是便利
在经济衰退的浪潮中，唐吉诃德以低成本接盘空置店铺，并通过精心设计与密集陈列，将老旧空间转变为充满吸引力的购物天堂。其门店选址策略也极具策略性，多位于城市中心或地铁站周边，确保了高人流量与极致的便利性。
抓住深夜消费人群，也是唐吉诃德创新策略的重要一环。通过延长营业时间，它锁定了那些夜晚活跃的消费群体，如单身年轻人、情侣及刚下班的白领。
店内播放的吵闹老歌与摇滚音乐，时刻调动人的情绪。正如安田隆夫所言，夜晚的非日常感与自由感更容易激发消费欲望，而音乐则是这种自由感释放的最佳媒介。
唐吉诃德通过深夜经济获得了自己的消费人群：大多数店铺在晚上8点以后的销售占比达到30%~40%，很多城市的店铺是24小时营业，例如台北首店。
· 其次是折扣
唐吉诃德以销售尾货、清仓商品以及部分正价商品的折扣价为特色，为消费者提供价格低廉的商品。通过大规模采购和与供应商的紧密合作，降低采购成本，从而将价格优势传递给消费者，让消费者能够以较低的价格购买到所需的商品。
那么，唐吉诃德是怎样把经营成本压缩到极致的呢？安田隆夫做了三件事。
第一件事，扩大自己上游供应链的规模，正好当时泡沫经济之后有很多企业倒闭，他有更多可以收的尾货；安田隆夫祭出一套办法，先是对优质供应商全力倾斜资源，货款一律以现金结算，且账期不超过三天！
这意味着，唐吉诃德面临极高的资金周转压力，但也有一个好处，抢在对手前头，优先拿到业内最优质的货源。
同时，唐吉诃德不断丰富自己的商品矩阵，尾货商品的毛利高，商品占比 40%。一般商品和爆款商品，占比 60%，但是他用市场价九折去销售。这两点加起来，一个是毛利最大化，一个是客流最大化，最后实现整体盈利。
比如，唐吉诃德在店铺陈列上会突出强调折扣商品，以营造“全店低价”的感觉。这种商品陈列的方式被沿用至今，比如可以看到唐吉诃德将售价198日元一包的白牌咖啡大量陈列，在旁边则放上少量售价是其几倍的其他品牌咖啡。
相比之下，消费者更容易选择白牌咖啡，而其也是唐吉诃德毛利率高达40%的特殊商品。
而且，唐吉诃德在店铺陈列上会突出强调折扣商品，过季商品会有3-4折的优惠。此外，唐吉诃德的店铺对于商品销售有着很大的自主权。唐吉诃德每家分店的销售额构成中，有将近40%的比例是由每家分店自主采购的商品带来，其余才由总公司采购的商品贡献。
在获取到充分的决定权之下，唐吉诃德许多分店的商品有着更强的本地适配性，从而获得当地人青睐。
第二件事，安田隆夫将管理权下放，设置“个人店长”制度，从进货，到采购营销到库存管理，包括整个 PDCA 的流程全都是一线店员自己决定，同时导入“店员battle”制度激励一线员工。
这样一来，员工会把店铺当做自己的经营场所，进行更为灵活的商品组合和排列，比如在尾货爆款和低价商品的组合上，更加考虑当地实际，并亲力亲为。所以，即使在折扣力度非常大的情况下，唐吉诃德的利润空间也会非常高。
安田隆夫认为，门店管理的核心在于“现场的智慧”。在他选择将权力下放之前，日本的零售业界还没有类似的先例，无论是连锁便利店集团还是大型的综合商超，都由总公司来制定门店日常管理的统一标准。
而唐吉诃德却选择反其道而行之。安田隆夫认为，这样才能更灵活地顺应当地顾客的需求。
第三件事是发力自主品牌，填补缺口，这与优衣库做自主产品类似。2009年，唐吉诃德正式研发自有品牌，到2022年，其本土自有品牌销量已占总销售额的15.3%，覆盖1200多种商品。
它成立审批委员会，主要负责从店铺收集顾客需求，然后给到商品研发部门，中国的代工厂和品牌方负责生产，最后通过自有物流把商品配送到门店。从数据来看，自有品牌贡献 11% 收入及 16% 毛利，这个战略是非常正确的。
唐吉诃德的“进化”过程，它的核心能力是“变废为宝”——卖尾货，收购运营不善的商业地产，并购破产企业，最后将他们变废为宝。
最后，是娱乐性。这体现在“杂乱无章”的商品陈列、消费者的寻宝心理以及音乐的氛围感营造上。
第一次走进唐吉诃德门店的顾客，可能会被吓到。
整间店塞满了密密麻麻的东西，堆放得歪七扭八，POP海报贴得满场都是，超大号字体写着价格。货架几乎冲到屋顶，视线之内没有一点空白，除了商品就是手绘海报，每个拐角的货架边从上到下挂满了东西。
购物体验也谈不上多舒适——因为通道狭窄，你不得不提着手提篮(而非推着购物车)逛完全程，而且，有时候你得负重爬楼，因为不是所有的店铺都备有电梯。
然而，唐吉诃德吸引顾客来“探险寻宝”的秘密，就在这里。
唐吉诃德的创始人安田隆夫，在2003年讲过一段话：
夜间经济消费者的需求不是有目的性的复购，而是通过探宝式体验寻找刺激和新鲜感。我们营造这样的空间，反而每次来都能看到不同的新鲜感。逐渐地，就有消费者认为我们是一个可以发现新东西的渠道，这次有的商品，下次来不一定有。
这段话的意思就是说：买不到很正常。这就跟探险一样，是娱乐的一个部分。
有趣的来了，当你走进一家唐吉诃德，不大的店铺里，“压缩陈列”着好几万个商品。你尽情地探索吧。你永远也不会知道，今天会探索出什么好宝贝。
唐吉诃德每年都举办“陈列铁人”比赛，比赛项目就一个，看谁能在货架上塞更多货。
曾有员工违反要求，将折扣商品放在后排。怒火冲天的安田隆夫召集所有店员，当场点燃一张万元大钞：“我是不是很荒唐？但你们更荒唐！我只损失了一万元，你们这么做会损失几十万！”
此外，他还给折扣商品搭配上最浮夸的文案。
安田隆夫在每个门店都设置一个专业部门，负责画廉价商品的营销海报文案五花八门，但核心就是一个便宜：“绝对低价，压倒对手！”“贵一块，我们就退钱！”
安田隆夫说：“零售不是做卖场，而是做买场，海报就是我们写给顾客的情书。”
正是这份对“乐趣”的执着追求，让唐吉诃德在逆境中脱颖而出，触达了消费者内心深处的需求。
这一策略的背后，是唐吉诃德对消费者心理的深刻洞察：在丰富的商品海洋中，人们往往更倾向于感性选择，享受非计划性购物的乐趣，而非进行理性的决策分析。
在“失去的三十年”里，日本资产泡沫破裂、股市楼市双双受挫，实体经济举步维艰，民众收入水平大幅下降。在这样的环境下，人们的精神世界同样遭受重创，亟需寻找释放压力、缓解负面情绪的出口。
这时候的唐吉诃德，不仅是一个提供低价商品的场所，更是一个能够让人们暂时忘却烦恼、释放压力的精神港湾——“即使钱包瘪了，也能在这里找到快乐”。
唐吉诃德抓住了日本存量竞争中，商品生命周期缩短、便利店渠道兴起、新品数量爆发所带来的结构性变化，并通过夜间经济和探宝式体验切入了一群独特的消费者。
背后则和尾货供应商深度绑定，把采购权下放至门店，让每家店铺获得在各个商圈中“最低价格”和“最优组货”，实现了企业的独特价值：CVD+A，CV=便利、D=折扣、A=Amusement。
与其说现在的唐吉诃德是一家折扣店，不如说是一家通过巧妙地销售方法获得成功的百货店。
唐吉诃德的商业模式是天然抗周期的，经济景气的时候，它可能活得比较一般，经济不景气的时候，它可以活得特别好。
相比很多暴利行业，唐吉诃德选择了一条极致低价、高性价比的商业模式。这条路虽然很辛苦，却具有天然的抗周期性。
在经济繁荣时期，唐吉诃德可能表现平平；但在经济低迷时期，它却能够展现出强大的生命力。
特别是在我们当前经济形势下，唐吉诃德的逆势增长提供了宝贵的经验，值得我们深入学习和思考。
1.全员参与经营的“总成本领先”。
低价不厉害，赔钱做低价任何人都能做到，真正厉害的是在极致低价的同时，还能保持客观的利润率。
从唐吉诃德的故事我们不难看出，它打破了连锁零售店统一装修、集中配货的模式，让员工主动参与经营并将商品采购权和定价权下放给门店。
同时将门店员工薪资与销售额、毛利额、库存周转率挂钩，极大调动了员工积极性，提升了利润空间。
我们不妨思考一下：
我们有没有充分相信一线员工，是否给予了足够的授权呢？我们是否清楚明白地知道公司全部的成本项，并进行极致压缩呢？
在经济低增长期，我们再也不能大手大脚地过日子，而是要精打细算，精耕细作。
而我们的顾客也是一样，他们不只喜欢便宜的商品，更喜欢便宜且更好的商品，也许我们唯有把成本压缩到极致，让竞争对手即使亏损也卖不到我们的价格，才能在残酷的内卷战场上活下来。
2.和顾客共生的“顾客至上原则”。
顾客至上并不只是流于形式的服务流程，而是一种站在顾客的角度看待问题、真正关心顾客需求的艺术。
我们可以思考的是：
我们是把“顾客需求”当成桌面上的文件和嘴上的口号，还是去认真思考，细致调研呢？
我们有没有放下对自己品牌和产品的固有看法，把自己还原成一名顾客，去全方位体验，再去思考有没有优化空间呢？
调研回来的顾客需求，有没有经过深刻的思考和洞察，从而形成我们一个个经营改善要点呢？
我们是否愿意去牺牲我们自己的便利和一部分的利润，去不断提高顾客的便利和体验感呢？
3.顺应低增期时代，顺势而为。
先别着急“内卷”，先花时间多看。看什么？看清楚这个时代，看清楚这个时代的大变量和小机会。看清楚方向再起跑，就算不能赢得很快，起码不会输得很惨。
时代会变，不同的时代，有不同的需求，不同的机会。拿着旧地图，注定找不到新大陆。
在经济低增期，不再有人口红利、不再有高速增长红利，我们要学会适应从增量时代到存量时代甚至是“缩量时代”，这需要我们下更多的硬功夫、真功夫，才能活下来，活得更好。
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