·前 言
一位“贸易经销”出身的创业者，转身下沉做“制造”，他是如何在20年间，将被外资产品占了90%的带锯条市场一举掀翻，打造成为国内第一，全球前三的隐形冠军企业的？
这是一个跟人们思考的方向截然不同的行业！万物互联时代，人们常常思考的是如何高效地连接。而在“带锯条”这个产业，却始终思考着如何毫无痕迹地、快速精准地“切割、断开”。
湖南泰嘉新材料科技股份有限公司，就是这么一家专注于双金属带锯条和锯切技术服务的公司。它在20年间悄然改变了整个中国锯切行业的格局。泰嘉的“双金属带锯条”在20年里，产量从1米做到3000万米；销售半径，从国内扩展到欧美日等50多个国家和地区；市场占有率，从0上升到国内第一、全球前三。泰嘉是该细分领域的第一家上市公司，是被认定为国家制造业“单项冠军”的示范企业，是国内锯切行业毋庸置疑的“领军企业”。
那么，泰嘉如何从一家贸易商一跃成为制造行业冠军？到底凭借什么完成从“锯匠”到“巨匠”的蜕变？并将被垄断了30年之久的中国带锯条市场，从外资品牌占据了90%的市场份额中，生生地切下来，把外资品牌“赶出”中国？
80年代初，正值中国打开国门，百废待兴之际，也是各行业快速发展的时期。这个时候我国生产的高品质产品还非常稀缺，吸引了大量的外资涌入。当时，中国企业很多行业的生产制造设备、生产线、原材料等，都依赖于进口，完全被外资品牌“牵着鼻子走”。
1984年，方鸿大学毕业后，被分配到湖南省农业机械研究所，开始深入了解和研究制造业，以及对外贸易工作。到了1994年，中国制造已经在国际市场上崭露头角，方鸿决定放弃在国内稳定的工作，远赴美国纽约开始创业。他凭借着自己在贸易方面的经验和英文优势，方鸿做起了贸易经销的生意，把中国企业的产品卖到国外去，同时也把国外的新技术新设备引进国内来。
这一天，方鸿接到一通远洋电话：对方是一家国内带锯条生产制造的企业，他们想请方鸿帮忙在美国寻找生产双金属带锯条的原材料。当时，给中国市场供应这种材料的，基本被日本和奥地利等国外企业垄断。国际贸易是开放的，同时也是现实和残酷的，当你无法掌握市场主动权的时候，物美价廉绝对和你无缘。方鸿发现，国内的厂家往往花大价钱，进口的也只是人家的普通材料，而技术先进、质量优良的材料，那根本想都别想。
有了国内厂家大批量采购需求的底气，方鸿开始找美国供应商展开谈判“拉锯战”。经过多番努力，最终成功地把美国生产的双金属带锯条原材料引进中国市场，打破了日本、奥地利等企业对国内市场的垄断，原材料进口价也从11万元/吨降到7万元/吨，为国内锯条厂家争取了更大的生存空间。
这是一次成功的“海外代购”，同时也让方鸿意识到，锯切行业大有可为。
经过市场调查和一番摸索，方鸿发现，国内带锯条行业不只是原材料被国外垄断，而且双金属带锯条等产品90%的国内市场也被美国、日本、德国等国的洋品牌占领，国内仅有3家能生产双金属带锯条的生产企业，在生产工艺、人才、技术储备等方面也被国外远远甩开，落后了近40年。
对于祖国被外资和技术“卡脖子”的现状，方鸿感到万分尴尬，总想着自己还能为此做些什么。同时也在这里看到了很大的市场空间和机会，他觉得：在国内研发生产“双金属带锯条”是一个可行的方向。
时间来到了2000年，方鸿已经在美国摸爬滚打创业了6年，他已经在美国取得了带锯条金属材料的中国独家代理权，公司的日子过得非常滋润。
但是“买办”不是出路，贸易并不能解决所有问题。特别是当产品出现质量索赔或质量事故时，处理周期至少要三个月，而且还不一定有满意的结果。当时，就有厂家问方鸿：“你们自己能不能自己解决这个原材料问题？”看到这些迫切的市场需求，方鸿决定试一试。他明白：企业只有自己做研发、做产品才会有持续的市场和企业发展空间，而沉迷于“做贸易”终不是长久发展之计。
在我们中国，能不能自己生产出质量可靠、性能稳定的原材料，实现进口替代呢？
经过一番考量，方鸿毅然放弃了不担风险、收益颇丰的“海外代购”，做出了继出国后，人生第二个重大选择：回国！“当时，就希望通过自身的努力，挑战国外品牌，打破被“卡脖子”的局面，实现进口替代。”
方鸿怀揣着梦想回到湖南长沙，他指着望城一片荒地包围的小山包颇具诗意地说，“这里就是我们的未来”，2003年，他几乎倾其所有，投资建立了湖南泰嘉新材料科技股份有限公司，选择了带锯条这个赛道。锯切产品可以说是“工业的牙齿”，是金属切割必备工具，只有练就了“好牙口”，才能啃下一块块“硬骨头”。泰嘉决心要在技术研发上突破，生产出能啃下“硬骨头”的材料。
凭着原材料行业多年的经验积累，方鸿组建的泰嘉技术研发团队花了不到一年时间，第一条双金属复合钢带生产线正式投产，顺利实现了原材料上的进口替代。
△ 2005年，第一条双金属复合材料生产线投产
2006年，开始向行业下游发展，进军带锯条生产。泰嘉收购了湖南机床厂。但一个现实问题摆在眼前：国内带锯条跟国外产品的质量差距，依然非常大。可以这样说，国外品牌产品平均分都在85分以上，而当时国产品牌也就只有50分，甚至更低——“集体不及格”！
△ 2006年，第一条双金属带锯条生产线正式投产，产业链成功延伸
方鸿走进湖南机床厂的全国销售网点调研时，听到的几乎都是负面评价，诸如：“产品质量太差！”“如果不改变就不会再合作了！”“跟国外的品牌根本没法比！”……
这些反馈，深深地刺激了原本自我感觉尚可的方鸿。尽管方鸿并不懂质量，但他懂市场的痛点和需求。他深知要长期赢得市场的关键，既不是价格也不是人脉，而是产品质量的可靠性、稳定性和一致性。
于是，方鸿给客户许下了承诺：相信泰嘉！我们一定会把质量做好！
他开始组织市场调研，与国外品牌的一一对标、寻找差距。用了三年时间把湖南机床厂的全部设备淘汰，斥巨资换成大批进口设备和一小部分国产设备，以确保质量的提升。
然而，虽然钱砸下去了，但质量只是略有提高，和进口品牌的质量还是差得远。为什么原材料、生产设备都是世界级水平，产品质量还是不行？
“硬核”的产品与严苛的质量管理分不开。方鸿提出：绝不能忽视任何一个产品质量投诉，以及任何一个市场反馈——一定要在奔跑中学会调整姿态。狠抓质量的每一个细节，死磕锯切技术。
泰嘉的技术和研发团队从研发的角度、从规范、工艺装备的角度来全面提高产品质量。这一系列的创新，使产品质量得到了大幅提升。“只要能对产品质量有提升，我们就不惜血本、不惜一切代价去做升级迭代。”方鸿说道，“我们的迭代速度远远超过了欧洲、美国和日本的同行。”
2015年，泰嘉全面推行精益管理，2017年导入一系列质量管理手段。逐渐形成“工作即改善”文化，激励每一位员工参与工作改善提案，将推动式生产转变为拉动式生产，短短一年内，产品生产周期缩短一半，库存降低一半。“通过工艺的提升、质量的提升、内部管理的提升，让每一个员工真正认识到：每个人所做工作的目的，都是要满足客户的需要。”
△泰嘉公司的锯切产品生产车间
“有弧度的锯齿可以组成凤凰的形状，泰嘉公司logo就是‘火凤凰’。”泰嘉的质量管理模式也命名为“火凤凰模式”，以质量优先、价值创造、稳健发展为核心，以客户需求为宗旨，确保产品具有高硬度、高强度、高精度，高性能、高稳定性、高效率“六高”特性。
在“带锯条”这个细分行业上，泰嘉坚守了“把一个产品做好，行业做透，客户服务好”的初心，专注于金属材料锯切，在一米宽的领域里，做到了1万米深的极致。持续追求自主创新的行业深度，解决一个个“卡脖子”问题，完成了从“锯匠”到“巨匠”的蜕变。
2017年，泰嘉成为锯切行业细分领域的第一家上市公司。
2022年，被认定为国家制造业“单项冠军”示范企业。
经过21年的发展，在锯切行业细分领域，泰嘉从“洋品牌”的重重包围中成功突围，跻身世界前三。目前，外资品牌在中国的市占率已经萎缩到了10%以下，甚至有些国外品牌已经彻底退出了中国市场。泰嘉的产品源源不断出口到欧洲、美国、日本等50多个国家和地区，出口额占据国内同行业第一名。
在这个细分领域里，无论是原材料、生产设备还是成品，都已实现了全面替代进口。从对标模仿，到替代进口，再到大量出口，“火凤凰”泰嘉实现了从“追跑”到“并跑”、再到“领跑”的奇迹。
在一个细分领域做到的极致，在企业碰触到“行业冠军”这个山峰时，也意味着即将遇到行业发展的“天花板”，那么企业家在努力提升市占率和出口占比的同时，也需要寻求第二增长曲线。
因此，泰嘉在做好锯切主业的同时，也在不断探索新的潜力赛道。通过重大资产重组，泰嘉股份成功构建了“锯切+电源”双主业的格局，在两条赛道同时发力。
“电源市场前景巨大，我们是深思熟虑后决定向电源领域进军。” 方鸿说选择电源产业作为第二增长曲线主要基于几个因素：新切入的电源产业属于国家鼓励的先进制造业和精密制造范畴；收购的公司具有深厚的技术储备和产品生产能力，且与全球一线客户长期保持合作关系，为后期的融合发展奠定了基础；同时作为上市公司，泰嘉也具备资本平台和投资实力，具备将新业务做大做强的团队。
目前，泰嘉股份的电源板块消费电子电源业务持续拓新，大功率电源业务的产能爬坡顺利推进，2023年大功率电源营收实现战略性突破，为泰嘉后续业绩增长打下了坚实基础。
1. 精耕产品，做细分领域冠军
专注金属材料锯切行业，精耕“带锯条”这个细分赛道，泰嘉坚持把一个产品做好，行业做透，客户服务好。在一米宽的领域里，做到1万米深的极致。为企业赢得领先的市场份额、绝对的成本优势，议价主动权和利润空间。
2. 如何考量“高质量”和“成本”之间的平衡？
如果公司的产品质量很好但成本很高，没有客户群愿意来为此买单，那么这个高质量就很危险。泰嘉最早是做“大路货”，产品质量一般价格也很低。随着客户规模扩大，有一些客户群有高端产品需求，为了满足他们，泰嘉才开始投入更多资源做高端产品的研发。前提是，企业有足够的低端市场体量，来支撑企业利润。随着高端产品推出后，泰嘉的品牌越来越好。因为高端产品的制造能力，可以复制到低端产品中。
因此，追求质量也一定要考量“度”，不能无限地投入成本去追求质量，而忽视了市场的认可和接受程度，否则高质量就是质量浪费。在成本跟质量之间、跟客户需求之间，要寻求一个平衡。
3. 如何去做升级，做高端产品？
要升级做高端首先做的工作就是对标。“对标德国的NO.1，日本的NO.1，包括美国的NO.1，对标它们的产品好在哪里。”做高端，就是从对标模仿，再到并行替代，最后努力超越标杆。
4. 持续创新，持续改善
持续创新，有步骤地攻克关键核心技术，让技术始终立于行业领先地位，让好产品自己说话。
引入专业管理咨询机构，持续推行精益管理、质量管理、卓越绩效管理等改善，全员参与不断精益求精。
5. 应该如何开拓新的业务增长点？入局时考虑哪些因素？
开拓新的业务增长点，首先要综合考虑主业发展情况。其次看是不是符合国家战略，是不是政策支持的产业？三是市场规模是不是在持续扩大？四是协同，新的业务线是否具有深厚的技术储备和产品生产能力，跟原客户群体是不是有相通或关联？五是是否具备入局的资本和投资实力，最后，是不是有团队。
泰嘉历经21年，从贸易经销成功转型为制造业隐形冠军，从“追跑”到“并跑”、再到“领跑”，泰嘉的崛起，是“中国制造”转型升级的写照，也是中国企业迈向世界一流，迈向具有全球竞争力的行业领导者的成长之路。
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