·前 言
企业发展的前提，首先是要活下去。企业的最低纲领和最高纲领其实都是三个字：活下去。
做企业，活下去就是一切！企业要想做强做大，首先要有持续活下去的能力与适应力。你能比别人活得长久，那么你就是成功者。
那么，企业如何才能活下去？活得好？活得久？
企业就需要有在不确定的环境中实现持续增长的能力。要想获得持续的增长，企业家必须同时具备两种能力：一是看过去，二是看未来。
为什么要看过去？你要反思过去的增长是因为核心能力的推动，还是因为某种红利推动了企业的增长。看未来更不用说了，要指明公司发展的方向。要看清未来，就要重新思考你行动的方式。
做企业，方向比努力更重要，方向错了，再努力也没有用。今天，笔者就来跟大家谈一谈企业应该如何根据市场变化，调整和优化战略行动，抓住市场机会，为企业未来的增长势能做好准备？
战略是实现组织整体目标、赢得竞争的根本方法和手段。首先是“整体”，即公司所有人对目标的共识感。
你可以试着问下公司的人，对他来说最重要的是什么？每个人都有自己的一亩三分地，不是每个人都有创始人一样的大局观。
创始人追求的是实现组织的整体目标。若大家对目标无共识感，那你就只是提了个宏伟的口号。
其次，战略这个词来源于军事学，战争之略，即打仗的根本方法。要赢得战争，关键就是“赢”。在战略实施的过程中，我们要有斗志、瞄准主要竞争对手。
当我们做公司战略时，首先要传递信息，即一定要承认我们在面对着非常激烈的竞争。接着，我们要干掉对手或者超越可比的对手，在竞争中脱颖而出。很多人是自嗨型，不研究竞争对手，甚至连竞争对手是谁都搞不清楚。
现在各行各业都卷，除了垄断行业，都是恶性竞争，所以创业企业的战略一定要谋求让你赢得竞争。
战略，是不同阶段、不同发展时间点上，要干哪些正确的事情。
比如马云当初创业时，阿里先提出“双十一”这个概念，为了改变消费者的习惯，双十一就是战略，这是公司最顶层的东西。后来的618等，都是增长的手段和被动的应对，即战术。
战略对人的思维有着极高的要求，搞对了一个要害，全盘皆赢，搞错了一个就有可能一败涂地。
① 从战略准备开始
战略准备的核心在于对未来趋势的深刻洞察。除此之外，企业的使命、愿景和价值观亦属重要组成部分，它们虽然更多地反映了企业内部的主观意愿和追求，但无可否认，它们与战略规划亦存在一定的关联。
特别是企业的使命，它决定了企业所致力于的核心事业与方向。而愿景和价值观则更多地关联于企业的组织能力建设，它们对于促进企业内部团结、提升工作效率以及实现职业化运营具有积极意义。
在制定具体战略的过程中，我们必须更为注重对外部环境的深入分析。这包括但不限于对行业发展态势、产品特性与市场需求、渠道布局与拓展、区域客户特性以及竞争对手策略的详尽考察。
这种对行业、产品、渠道、客户以及竞争环境的综合分析与洞见，是战略准备的首要任务。
② BOP目标规划，化洞见为战略目标
为了将未来的机遇与挑战转化为明确且可量化的目标，我们需确立三个具有确定性的目标，即我们所谓的BOP目标规划。
这一过程旨在将深刻的洞见转化为切实可行的战略目标。那么，这三个目标具体是什么？定位战略目标、财务战略目标和增长战略目标。
通过这一规划，我们将能够构建出一个企业经营从A点到B点的战略全景图。
③ GSA目标解码，化目标为行动
战略规划完成后，仅仅是为了达到目标，目标仍然是一个遥远的过程。我们应该将战略解码，并将目标转化为行动。如果不采取行动，目标就永远是空中楼阁，无法实现。
④ 落地四要素，化行动为成果
最后是目标落地，要有保障要素，即过程辅导、绩效考核、激励机制、推进例会。
BOP目标规划，化洞见为战略目标。最重要的是实现定位战略目标、财务战略目标和增长战略目标。这三个目标中，前两个是结果性目标，最后一个是引领性目标。具体如下：
① 定位战略目标
B点公司战略目标的定义是奋斗3年，成为怎样的公司。这既界定了我们的战场，同时也明确了如何与众不同，以及我们与其他公司的差异。
这是定位，就像人设，将来我们要成为怎样的公司。从管理上讲叫以终为始，即我们要成为怎样的人，这是定性的描述。
② 财务战略目标
财务战略目标属于定量描述。我们有三个重要的财务指标构成财务战略目标，分别是收入、利润和效率。
我们需要成为富有人，这是定性描述。定量描述是只有拥有丰富的土地，才是富有人。
因此，我们必须将这两个定性和定量相结合，才能够明确阐述未来不确定性环境的终点。
③ 增长战略目标
真正能操纵我们走向终点的是增长战略目标，这是提升收入、利润及组织能力的重要过程，我们将其视为引领性目标。
关于增长战略目标，我们通常只完成三个部分，即收入、利润和组织能力。
① 透过TMT团队的力量，极大的消除不确定性
TMT有两个角色，分别是经营角色和管理角色。我们通过企业家和职业经理人的差别进行了解。
首先，经营角色即企业家。
企业家处理的是不确定性，当给职业经理人权利决定方向时，他反而会迷失，不知道是前进好还是向后好。这就是不确定性的不确定性。
其次，管理角色即职业经理人。
他处理的是确定性的不确定性，例如老板说向东走是确定的，剩下的就是职业经理人的事情。
据统计学中的5人法则显示，5个人在一起讨论不确定性的事情，正确的可能性达到93.75%。
因此TMT必须抱团取暖，并兼具这两种角色的能力，才能消除不确定。
② 洞察未来，消除不确定
对趋势的洞察，决定B点的战略目标。洞察未来，我们需要持续关注行业、客户、产品、区域、渠道、竞争、组织这7个维度的变化。
因此，战略不是看见才相信，因为看见才相信是抄袭。战略是先相信再看见。只有先相信再看见，你才会坚定不移地做未来的事情。
下面，以DK珠宝公司为例：
第一，DK公司的商业模式
DK公司是一家在珠宝行业颇具规模的企业，专注于黄金饰品的研发与销售。在商业模式方面，DK公司主要以线下TO B业务为核心，聚焦于服务大客户和批发商。
该公司并非采取主动寻找客户的行商模式，而是坚守其位于福建的总部大楼，通过设立展厅，吸引批发商前来选货。
这些批发商作为买手，在展厅内挑选心仪的珠宝饰品，随后将产品带回各自的销售渠道进行销售。
第二，DK公司A点的挑战：增长乏力，利润下滑，人效偏低
作为一家拥有数十年历史的老牌企业，其当前正遭遇增长乏力、利润下滑以及人效偏低等核心问题。
首先，关于黄金饰品业务，其本质上具有类似期货交易的不确定性。由于黄金价格受到多种因素影响，公司无法完全掌控，因此，业务盈利状况时常波动，有时盈利，有时亏损。
尽管公司的主要盈利并非来自于加工费用，而是将黄金制作为饰品进行销售，但黄金成本占比较高，使得公司在进货时若黄金价格较高，而在销售时价格走低，将面临较大的风险。
其次，销售渠道的去中间化问题也是公司面临的重要挑战。传统的批发模式依赖于大B客户，经过多级销售商和零售商，最终到达消费者手中。这种长链条的销售模式不仅增加了成本，还降低了效率。
在当前电商兴起的背景下，消费者可以通过各种线上平台购买珠宝产品，包括黄金饰品。因此，传统的销售模式已经难以满足市场需求。
对于老庙和老凤祥等行业内的标杆企业，它们也面临着类似的挑战。这些企业正积极寻求战略转型，以适应市场的变化。
然而，对于DK公司而言，如果不改变现有的销售模式，将可能面临更大的威胁。因为随着内容电商、兴趣电商等新型销售渠道的崛起，消费者购买珠宝产品的渠道将更加多元化。如果公司无法跟上这一趋势，将可能失去市场份额和竞争优势。
第三，DK公司战略意图：通过战略转型，扭转毛利不断下滑的局面
首先，产品方面。产品需要找到第二增长点。黄金饰品虽然是立身之本，但是竞争激烈。
其次，客户。公司主要面向大客户和批发商，这些客户的议价能力都很强，因此毛利率偏低，公司需要实现中间化。
最后，运营。数字化非常重要。
第四，DK公司TMT七看共识
根据上图所示，DK公司根据七看，得到三个关键洞察。
首先，需要改变产品，突出饰品，例如月抛品。什么是月抛品？即购买一个月就会抛弃的饰品，一年四季可以有多个月抛品。目的是提高产品毛利率，降低黄金价格波动的影响。
其次，缩短中间环节，从坐商转为行商，更贴近零售客户。他们需要代替大批发商直接接触零售店，这是将坐商转变为行商的过程。
最后，中国城市化的下沉市场需求扩大。由于零售客户的买手能力和选购好物品的能力相对较弱，因此他们的需求量较大，要在选品方面给予支持。
① 定位战略目标
· 第一：什么叫定位战略？
首先，需要改变产品，突出饰品，例如月抛品。什么是月抛品？即购买一个月就会抛弃的饰品，一年四季可以有多个月抛品。目的是提高产品毛利率，降低黄金价格波动的影响。
具体而言，分为两个部分：首先，奋斗三年，我们想成为什么样的公司，我如何与众不同。其次，发挥洞察力，对未来做出假设，将不确定性变成确定。
· 第二：设定公司定位战略目标的要素。
首先，公司定位与营销学的定位不同。营销学的定位使用营销语言，针对消费者。公司定位用于公司战略，即公司要成为什么样的公司，这与品牌营销是不同的概念。
其次，在界定的市场中，公司是定位的主体。关键在于公司在这些利益相关者的心智中，如何做到与众不同。
· 第三：定位会影响什么？
首先，公司定位影响消费者的决定。例如手机，无论手机公司推出多少系列，每个人对每个品牌公司都有自己的喜好性。
其次，国家定位影响购买者的认知。如德国制造代表精密，日本制造代表质量，中国制造代表便宜。我们正努力改变自己不再是一个低廉的国家，却面对消费者降级的困境，这是一个巨大的挑战。
· 第四：定位战略目标决定公司未来的命运。
我们说使命和定位是有相关性，但是又不完全一样。我们看2个例子：
比如，英得尔冰箱。它原本主要生产车载冰箱，包括车载ODM，许多奔驰和宝马的车载冰箱都是由它制作。现在它想要成为提供休闲生活乐趣的车载冰箱公司，这两者之间的差距很大，后来通过战略转型后，如今营收可能突破10亿。
再比如红木家具“卓木王”。随着中式装修风格的兴起，红木家具全面下滑。因此，公司的定位由红木家具工艺大师转变为提供中式精致生活大家居的整装公司。这个转型救了他们公司，现在成了全国红木家具行业转型的领军人物。
· 第五：制定定位战略目标三原则
制定定位目标有三个原则，即外部思维、对标思维和差异思维。简而言之，我们奋斗3年想成为一个什么样的公司，如何与众不同，核心界定战场以及明确差异。
此外，表述方式要简单明了，易于记忆及传播。比如，DK珠宝公司B点定位战略目标。原来是以黄金首饰为主的珠宝供应商，现在变成全品类珠宝、全渠道赋能的服务供应商。
此外，表述方式要简单明了，易于记忆及传播。比如，DK珠宝公司B点定位战略目标。原来是以黄金首饰为主的珠宝供应商，现在变成全品类珠宝、全渠道赋能的服务供应商。
② 财务战略目标
财务战略目标最重要的就是三个，即收入、利润和效率。
这三个关键指标哪个优先？我们分三种情况来说：
第一，收入优先阶段。该阶段属于烧钱阶段，如果不注重营收，资金会很快被烧光，无法融资。因此，公司的每一分都很宝贵。
第二，利润优先阶段。该阶段企业会在效率方面让步，以利润为首要目标，增加现金流入。
第三，效率优先阶段。该阶段以效率为主，关注人效、周转率等。
所以，对于初创型公司而言，应该以供应链利润为第一优先，其次是规模，最后才是效率。
③ 增长战略目标
增长战略是引领性的目标，是唯一可以操控的手段。定位战略目标和财务战略目标都是结果性的，以终为始，它只是告诉大家，我想成为什么样的人，以及当时的财务状况。
而要实现这企业战略定位目标，就需要依靠增长战略目标。企业要做到这点，必须要在市场、产品以及组织进行调整。
我们重点看下市场和产品策略。
· 第一：改变增长路径
如上图所示，即第一曲线的问题。除了第一曲线外，还有第二曲线策略。什么是第二曲线？大家可以这样理解：
♦ 在市场上开发第一个市场，现在要开发第二个市场；
♦ 原来以上海华东区为主，现在开始进入华南区；
♦ 有第一代产品，现在要开发第二代产品；
♦ 有第一个品类，现在要开发第二个品类等。
企业永远都有第二曲线。在进行第二曲线时，必须配套能力，例如海外市场需要人才、出海需要国际化管理能力等。因此，组织能力也需要配合。
此外，在图中右侧所展示的是第二曲线理论，这一理论正是由查尔斯·汉迪所提出，并在诸多企业中得到了广泛应用。
其中，最具代表性的实例莫过于网飞公司。回顾网飞的发展历程，起初，它专注于DVD租赁业务，随着市场环境的变迁，该公司成功地转型为流媒体服务提供商。
不仅如此，网飞还进一步拓展了其业务范畴，涉足电影制作领域。在每一次曲线转折的关键时刻，网飞都展现出了卓越的组织能力，准确把握了市场脉搏，实现了业务的顺利转型与发展。
· 第二：提高增量
提高增量是什么意思？即原来我成长20%，现在我要成长40%，我要加倍成长。
因此，我们要提高增量。我原本的增长速度较慢，现在提出增长速度，我们称之为搭脚手架，这时候的重点在于组织能力。
① 组织能力要素
通常来说，有五类组织能力要素：
第一，产品力突出，具备显著的市场竞争力和创新优势。
第二，客户服务能力卓越，擅长建立和维护与客户的良好关系。
第三，运营效率高效，如同小米一样，以高性价比和快速交付能力著称，实现库存管理的优化。
第四，人才资源丰富，能够持续吸引并保留优秀人才，如华为般汇聚众多科学家和工程师的智慧。
第五，企业文化强大，能够凝聚一批志同道合的人才，共同推动组织的发展。
下图中为大家罗列了5类组织能力要素的目标，大家可以根据企业情况进行参考，无论选择哪个，都要进行量化。
例如美的集团，它的组织能力发生改变，并非仅仅是战略目标改变，财务目标也发生了改变。
产品、市场和组织能力三者永远相互配套。正如方洪波所言，他们需要逐步改变事业部制和共享资源，这样才能变得敏捷和有效。
② A-B点战略目标全景图
做完增长战略目标后，就会看到A-B点的战略目标全景图。以DK公司A-B点战略目标全景图为例说明，具体如下图内容所示：
DK珠宝公司的核心优势在于：首先，其A点是黄金首饰的精湛工艺与品质保障；其次，B点是其全品类的产品线，能够满足不同消费者的多样化需求。
在财务战略层面，DK公司已设定了未来三年的目标，并依据优先顺序进行了布局。
为实现这些目标，它们设定了三个增长战略方向：
♦ 一是关注客户需求的变化，以提供更贴合市场的产品和服务；
♦ 二是优化渠道布局，以适应市场趋势和消费者购买习惯的变化；
♦ 三是提升组织能力，包括团队建设、内部流程优化等方面，以确保公司能够高效、稳健地推进各项业务。
通过这样的战略规划，DK珠宝公司将未来的不确定性转化为清晰的确定性，在明确公司的发展方向和目标后，便是以坚定的信念和持久的定力付诸行动，推动公司不断向前发展。
结 语
未来不确定，先相信再看见。我们做了假设，然后实践，实践后反馈回来，需要修正时就调整，持续迭代。因此，我们说一年三件事，阶段性持续突破。这里有两个关键：
首先，看三年、做一年、持续迭代。
我们需要制定三年的规划，千里之行始于足下。在制定规划时，从第一年开始，再进行迭代。最后三年完成，可能与最早规划的第一版有很大不同。
其次，战略规划与执行是TMT工程。
TMT工程必须由高管团队引领变革，变革是自上而下的变化，如果自下而上就是革命。
企业的经营永远是老板要比员工有洞见，TMT要比员工有洞见，我们要能引领变革和转型。
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