·前 言
每一个男人都应该用过吉列，它一直处于全球刮胡刀领域绝对领导地位，可以说是独领风骚上百年。
作为一家创办了123年的品牌，吉列的发展史也很具传奇色彩：在“战争炮火中”打响名号，继而征服了“全世界男人的面子工程”。
经历多次起伏，也出现过现金流枯竭，面临多轮恶意收购的经营危机，直到遇到真命白衣骑士-股神巴菲特投资解困。
即使这样，吉列还是深陷困境无法自拔。到2001年，吉列已连续15个季度业绩达不到预期，股价2年内下跌62%，市值蒸发400亿，进入历史的至暗时刻。
这一次，吉列到底如何从连续下滑中扭转颓势，最终重攀巅峰呢？
1895年一个美好的早晨，金·吉列先生在用一把又旧又钝的剃刀刮痛了脸，心急加上用力过大，吉列先生的脸皮被刮去一大片，在给自己抹止血药的同时，吉列先生想“这该死的刮胡刀真难用，我为什么不自己设计一种锋利安全又方便的剃须刀呢？”
1901年吉列（Gillette）公司创建，并发布了一种“刀架+刀片”、用钝了以后可自行替换刀片的剃须刀。
△1901年吉列创立剃须刀公司
战争改变了世界格局，也给可口可乐、吉列等公司带来快速发展的机会。作为“军需用品”，吉列剃须刀在一战、二战军中广受好评，从此声名大振，快速成长。
经过近百年的发展，吉列已经是全世界最好的剃须刀，这个被誉为“掌握全世界男人的胡子”的公司，在美国市场占有率达80%以上，全球市场的份额达到65%以上，处于绝对领先的地位。
成就大业的企业，往往不是用精明赢得天下。全球剃须刀业的“百年霸主”吉列也一样，它的成功，是从两招赔本的“傻棋”开始的。
• 第一招“傻棋”：亏本卖刀架
吉列将一把剃须刀的零售价定得远远低于成本价，那么划算，顾客当然趋之若鹜。这在别人看来，吉列做的是赔本买卖，而实际上吉列却大赚特赚。因为“吉列剃须刀”只能使用吉列发明的专利刀片，顾客购买了剃须刀必须买刀片，而刀片则是吉利的利润产品。这招傻棋，使吉列剃须刀很快成了品类霸主。
• 第二招“傻棋”：赔送运费搞军供
一战爆发后，吉列时刻关注着战局的发展，并且抓住机遇，以成本价向军需品采购部门供应剃须刀。于是，每个美国士兵人手一把吉列剃须刀，另配几十枚刀片。然后，再将一把把吉列送进盟军的战壕，战争结束后，盟军士兵又把这些剃须刀带回自己的国家。
虽然吉列以成本价把产品卖给政府，甚至还得自己掏运费，表面上看，这又是一桩赔本买卖，而实际上，吉列正是借着“战火”，把剃须刀的影响力烧到了全世界。
“人怕出名猪怕壮”，再卓越的企业，也会遇到经营危机。盈利前景好的公司往往更容易吸引“野蛮人来敲门”，企图乘虚而入，借机咬上一口。毫不例外，吉列也遭遇过数次机构恶意收购事件，并且曾陷入现金流枯竭的困境。
1989年，“白衣骑士”巴菲特投资6亿美元买入吉列股票。巴菲特的投资，虽然帮助吉列走出了眼下的财务困境，但是外延式扩张带来的后遗症，还是持续影响经营。
1996年，吉列以78亿美元收购了电池生产商金霸王，由于收购代价过高，导致吉列股价大幅下跌。
1998年，吉列在海外的收入出现严重下滑，对金霸王的收购也没有达成预想的效果，股价再次发生波动。
1999年，新任CEO迈克尔·霍利上任，吉列更是加速下滑，市场占有率、利润、股价皆走下坡路。
到了2001年，吉列已连续15个季度业绩达不到预期，股价2年内下跌62%，市值蒸发400亿。
当一家企业深陷麻烦的时候，从内部很难直接打破。因为已经困在局中的管理者，很容易形成思维定势，他们不想去做改变，他们会给市场下滑和业绩不达标找到各种“外部因素”，这会让企业逐步滑向深渊，无法自拔。
这个时候，往往“外来的和尚好念经”，从外部导入新动力，反而更容易推动企业全面转型和变革。所以，股东巴菲特推荐了当时消费品行业的“传奇CEO基尔茨”，去解吉列的困局。
在基尔茨之前的70年，一直都是内部培养出来的人任CEO，他是第一任不是吉列出身的空降CEO。基尔茨的责任，就是要把吉列从连续下滑的困局中拯救出来，让它重新回归增长，重攀巅峰。
詹姆斯·基尔茨：世界上最成功的CEO之一。他历任三家跨国消费品巨头公司：卡夫、纳贝斯克、吉列。都是在这三家企业濒于危难之际，他临危受命，成功使它们从谷底攀上巅峰。
基尔茨上任第一个需要确定的问题是：吉列面临当下的困境，来源是什么？到底是什么让吉列陷入这个困境？通过深入分析，他发现让吉列积重难返的既有内忧，也有外患。
1. 内 忧
· 高价收购回来的品牌金霸王电池，增长没有达到预期；
· 整个公司已连续15个季度盈利不达标；
· 慌乱之下，导致公司一些动作变形，为了挣钱要利润开· 始砍成本，砍广告营销成本；
· 销售额、市场份额、品牌认知及美誉度更加剧下滑，被 竞争对手乘机吃掉份额，吉列陷入恶性循环。
2. 外 患
公司股价下跌，已低于公司的实际价值，招致一些私募股权机构想恶意收购，前几任CEO都疲于应付这些“野蛮的敲门人”，更分散了精力。
为什么很多公司走到下坡路时，往往一跌再跌，止不住下滑？因为这时公司进入了业务厄运循环，如图，不管公司处于哪一步，都可能进入厄运循环。
假设公司定了“不现实的目标”，为了达成目标，就开始花钱投入，引发的结果就是“间接成本和资本支出增加”。
但投入又不能带来足够的销售额增长。公司为了保利润，往往会选择价格上涨。价格上涨还是达不到目标怎么办？控成本！控制营销支出成本，广告不投入了，促销不做了。导致大量产品滞销，变成库存。这时销售部门就会给经销商施压，把货压到经销商手上。
公司的库存少了，但实际上产品并没有卖给消费者。只不过报表好看一些，管理层一看觉得还行，接着明年又设定不切实际的目标，然后周而复始、循环往复，就成了恶性循环。
· 如何打破恶性循环？
选择循环中任何一个可控制的点，介入进去，切断！基尔茨的做法是重新设定目标，只要目标是可实现，那后面所有的连锁反应也都可控了。
另外，打造以结果为导向的高效团队。他导入麦肯锡咨询顾问，重新优化业务整体流程和关键岗位体系，在管理过程中奖励绩效，而不是奖励努力，坚决地将害群之马清除出团队，以免出现“劣币驱逐良币”的现象。
在控制成本方面，做到既能降本，又不降效，不随意削减营销支出，基尔茨提出：
◆ 一般管理费用零增长，跟生产无关，跟销售关联不大的成本，绝不允许增长；
◆ 坚决砍掉一半SKU（最小产品种类），减少库存，把资源聚焦于能出利润的产品。
最终，吉列的成本结构向业内一流水平看齐，消除不必要的成本后释放出上亿美元的资金。这些资金大多投入到营销和产品研发上，为品牌提供多年来缺乏的支持，从而加快营收增长，实现扭亏为盈。
经过一系列变革，吉列公司业务重新步入正轨，重回增长。在基尔茨上任后的吉列：连续13个季度实现增长，销售额的复合年增长率达到9%，市场份额创历史新高，股价几乎翻了一番，创造了260亿美元的股东价值。
2005年，基尔茨认为规模因素在企业竞争中日益重要。在他的推动下，宝洁（P&G）以570亿美元并购吉列公司及旗下品牌。
加入宝洁后，吉列依旧是业绩和市场贡献的“肱骨之臣”。从2023财年年报可见：宝洁占有全球剃刀市场60%的市场份额，其主要贡献的即是原吉列旗下的品牌“吉列”和“维纳斯”。
这家成长于“战争炮火中”的百年企业，最终选择“被并购”这个归宿，让品牌得以更长期的延续和发展。
1. 作为关键时刻入股吉列的投资人，伯克希尔·哈撒韦公司俩巨头怎么评价这家公司？
巴菲特投资箴言：买股票就是买公司，市场下跌是好机会。如果你投资的公司本身都不赚钱，你也很难赚钱。所以在关键的时刻，巴菲特向吉列推荐了正确的人作为领导者，解决经营困境，让公司赚钱。
在吉列公司经营和股价双双下滑至“至暗时刻”时，巴菲特却还开玩笑地说：“就算公司的股价暴跌了，我还是会睡得很香，因为我知道全世界有近25亿男人要刮胡子，公司的产品还是有很广阔的市场，所以我还有什么好担心的呢？”
查理.芒格在《论基本的、普世的智慧，及其与投资管理和商业的关系》中说到，“吉列和可口可乐都生产相当低廉的产品，在世界各地占有巨大市场优势”。
2. 基尔茨管理哲学：抓住“关键事项”并解决它，那么怎么衡量关键事项？看这三个原则：
① 这件事你能够做到
② 这件事对业绩影响非常大
③ 这件事不做会出问题，不做会翻船
3. 解决问题的根本，读懂财务报表，专注于“能驱动公司业绩、利润增长”的基本事项：
① 损益表的顶部抓起-开源，加快公司营业收入的增长；
② 着眼损益表中部-节流，控制不必要的成本，对研发、营销、品牌支持等领域增加投入；
③ 损益表底部增长-利润，公司盈利数字的增长。
4. 吉列最后为什么选择并入宝洁？
吉列公司在基尔茨的领导下虽然有很大的改变和增长，但还是有明显短板：
① 公司的产品线单一，剃须产品占了全公司收入的70%；
② 已有产品增长空间有限，市场占有率已经大到基本碰到天花板，拓宽产品的能力又力不从心；
③ 一百多亿的规模，规模不大不小，能够生存，但没有强到让别人动不了。
怎样让这家公司或者品牌永久生存下去？那就是选择一家好的公司合并。最终选择宝洁，是因为宝洁的理念、管理哲学和价值观和吉列是比较一致的；二是两家公司产品线互补，三是在地域分布上也互补。
最关键的一点，宝洁开的价码，在消费品领域当中是有史以来最高的。
百年品牌吉列重焕新机，从连续下滑到重返价值巅峰，这里面自然有资本的力量，其实更多的还是回归到企业经营和追求利润的本质。所有的企业必然都会遇到下滑和困境，关键在于企业家和一把手如何突破关键，重塑增长。
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