文化落地：用思考穿透、用运营扎根，用血性坚持

之前我们在沙龙现场分享企业文化的专题内容，发现很多伙伴对于“文化要有牙齿”这句话很感兴趣。包括我在为企业做文化落地和组织沟通咨询的时候，也经常会听到类似的问题：文化这个看不见摸不着的东西，到底怎样才能在企业落地？

企业文化是一个有机系统，含括企业的底层心智，使命、愿景、价值观等理念共识，企业内部形成的共同语言、身份识别和互动模式等行为特征，以及年会、文化节日/仪式、文化宣传册等物理层面的展示等五个层面的丰富内容（详见后面的结构图）。

这些内容，有的看不见摸不着（底层心智），有的看得见摸不着（理念共识），还有的看得见也摸得着（制度、行为、物理层面的各种展示）。

若想文化扎扎实实地落地——

首先，要有体系化的思考能力，将心智-理念-制度-行为-物理串起来考量，谋篇布局；不要脱离心智谈沟通，否则沟通很容易就沦为了吹拉弹唱。

其次，要有结合业务场景的运营能力，把文化倡导设计进各项制度里，让其在日常工作中高频运作起来；不要脱离行为谈落地，否则使命、愿景、价值观一定会挂在墙上。

最后，要有愿意付出代价的决心，必要时，要有点坚持的血性；不能离开奖惩谈考核，文化要有牙齿，严重违犯文化底线的行为是要惩罚的，这个惩罚也不能因级别而区别对待，否则就是一副假牙——所谓“低P碰红线，低P没了，高P碰红线，红线没了”。

物理层：一个人的精气神

如果把企业类比成一个人，文化的物理层就是远远望过去，一个人散发出来的精气神。

物理层里最显性化的是工作环境、装饰、物品等内容，这就像一个人日常的穿着打扮。一个比较直接的例子是工位布局。我们的工位是低格档大开间，一抬头就能看到其他部门的同事，还是高格档小开间，身边的同事也常常隐身？中高层管理者的日常是跟下属坐在一起，还是坐在独立的办公室里？这背后都是文化的选择。我相信，没有一个公司不会宣传说，自己倡导“开放”的文化，但从工位的不同布局，我们能看出不同的“开放”程度。

同时，我倾向于把文化仪式也归入物理层思考，这些仪式就像一个人在节日期间，在日常穿着外，添加的有特殊意义的装饰，类似一顶漂亮的帽子，一个别致的胸针等等。

在阿里，典型的文化仪式主要有这四件：阿里日、客户日、双11、阿里家书，内部俗称“三节一书”。

作为外人，你大致可以将这个日子理解为阿里的家庭日，而在内部，这个日子承载着传承“果断、团结、敬业、互帮互助”的阿里精神的重大作用。

510起源于2003年的非典隔离，当时，阿里能战胜非典，并取得业务的重大突破，与员工的努力和家人的支持息息相关。因此，每年的5月10日，阿里园区会向亲友开放。除了将园区氛围搞得跟嘉年华一样之外，CEO和CPU还会跟员工的父母做一个直接的交流。

9月10日是阿里巴巴成立的日子，阿里也在2014年上市那年将这一天定义为“客户日”。在这一天，集团的各大业务板块都会把自己的客户邀请过来，CEO一号位跟客户面对面，直接听取他们的声音。

把公司生日定义为客户日，这就是对内对外的一个强烈的文化信号，也呼应了阿里价值观的第一条“客户第一”。

双11是一年中牵动前后台部门最多的业务动作。慢慢地，双11也被赋予了文化的内涵，阿里会在双11前夜，邀请客户、家人共同分享业务大战前的特殊氛围，这后面站着的理念是“打胜仗是最好的团建”。

《阿里家书》是我们团队在2012年底发起的。最早的想法其实很简单：考虑到中国人比较含蓄，不擅长面对面表达情谊，因此，在新春之际，我们征集员工对家人亲友（父母、伴侣、孩子）的祝福，以公司的名义代为转述，也同步表达公司对家人的感恩。

出乎我们的意料，当年阿里正式员工不到2万，我们却在短短一周多的时间里收上来30万字的感人信息。这触动到我们，发现春节是一个很好的，公司-员工-亲友沟通的日子，于是我们逐步丰富家书这个产品，将其发展为对亲友、对客户、对合作伙伴的年度汇报。

行为层：一个人的言行举止

行为层指的是员工的工作状态和人际互动模式，例如岗位行为上的“要和不要”、工作投入度、相互间的称呼、上下互动习惯等，就像是一个人的言行举止。

首先，阿里的价值观是细化到行为层面的，这些行为诠释，就是全阿里所有工作岗位上“要和不要”的指南。随着阿里业务日益多元，场景日益复杂，一些部门结合价值观行为描述和自己的特有场景，做了更细致化的行为解读，作为员工工作的指引，也起到了不错的效果。

其次，工作状态。多数员工是充满激情，走路带风，对未来充满了期待，还是按部就班，在工作中很难找到意义，这也是文化在行为层的直观体现。

最后，在人际互动模式上，每个企业也会形成一些约定俗成的习惯，从中我们也能感受到文化的力量。

例如花名文化。当一个员工加入阿里，就必须为自己取一个花名，上下级之间、相互之间，鼓励直呼花名。阿里的花名，与腾讯的英文名相似，部分地解决了传统文化中等级观念的问题，也慢慢地滋养了不介意跨界沟通，坦诚直接的氛围。

制度层: 一个人的脊梁骨

制度层指的是制度、流程、机制等内容，它就像一个人的脊梁骨，让文化能够立得起来，它也像一个人的牙齿，让文化在组织里有真正的力量。

在很长一段时间里，阿里文化在制度层上的落地做得是格外出色的，以下是我自己这些年的一些观察。

2009年，也就是阿里10周年的时候，阿里十八罗汉集体做了一件事情：辞去创始人的身份。2010年，阿里合伙人制度正式酝酿提出。

当时，随着阿里蓬勃发展，越来越多外部优秀人才加入阿里，不少人还担任了业务决策的关键岗位。创始人身份的退出、合伙人制度的推出，既很好地解决了创始人和核心业务leader的不完全重叠的问题，又很自然地引导新加入的人才融入阿里文化，并承担起传承的使命。

更值得一提的是，业务核心leader不会自动成为合伙人，合伙人有严格的推荐加入程序和考核机制，部分合伙人也不是业务高管。这样的机制，保证了合伙人制度没有简单地沦为高管俱乐部，让文化在最高决策层保有牙齿。

阿里的价值观是放到绩效考核里的，换言之，价值观评分将直接影响年终奖、晋升和期权。从2004年至2013年，阿里绩效考核中价值观占比50%。虽然后续价值观占比有不同程度的调整，但这个挂钩始终存在。这是阿里文化最有效的牙齿。

关于公开的沟通渠道，有两个非常典型的例子：一个是阿里内网，一个是Open信箱。

先来聊聊阿里内网。

阿里在沟通上的底层心智是开放，相信“毒草也要长在阳光下”。因此阿里内网的运营有两个原则：实名制、绝不删帖（违犯法律的帖子除外）。

关于实名制有一个故事：曾经有一名员工用外部邮箱给马老师写了一封公开信，信中提了很多中肯的意见，但马老师就直接在内网回复：“请用实名跟我说话”。同时，只要你实名发帖，不做人身攻击，那么即使你在内网上直接挑战马老师，挑战你的主管，阿里也绝不删帖。

除了内网，阿里还有一些直接联系决策层和一线员工的信息通道，比如Open信箱。根据运营规则，决策层在收到邮件后，必须在48小时内回复，并跟进调查，给予发信人最终反馈。

阿里的HR，除了协助业务leader搭班子、建团队之外，还有一个重要的 check作用——当业务leader的判断和行为明显违反阿里价值观时，HR有责任制止他，就像我军政委的作用。

闻味官是阿里招聘制度中曾经采纳过的一个措施——让一些对阿里文化有深刻理解的老员工，做重要岗位最后一轮的面试官。假如这位老员工在面试后，能有理有据地指出被面试者跟阿里文化存在严重冲突，那么他可以使用一票否决权，推翻业务leader和HR leader做出的聘用决定。

企业文化想要生根发芽，在物理层、行为层、制度层都需要下点功夫。

在我看来，如果一家企业的员工能做到以下三条，就代表这个企业的文化落实很到位：

❖ 在办公室里想的和在家里想的一样。

❖ 在会议室里说的和在走廊说的一样。

❖ 在有人看的见和没人看见做的一样。

但需要提醒的是，我们开展文化工作的时候，千万不要动辄轰轰烈烈、大张旗鼓，或者面面俱到、事事完备。

重要的是，抓住业务、组织发展窗口，找到合适的场景，用思考去穿透，用运营去扎根，必要时，用血性去坚持。

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