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距离2024年结束还剩1/3，不少企业在进行年底冲刺大战的同时，紧锣密鼓地筹备2024年的战略会。往往就是在这种战略布局和军队打仗同时进行的过程中，大家会猛然发现，原本自以为运转良好的企业，似乎这里有问题、那里也有问题。
当问题暴露出来后，很多管理者或HR们们会陷入一个误区：头痛医头，脚痛医脚。
比如有一年，因为察觉到B2B业务团队的士气不高，当时阿里的HR想组织一场运动会，活跃气氛、鼓舞士气。
但经过调研发现，士气不高的根本原因在于次贷危机导致外贸导向型的B2B业务整体下滑，又加上隔壁的淘宝B2C业务蒸蒸日上，让B2B业务内部弥漫着将要失去“主导地位”的紧张感和颓废感。
举办运动会治标不治本，把发力点用在帮助B2B业务寻找新的业务增长点上才是杠杆解。如果当时坚持搞运动会，不但HR作为组织者不轻松，团队也会因为身心俱疲而不满，最终变成好心办坏事。
所以，问题出现后的正确做法，不是马上动手解决，而是从症状入手，找到病症的根源。
这时候，我们就需要用到一个工具：六个盒子。就像医生治病要先给你体检，我们在解决组织问题之前，也需要做一次组织诊断。
本文整理汇总自茅庐学堂过往文章
六个盒子的价值
无论是作为管理者还是HR，当你想进行组织诊断时大多遇到以下难点：
1
// 感知不够：
很难将业务和人合起来看，了解组织不够全面，缺乏大的格局，就是单元和其他单元的关系不知道怎么确定，只会在一个小单元里面看。
2
// 能量不足：
诊断靠直觉，没有体系可复制性，延续性也不够，头痛医头脚痛医脚。跟业务老大对话没有自信，缺少信服力。
3
// 效果难以衡量：
从诊断到、干预到效果回顾没有闭环，落地效果的反馈是不够的。在诊断的时候，缺乏较为准确能够达成共识的工具。
“六个盒子”是一种简单而实用的组织评估模型，堪称管理人员最常使用的组织评估模型之一。其由美国组织动力学教授韦斯伯德在1976年基于组织发展的经验和实践总结提炼而成，因为实操方法浅显易懂而为人所熟知。
具体来说，六个盒子对应组织的六个维度。首先它将“领导力”作为组织改善的起点；其次以“领导力”为中心塔来监测另外的五个盒子，包括使命和目标、结构和组织、关系和流程、激励、帮助机制。六个盒子中每个盒子都很重要，组织诊断就是发现系统中欠缺、不匹配的地方。
“六个盒子”是一个组织整体性的框架，它具备可复制可延续的特性；同时让你从不同的视角切入，看清楚问题的本质所在；并提供一系列的诊断表，让效果可衡量。它同时解决了以上“感知不够”、“能力不足”、“效果难以衡量”的三大难点。
*六个盒子
2010年，时任支付宝CPO常扬，将六个盒子引入阿里巴巴，并在2014年推广到整个集团。
自此，六个盒子在阿里得到广泛应用，甚至还有一句专门的话：“不管业务怎么变，六个盒子跑一遍”。阿里这么推崇六个盒子，主要是因为它能够为组织中的问题诊断提供全方位的视角。
说到这了，那六个盒子中的具体每一个维度到底包含哪些内容？我们又该如何使用这项工具呢？
咱们来一一聊聊。文章有点长，建议先收藏~
“六个盒子”怎么用？
01 盒子一：使命和目标
使命与目标是组织的起点。没有这两者，就没有组织。
衡量“使命和目标”之盒的标准：
1. 明确性：
我们的使命/目标是确定的吗？
2. 一致性：
我们组织中每个人都支持这个使命/目标吗？
3. 驱动性：
每个人都对使命/目标感到兴奋吗？
所以，在这个盒子，我们要回答的核心问题是：我们的客户是谁？这是使命，也是目标的前提。
这个问题看似简单，所有的组织都必须回答这个问题，但是很多组织对这个问题的回答都未必清晰。
之前我们曾拜访一家手机企业客户，当问到这个问题时，在场的所有人异口同声回答，客户是所有人。
唉，这就是不清晰的体现呀。如果客户是所有人，就等于没有客户呀。那定的目标，也不是好目标。
此前阿里新成立的事业部，经过了两个月的探讨发现目标依然不够清晰，大家也如热锅上的蚂蚁。这时HR小伙伴就发挥了搭场子助业务的能力：就使命和目标做了一个工作坊：我们的客户是谁？客户需求什么？我们能创造价值是什么？基于SWOT分析，去明确使命和目标。
这个工作坊让大家在一张图上一起去看使命和目标，再达成共识，去共同看见。后面再往下走的时候，之前两个月乱糟糟的情况就没有了。
当有了使命之后，定目标就成为了关键。什么是好的目标？怎么制定好的目标？这部分就不过多赘述了，有兴趣的你可以点击茅庐学堂的这篇文章：
作者：茅庐学长 2024-06-27 首发
一个组织，只有当目标清晰、一致了，前进的方向才不会跑偏；只有目标使我们兴奋了，我们才会为了这个目标激发出我们的潜能。
使命与目标是组织诊断的焦点所在，只有明确了目标，我们的诊断才能保持正确的方向。
02 盒子二：组织和结构
这个盒子的关键就是判断我们现在的组织方式和组织效能，是否可以支持业务的成功。
一般我们有三种不同类型的组织结构：
1. 按照职能划分。比如我们按照产品、设计、研发、测试等方式划分部门，就是典型的职能式组织。
在这个类型的组织下，我们可以去优化、提升组织内的效率，并给予团队成员在专业深度上的成长空间。但最大的问题是，如果在分工和流程中有模糊的地方，部门之间的协作效率会不好。
2.按照业务线划分。很多追求速度的公司会选择这种组织结构，也就是在一条业务线中，我们把所有的职能都配齐，只要给我结果就好。
这种模式的优缺点也很明显，优点是容易拿结果，但内部资源肯定要留出冗余，并且业务线的专业人员也不像第一种可以在专业通道深耕细作。
3.前后台，或者叫中台。这是近几年比较流行的模式，从模式上看，小前台与大中台配合，可以兼顾灵活度与专业度，但在现实中，我们始终要关注中台能力与业务成熟度的问题，如果前中台能力不匹配，那么两边都会比较痛苦。
在“组织和结构”这个盒子中，除了结构本身存在的优缺点外，我们首先要围绕盒子一的目标来评估，组织是否清晰、分工是否无重叠遗漏，否则就会出现人与人之间的摩擦；其次我们要评估人员之间的能力和数量是否够用。
衡量“组织和结构”之盒的标准：
1. 我们的内部结构（组织架构与组织过程）能够支撑使命/目标的达成吗？
2. 每个人的职责是不是清晰和明确的，职责分工是怎么样的？有没有重叠的部分？
举个例子，当赶集和58还没有合并的时候，两个团队PK得水深火热。赶集销售运营部当时定了一个非常清晰的目标：当年营收做到58整体营收的3/4，此前约为1/3。
从组织结构上来看，58有直销团队、KA团队和渠道团队。其中直销团队有近5000人。而赶集销售运营部以直销和KA团队为主，整体的员工只有800多人。
如果完全对标58，赶集肯定是打不赢这场仗。
怎么办？
当时进行了一个组织结构的调整。
赶集采用农村包围城市的方式，直销团队正面PK，剩下的城市我们用渠道团队来跟他进行对抗，因为团队和员工其实可以几何级的增长。这样既可以节省我们的人力成本，也可以快速实现我们的业务目标。
组织目标定了以后，就要考虑用什么样的组织结构去支撑。盘了一圈发现，我们需要一个能够快速的把渠道团队搭建起来的核心人才，最好还要有渠道资源。所以就把原来阿里铁军的一个分公司总经理挖到赶集来带直销团队。这样的组织结构支持，很大程度帮助当年赶集营收目标的达成。
03 盒子三：关系和流程
盒子三的关键在于流程是否顺畅，只有顺畅的流程，才能让大家的能力顺利导出到目标上。
阿里内部经常做“流程穿越”，当发现流程有问题时，每个部门抽调一两个人去探讨组织流程。特别是产品发生变化后，客户有很多投诉，重新梳理业务流程就变得十分重要。此时一定不是先调架构，而是先把业务流程梳理清楚。
和平常的业务流程不同的是，在六个盒子中，流程其实是业务的价值链，它必须从获取客户需求的节点开始，到团队的产品或者服务交付出来结束，把中间的内部所有节点和产出写出来，其中包括需求、研发、生产、市场、销售、客服等环节。
当这些环节清楚之后，我们就可以评估每一个节点的重要性，以及当下内外部协作的顺畅程度。以此判断是否需要调整组织，增减相应的职能或者能力。
所以，这个解决的问题，其实是谁应该和谁在一起做什么。
衡量“关系和流程”之盒的标准：
1. 他们基于工作需要的相互依赖是怎样的？
2. 他们的关系质量如何？
3. 我们会用怎么样的方式管理冲突？
梳理流程会有点难，但更大的问题在于，当我们判断某些关键节点，内外部协作不顺的时候，该怎么办？
有些伙伴会认为是流程设计不合理，有些伙伴会归结为两个负责人之间的关系不好，不管怎样，其实本质都是流程设计问题。
所以当我们看到很糟的表象时，我们通常都会去仔细分析流程设计是不是有冲突、不明确的地方。
*关系诊断九宫格
盒子一、二、三其实是在描述业务如何运作，做什么、怎么做的问题，盒子四五六则是关注团队，看的是怎样对个人进行激励，如何支持和帮助大家，如何做领导与管理的。
04 盒子四：激励
回报指的是你应该得到的东西，而激励指的是额外得到的部分。
在盒子四里面关注更多的是激励，激励包括正向激励和负向激励，都是为了激发员工正向的行为。
一个完整的激励体系，会从物质和精神两个层面进行激励。针对不同的群体，我们要知道他们关注的点是什么，从而拿出一种有效的激励手段。
因此在盒子四的时候，我们要关注激励是否激发了正向的行为，并且能否持续的激发正向行为。
衡量“激励”之盒的标准：
1. 是否所有的工作都需要激励？
2. 组织正式的奖励激励和成员期望的奖惩之间的相同和差异之处？
这里分享一个发奖金的案例。
有一家很知名的公司，年初老板没有说年底发不发奖金，发多少，但是到了年底一看业务做的很不错，超出预期，于是每人发6个月的奖金。
另一家也很知名的公司，老板年初就讲，目标完成100%，发三个月，超出20%发四个月，50%以上发五个月，年底做到了50%，大家开开心心的拿了5个月的奖金。
问题来了，你觉得哪种方式更能够激励到人？从数量上看六个月更多，但是从直觉上是不是五个月这种方式更能引导人？
因为事前有没有说明，直接影响到这个激励是否能产生导向性。
与此同时还有一个问题，就是没有钱发奖金的时候是不是就不做激励了？
很多HR伙伴都要常年和财务做斗争，要更大的薪酬包出来，但是我们其实有更多选择。
激励手段我们会分成几类：物质的、非物质的，比如奖金和表扬 ；正向与负向的，比如晋升和开除；短期和长期的，比如月度奖金和期权激励；临时和体系化的，比如随口表扬和绩效体系……
只有把我们的思路打开，全面思考这个问题，才能在发钱之外，找到更多、更有效的激励方式。
05 盒子五：帮助机制
盒子五是帮助机制，关键点在于我们如何能很好的对组织成员赋能。它关注的是我们能否帮助到人以及业务，我们已经搭建好的赋能体系是否在真正的发挥作用。
所谓帮助机制，其实就是公司的所有制度，如预算、人员编制、审批流程、OA平台等。
你要审视这两个盒子的状态是否良好，我们需要考虑，哪些机制或机制的哪些方面有助于成员完成组织目标？哪些机制起到了反作用？这些机制是怎么被破坏的？是否所有工作都需要激励？组织正式的奖惩跟成员期待的奖惩之间有何不同？
衡量“帮助机制”之盒的标准：
1. 哪些机制或机制的哪些方面帮助成员完成组织目标？
2. 哪些机制或机制的哪些方面哪些起了反作用？这些机制是怎么破坏的？
具体讲就是我们在前面四个盒子的诊断中，会发觉我们这里有问题、那里也有问题，从目标到结构、从流程到激励，很多地方都会有不足有欠缺。
我们目标一致性有问题，那我们有没有目标同步、传递的方式；我们人员能力不足，我们有没有培训带教的机制？我们协同不好，有没有项目管理和信息互通的工具；我们激励不给力，有没有团建活动软性的来提升大家的兴奋度。
盒子五就是一个大容器，任何提升我们能力、改善问题的都放在这个盒子中。
同时，我们要对已有的这些机制和方法进行评估，这个方法是真的帮到了我们，还是帮了倒忙？比如写周报是好事，周报太复杂每次写一天就不对了。在盒子五中 “有什么？” 和“有效么？”同样重要。
06 盒子六：领导
盒子六“领导”是组织改善中最重要的一点，也就是说任何一个组织想要做出改变，一定是从管理者的变化开始的。
任何一个组织都不可能是完美的，而管理者就是要让这个不完美的组织持续稳健的向前走的关键。
需要注意的是，这个盒子指的不是一个人，而是领导团队。他们要做的就是不断的调整六个盒子，使团队的成员相互协调，发现组织中的问题，从而进行调节，以更好的实现我们的目标。
当业务部分和团队部分合在一起的时候，我们就会看到一个完整的组织，这个组织在特定的边界之下，为外部提供产品和服务。
衡量“帮助机制”之盒的标准：
1. 业务团队的领导团队是怎么样的？
2. 核心的领导在做什么？他们关注了什么，忽略了什么？
3. 领导之间有什么样的互动？
4. 领导在平衡其他五个盒子方面都做了什么？
当然，管理者是可以有自己的个性的，但管理行为要适应业务和团队需要，不适合的要“刻意”调整。管理者如果自身有欠缺，需要刻意练习或者安排支持角色来担当。
使用“六个盒子”的注意事项
以上就是六个盒子的原理和衡量标准。但是我们到底该怎么用好六个盒子呢？
在实际工作中，六个盒子有很多适用场景，以下几种会比较典型：
1. 如果你是企业人力资源和组织发展的从业者，六个盒子是你与业务Leader沟通和赋能业务的工具，去诊断业务和团队的目标是否清晰、有效、一致，实施的时候是否顺畅。当你进入到一个新业务的时候，它也可以用来做摸底业务情况。
2. 作为企业家或业务Leader，六个盒子可以帮助你有效的将人和业务结合起来，提升自身的能力。在业务变革之前，你也可以对团队进行诊断，为变革管理提供支持。
3. 作为外部的专家，可以通过六个盒子对组织进行诊断，从而看出这个组织处于一种什么状态。
为了大家能够更好地使用这项工具，这里还有几点注意事项，在实操的过程中需要关注：
1
// 业务线分开诊断
运用六个盒子对不同的业务团队进行诊断，要分开进行。
2
// 先理清使命和目标再诊断
在所有的六个盒子里，使命和目标是最重要的前提，如果没有这个前提，谈其他的盒子的意义就不大。
3
// 看现在，而非看未来
六个盒子是针对现实的诊断，在这里我们先不管对未来有怎样的设想，而应该盯死现实，找到真相。一旦共同看见问题，很多时候解决方案就呼之欲出了。看清真相比找到解决方案更重要。
4
// 绩效融入各个盒子中
六个盒子中绩效在什么地方？绩效是在每个盒子里都有的，使命和目标的落地，就会有要做战略解码，要做组织绩效，在关系和流程中就会有绩效管理的流程。包括在帮助机制里，要做绩效的支持。作为一个管理和领导者，要去把绩效管理做好。反映出六个盒子诊断之后怎样做出干预。
5
// 遵循诊断顺序
“六个盒子”的顺序是不能打乱的。也就是说，我们在诊断一个组织时，一定要从目标和使命开始切入。
6
// 六个盒子不可遗漏
在诊断的时候，“六个盒子”要轮流诊断一遍，不能只看一部分。“六个盒子”是相互关联的，任何一个环节出现问题，都会影响其他环节，所以单维度是看不清问题的本质的。
最后的话
无论是一把手，还是管理者，抑或是HR，当你发现企业存在问题时，你完全可以运用“六个盒子”，通过提问的方式了解组织的状况。
这里的关键是提问技巧。要想了解员工的真实想法，我们要问一些不让员工为难的问题。
如果你不知道怎么问，可以参考下面这些问题：
盒子一：使命与目标
❖ 我们团队的目标是什么？
❖ 为什么是这个目标？
❖ 这个目标是如何确定的？
❖ 目标中最核心的指标是什么？为什么？
盒子二：组织与结构
❖ 你们是怎么开周会和月会的？
❖ 团队里的信息是如何共享的？
❖ 当出现问题时，是如何解决的？
❖ 我们的组织结构如何？
❖ 我们的组织能够支持我们当前的业务吗？
❖ 这样的结构在什么时候最容易出现问题？出现过哪些问题？
盒子三：关系与流程
❖ 我们的客户和利益相关方是谁？
❖ 客户对我们的流程满意吗？出现过什么问题？
❖ 基于此，我们的关键环节是什么？
❖ 我们团队重要的合作关系（内部、外部）有哪些？这些
❖ 合作关系现状如何？请以1~10分打分。
盒子四：激励与回报
❖ 你认为你会因为做了什么而被奖励或惩罚，或是因为没
❖ 做什么而被奖励或惩罚？
❖ 我们的奖励与目标的关系是怎样的？
❖ 是否有其他激励员工的工作是我们没有做的？
❖ 你对管理者的感受如何？
盒子五：帮助与支持
❖ 哪些机制被用来监督工作？效果如何？
❖ 预算与风险控制起作用了吗？
❖ 对于一些未曾预料到的事件，不管大小，它们是如何被处理的？
盒子六：领导与管理
❖ 我们的业务领导组成一个团队了吗？
❖ 面向五个盒子，我们做得如何？
❖ 我们习惯关注什么？习惯忽略什么？
看到这里你会发现，六个盒子囊括了一个组织发展的各个方面，当你据此逐一对照、分析你的组织就会发现他们相互关联，互为因果。
对于HR来说，把六个盒子转变成业务的语言，让所有的业务的老大能够听懂，这个是非常关键的，用六个盒子来建立你跟业务之间沟通的共同语言。上三板，使命愿景和价值观，下三板，组织，人才和KPI中形成一个共同的语言，让业务能够听懂你讲的话，达成一个共同的框架。
最后再提醒大家一下，六个盒子是一个组织整体性的框架，需要一个盒子和另外一个盒子一起看，而不能单独看。同时，诊断的过程需要团队彼此去共同去看见，所以用工作坊的方式是最好的。
针对六个盒子工作坊操作流程和要点
茅庐学堂编辑整理了精选资料
《63页详解六个盒子组织诊断工具》
内含：
六个盒子中每个盒子的详解
六个盒子与其他组织诊断工具的区别
六个盒子工作坊的流程及观点
2个基于六个盒子的组织诊断问卷
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