这些年我见过不下于百位设计师和设计管理者做的设计企划，有用于公司实操运用的，也有用于面试的，会发现大大小小的问题。
分析了几个我认为最关键的误区，助大家提升认知，少走弯路。
原创内容，抄袭必究
1. 企划的图片和文字太随意
有些设计师做企划，甚至公司实操的设计企划，就是拟订一份故事主题大纲，加上一大堆的趋势图片，再加上一些粗略的色彩规划、设计描述和产品计划，看起来内容很多，其实是一群毫无章法的设计元素大集合。
比如一味简单照搬趋势机构资料的企划：
图源：POP时尚
不同设计师只会从里面接收到不一样的信息，也不知道如何执行落地。简单说，这样的企划是拿来“看”的，不是拿来“用”的。
因为大量信息没有经过解读排序和归纳总结。
比如粗暴照搬流行色，把点缀色放到企划里，色彩运用示意图却是当主色用：
图源：F先生课程课件
其实趋势机构发布的资料内容，用在企划里面需要自己精细主观处理。
比如关键流行色如何运用，用到什么系列？用到什么品类？用多少比例？是直接用还是先改变一下明度或纯度再用？是用到系列的主色还是辅助色，还是点缀色？
企划中出现的主色，示意图片是否清晰展示为对款式的主色运用？还是仅仅是当做点缀色在用？出现的点缀色是否展示为对款式的点缀色运用？如果相反则会对设计师产生运用上的误导，导致后面开发的一系列不顺利的连锁反应。
所以设计企划中的图片和文字都不是随便用的：
相关知识点视频讲解：
2. 主题故事为了编而编，没有考虑背后逻辑
这个误区就是主题故事没有背后的逻辑依据。因为做品牌就得有故事，一讲起做设计企划就得有故事，于是就很牵强地为了做主题而编故事。
然后设计师们开始搜图、找主题、找灵感。
一个系列一个波段安排一个主题或者多个主题、然后再套一个季节大主题，另外还需一份漂亮的主题故事大纲，最后一个设计师负责一个主题。
而做主题之间得先弄清楚为什么要讲故事：
1.是设计部统一设计师任务方向的参考标准。
2.指导企划部、市场部运营和对外招商的工具。
3.提升销售业绩非常重要的手段。
它可以体现相似定位品牌之间的差异化，也可以提升品牌产品的附加值。
相关知识点视频讲解：
而为了编故事而设定主题，不去考虑与产品背后的逻辑，可能会导致下面的这些问题：
单个主题开发可能并没有太大的问题，但是整盘产品风格分裂，波段与波段之间的风格分裂。
比如色彩不连贯，甚至单个系列产品在一个波段内就有好几种风格，主题与主题之间、大主题与小主题之间没有联系更没有延续。
所以设定主题，首先要考虑是否和品牌风格匹配，然后再考虑，这样的主题故事，有没有合适的面料可以选择？色彩上能不能充分表现主题氛围？还有廓形、款式上好不好落地？会不会做的主题是主题，产品是产品，相互割裂？
图源：F先生课程课件
如何划分主题系列，我有总结了以下相关知识点讲解：
相关知识点视频讲解：
3. 面料企划过于粗放
这个环节非常非常重要！
没有波段规划、场合规划和材料厚薄度规划做依据，设计师拿到企划后绝对不知道该怎么做。
比如图例中的薄外套品类，就有8个种类面料可选择，而且什么波段用什么？不知道。什么场合用什么？不知道。什么面料有什么厚薄度的区分？不知道。什么系列、什么吊杆的主打面料是什么？不知道。
图源：F先生课程课件
这样简单罗列面料种类的“粗放”企划，很容易造成不同设计师运用的面料，要么雷同，要么缺失，造成材料的大量浪费，更偏离企划方向。
所以做面料企划一定要先从整体上去构建框架，设定波段、场合、面料类型等相关要素，在整体框架下去填空：
相关知识点视频讲解：
4. 产品结构数量比例过于简单
某女装品牌做的设计企划产品结构表：
这种产品结构规划只有基本的品类和和数量占比，没有细分到每个系列、场合和波段商品属性。
而商品的结构规划，包括系列波段品类结构和波段商业属性结构。
通过品类款式商业属性的复色率制定SKU结构计划，价格及成本结构等等。
这些输出的商品结构，需要和设计开发的管控过程一一对应，尽可能的考虑结构规划如何在设计开发阶段的应用。
设计师如何才能将数字结构转换为可视化的款式结构，这个过程变得简单和可操作性：
图源：F先生课程课件
尽可能做到不让设计师操心太多理性层面的结构组合，是在设计企划一个要重点考虑的问题。
相关知识点视频讲解：
5. 企划没有考虑实际资源，资源没有先行
企划不能凭空变出一座金山，也就是所谓的“巧妇难为无米之炊”。
在企划过程中，资源的整合是企划工作的一个重要方面，企划就是充分发挥各种与企划目标相关的信息资源，人力资源，财力资源，物力资源，社会资源，通过动用以上资源的各种因素，形成合力来实现企划的目标。
企划的资源整合不仅仅体现在构思阶段，更必须体现在执行阶段。
图源：F先生课程课件
企划的目的是更有效地完成目标任务，更完善地执行目标计划。我建议你做企划要特别注重可行性，没有可行性的企划只是花架子，装饰品，只是一个花哨的PPT。
企划必须从感性回归理性，必须考虑实际可操作性。
比如：
--公司的上下游供应链是否成熟？
--是否需要重新开发供应链？
--有没有固定合作的面辅料供应商？
相关知识点视频讲解：
--设计部人员的架构如何？
--企划的具体内容应该如何按照公司的人员配备去打造？
--时间计划有没有安排的太满？
--有没有预留部分时间出来调整产品和方向？
以上这些如果考虑不到位，企划落地的可能性就会大打折扣。
6. 没有设计指导
企划内容应该是抓大放小，设计指导和放手发挥并行，设计原则与设计手法并行。
有的企划直接罗列款式图片，要求设计师一定按照图片款式去照搬开发。这样的问题很大：
某女装品牌做的款式企划图片表
实际上企划内容应该是指引性的，而不是模仿性的，企划视角和设计师开发视角应该是有联系的同时，但有发散和延伸性的：
图源：F先生课程课件
在设计企划展开的环节，之所以要在企划案中提前做好款式归纳、关键搭配和搭配效果，这些都是为了起到示范作用而提前做好的示范设计的指导。
这里重点是明确需要重点发挥的元素和手法、强调设计原则，一份可执行、可落地的企划，不仅仅是罗列要素，更重要的是，在企划中要有指导设计的内容，最好能点对点归纳如何将设计点运用到规划的品类中：
图源：F先生课程课件
这样才能把企划限定的关键品类、关键细节、关键工艺等等罗列的东西，和实际产品的运用结合起来，设计师拿到企划后方向感也会非常清晰。就像画了一个圈，哪些是圈外，哪些是圈内，一目了然。
总结：
企划做的不过关，从助理到设计师的系统思维便增长缓慢，无法做到认知的提升，职场进阶无从谈起。企划做的不过关，成了设计师升职、跳槽的最大拦路虎。企划做的不过关，即使是入职的主设、经理甚至总监，经过从企划到产品的失败过程，只能黯然离场。
很多做企划的误区就在于可实操性太差，以上的6大误区都是和实操性紧密相关的。
只有理解企划，我们才能真正地认识企划，做好企划，用好企划，让企划真正落地。
THE END
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