一家把外资巨头都干懵了的福建公司，很多人都不了解
创业
2024-09-06 17:03
重庆
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记得2018年，福布斯中国富豪榜更新，娃哈哈宗庆后没能守住休闲食品行业首富。取而代之的人，叫许世辉。许世辉是谁？一时间，大众开始对这个陌生的面孔充满好奇。后来得知，许世辉是达利食品创始人，不少人才恍然大悟——原来是卖达利园的那个老板。殊不知，这家公司旗下除了达利园，还有可比克、好吃点、和其正、乐虎、豆本豆、美焙辰等大众耳熟能详的大品牌。资料显示，1989年，泉州惠安县成立了一家名为美利食品的小型集体所有制企业，专门生产饼干。许世辉上任后不久，就与一家独立第三方控制的加达有限公司合资成立了福建惠安达利食品有限公司，美利与加达分别持股60%和40%。1997年，福建惠安达利更名为福建达利食品有限公司。1998年，福建达利增资至2000万元，美利和加达分别持股58%、42%。2000年，许世辉家族收购美利持有的58%的股权后，许世辉才成为股东。但此时，许世辉面对的市场环境已经大不如前。上世纪80年代末，旺旺集团以“旺仔小馒头”进入内地市场，统一与康师傅紧随其后，其方便面大卖的同时，还推出了一众休闲糕点与饮料。美国菲多利公司是最早来到内地的外资食品公司之一，其推出的膨化食品“奇多”想必许多80后都不陌生。全球闻名的亿滋集团则在1984年进入中国市场，为中国人带来了奥利奥、怡口莲、趣多多、果珍……与台资、外资企业相比，绝大多数内地食品公司缺乏与之正面抗衡的实力和经验。就连娃哈哈，也是剑走偏锋从“营养液”起步发家的。2001年，之前一直生产饼干的达利食品，瞄准了第一个跟随对象韩国好丽友派（巧克力派），推出达利园蛋黄派。从技术层面上看，“派”是一种食品处理工艺，在不添加防腐剂的条件下，使夹心蛋糕能够保质超过一年。好丽友派于1995年进入内地，几乎统治了派的市场，市占率超过70%。这一成功的本身证明，派的口感适宜中国人，既能充饥又能消遣，符合食品休闲化的趋势。许世辉借势推出了自己的派产品，实际上节约了试错成本，以及教育市场的成本。2003年，达利食品推出薯片产品可比克，跟随品客、乐事。2006年推出凉茶品牌和其正、牛奶果昔饮品优先乳等饮料，分别跟随王老吉和营养快线。2014年推出高端烘焙品牌蓝帝堡，跟随的是皇冠丹麦曲奇。2018年推出短保面包美焙辰，跟随中国第一短保面包品牌桃李。效果显著。只用了几年时间，达利园蛋黄派就反超好丽友派，成为“派”品类的第一名。此后，可比克是薯片类第三，和其正是凉茶类第三，好吃点、乐虎也在相应品类中位居前三。这样也可以？一度垄断中国休闲食品行业的外资品牌，懵逼了。
第一个关键，许世辉是定位理论的忠实拥趸，而且他实践成功了。特劳特的定位理论，讲品牌的意义，即顾客心智中代表的那个品类。比如一说到可乐，马上想到可口可乐。这里就涉及一个难题：跨品类时，是使用一个品牌，还是其他品牌？定位理论自然是推崇不同的品牌。比如宝洁旗下的飘柔品牌老化了，但是旗下的顶级护理品牌SK-II还是OK。不同的品牌做不同的事情。许世辉的策略，就是多品牌定位，不同的品类不同的品牌，选用不同的代言人，而且节奏感把握得特别好，搞大一个品牌再投入另一个品类，重点突出，稳扎稳打。这样一来，失败了也没多大成本。2014年，达利食品推出蓝帝堡，销量惨淡——但这是蓝帝堡的失败，而不是达利的失败。 达利食品走低端路线，在其营收占比超过90%的经销商渠道中，压低出厂价成为取胜关键。通过当年达利食品招股书的数据，其给予经销商的出厂价，仅为零售价的50%左右。而三钱数据实验室显示，这个数据在加多宝那里大于55%，旺旺和蒙牛蒂兰圣雪超过60%。更低的出厂价，意味着达利食品给予经销商的让利更多。相对应的是，达利食品的经销商，在广告及推广方面的投入更多，使得达利食品自身的销售费用占比（销售费用/营收）更低。达利食品的销售费用率，可能是行业里巨头公司中最低的。
对经销商而言，这是一道选择题：是让厂家给予更高毛利，自己承受更多销售费用；还是让厂家打更多广告，而自己的毛利更低。结论是，经销商更愿意选择前者，先把高毛利拿到！这决定渠道商更愿意推广及销售达利食品的产品。这一策略，与手机行业里的vivo、OPPO是一致的：给予经销商更高的毛利，让他们更愿意去推广。更低的出厂价比率，配合跟随、低价、农村包围城市，才是成就达利食品迅速扩张的关键。在达利食品的官网中，有一段话被突出了，大致意思是，在成都设厂（1997年）是达利食品历史上的转折点。而目前，达利食品在全国18个省区建立21家子公司共36个食品、饮料生产基地，1个马铃薯全粉生产基地，从而使得每一个工厂都距离终端更近。要知道，对全国性品牌而言，物流费占营收的比重普遍高于5%。而达利食品物流费用占营收的比重一直低于2.5%。除此之外，在“渠道为王，终端制胜”的食品行业，达利有一个传统渠道、现代零售渠道、特通渠道、餐饮渠道和电商渠道多管齐下，让业界羡慕的黄金销售网络。兴业证券一份产业报告就显示，达利食品以传统渠道为主（销售额占比约三分之二），现代渠道（约四分之一）和电商渠道（约8%）共同发力。达利食品有超过6000家的经销商、350万个终端网点，这些渠道是达利食品新出单品面市的保障。以乐虎为例，推出这款新品时，达利给商超支付了高额的陈列费，以迅速占领商超渠道和大量三四线城市及乡镇市场。此外，其还采取“粘连战术”，借助庞大的经销商网络迅速跟进，有红牛、启力、东鹏的地方就有自己的身影。前不久，就有人在讨论Jack马和Tony马的现状，发现老板自身的处事风格会大大影响一个企业的发展路径。当年，外资企业在中国市场掀起了一场对中国知名品牌轰轰烈烈的并购潮。一位世界500强食品企业的总裁曾用质疑的语气问许世辉：许世辉说，“我没有考虑竞争对手的问题，我把企业做好了，谁都不是我的竞争对手；我如果没有把企业做好，到处都有我的竞争对手。”还有一个故事，是2007年推出瓶装凉茶和其正。这个项目立项之初，研发团队提出像其它品牌一样建立浓缩汁工厂，生产后再将其送到各地分装。这不仅是实现低成本的最优解，也是业内普遍采用的方案，但遭到了许世辉坚决反对。许世辉说：“喝凉茶，像福建人喝茶一样，要现泡现喝、原汁原味才更好。”最终，达利不计成本地把原材料运到各地工厂，独创“现熬萃取”专利技术，建立中草药“在线萃取”凉茶生产线。每一个成功的品牌背后，都不是外界耍嘴皮子吹营销概念那么简单的。[1] 黄晓军. 新商业增长研究.达利食品的商业秘密[2] 何俊峰.商界.揭秘“达利模式”：35年，如何打造出7个年入10亿+的国民品牌？[3] 令狐淼.商业模式观察家.追赶娃哈哈30年终成首富，达利园是中国最成功的跟随战略案例
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