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GJB9001C-2017《质量管理体系要求》逻辑学习。本文共28000字，读完需要极大耐心，当然你也可以直接翻到总结，那儿有几句顺口溜。
我坚信，初级设计讲方案，资深设计讲可靠性，一流设计讲质量和风险控制。因为方案是明天的事，可靠性是两三年的事，而质量和风险控制是数十年的事。基于这个认识我也天天把质量挂在嘴上，直到前两天突然想起，自己连本质量标准都没有读过，凭什么天天讲质量，因此动了学习的念头。学习最好的办法，莫过于把它写出来，说起来好像是那么回事但其实模糊，写着写着才会更清晰全面。但毕竟是学习，学习就要有自知之明，与质量专业的人相比，系统性的知识更少，更多时候是就文本论文本，而对不同文本间的联系了解很少；其次，面对具体问题时会模棱两可，因为知识不系统，因此很多问题不敢回答。真的专家，讲的是联系，解决的是问题。不讲联系、解决不了问题，就是如我一样的学生，只能对文本做些解释。
本标准为承担军队装备及配套产品论证、研制、生产、试验、维修和服务任务的组织规定了质量管理体系要求，并为实施质量管理体系评定提供了依据。
我们常说军工四证，是承接武器装备科研、生产、维修及中介服务的通行证。表 军工四证汇总表
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武器装备质量管理体系证 | | 第三方认证 | 设计、生产和服务 | 3年 |
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国军标质量管理体系认证是民企进军工的一把钥匙，商业火箭企业如果说自己搞火箭就是纯民用，从不想染指军事载荷，是否一定需要这个呢？仍然需要。
2004年中华人民共和国国务院令第412号《国务院对确需保留的行政审批项目设定行政许可的决定》中，国务院决定对确需保留的行政审批项目设定行政许可的目录第29项，设置民用航天发射项目行政许可，由国防科工委实施。2002年中华人民共和国国防科学技术工业委员会令（第12号）《民用航天发射项目许可证管理暂行办法》：第三条 民用航天发射项目实行许可证管理制度。凡从事民用航天发射项目的自然人、法人或其他组织，应当依照本办法的规定申请审查批准，经审查合格取得民用航天发射项目许可证（以下简称许可证）后，方可从事民用航天发射项目。
暂行办法中没有对许可证办理资质提出具体要求，2019年，科工局的科工一司〔2019〕647号《国家国防科技工业局 中央军委装备发展部关于促进商业运载火箭规范有序发展的通知》要求则更为明确。
（五）依照《武器装备科研生产许可管理条例》，国防科工局依法对列入武器装备许可目录的项目实施许可管理，为进一步推动我国商业火箭企业发展，将武器装备许可优化为科研和生产两个阶段。商业火箭企业须在获得科研许可后，方可从事相关科研试验、研发试制等活动；在获得生产许可后，方可从事相关产品生产制造等活动。
可能是保密需要，网上查不到《2018年版武器装备科研生产许可目录》，但我想其中肯定含运载火箭。在2008年发布的国务院令第521号《武器装备科研生产许可管理条例》第七条规定。第七条 申请武器装备科研生产许可的单位，应当符合下列条件：
（一）具有法人资格；
（二）有与申请从事的武器装备科研生产活动相适应的专业技术人员；
（三）有与申请从事的武器装备科研生产活动相适应的科研生产条件和检验检测、试验手段；
（四）有与申请从事的武器装备科研生产活动相适应的技术和工艺；
（五）经评定合格的质量管理体系；
（六）与申请从事的武器装备科研生产活动相适应的安全生产条件；
（七）有与申请从事的武器装备科研生产活动相适应的保密资格。
至此梳理逻辑为：为完成火箭发射，需要发射许可->需要武器装备科研生产许可->需要质量管理体系证和保密资格证，只有装备承制单位资格名录认证不是必须的。这是火箭企业需要质量管理体系证书的外因，内因则是企业发展需要。中国千年的文化是以人治为主，在标准化、流程化、规范化方面用力不多，当企业很小时，靠人治和人盯人有可能解决问题，当企业发展变大时，盯不过来时，过程管理、质量管理就尤为重要了。
质量管理体系怎么理解呢？GB/T 19000和ISO9000《质量管理体系一基础和术语》中对术语进行了说明：质量：实体的若干固有特性满足要求的程度。
管理：指挥和控制组织的协调的活动。
体系：相互关联或相互作用的一组要素。
质量管理：关于质量的管理。
管理体系：组织建立方针和目标以及实现这些目标的过程的相互关联或相互作用的一组要素。
质量管理体系：管理体系中关于质量的部分。
GJB9001C来自于ISO9001《质量管理体系一要求》，西方人很在意术语准确性，如上解释了名词术语。但每件事情都有其文化土壤，我更愿意在中文语境下去琢磨这些词的意思。
质量，中文中有两个意思，一个是物体的重量(Mass)，一个是产品的质量(Quality)。近现代汉语辞源：
在“全国报刊索引”检索1833年至今报刊，非物理的质量二字最早见于：推广义务教育之质量问题，章松龄，《教育汇刊(南京1921)》，1922 年第4期，1-8页。
如文中所说，质量问题，是质与量之问题，质量是“质”和“量”的叠加，“质”是本体和禀性，“量”是数量。它包含了事物的全面性。质量狭义上是东西容不容易坏，广义上是对产品或工作的本体、禀性和数量优劣的全面把控。管理，管理这个词用的太多了，网上有很多对其辞源的探讨，中国古代一直有两个单字， “管”有“过问、负责、管辖”等涵义，“理”有“纹理、秩序、治理”等涵义，主其事是管，治其事是理。但两者什么时候合到一起没有明确答案，最早可能在隋唐时，在宋明时期已大量使用。清朝1680年在武英殿设置了管理官，1822年英国传教士马礼逊编辑《华英字典》，将manage和管理对译，而管理学一词最早出现在1904年。管理学是一门高深的学问，古约尔在《工业管理与一般管理》一书中系统地提出并论述了管理的五项基本职能——计划、组织、指挥、协调、控制。柳传志说管理三要素是搭班子+定战略+带队伍。《辞海》中说：
因此，将质量和管理结合起来的质量管理，是指对产品或工作本体、禀性和数量优劣的全面照管和约束。《辞海》中说：
广义的质量管理有三层内涵：
一是经济性，如设计者坚持选一个大量冗余方案，结果产品特别贵，这是不符合质量理念的，这里的质量不是狭义的有没有质量问题，而是广义的质量，质量的第一原则是满足客户需求，贵不是客户要求；也有人爱用便宜货，用便宜货没问题，但为了产品品质稳定，就应该深入研究流程、认证、产品规格的要求。
二是适合使用者要求，适合使用者要求听起来比较定性也存在灰色地带，ISO9000中说 “质量”可使用形容词，如：差、好或优秀来修饰。但在质量大师克劳士比看来，质量就是符合要求，符合就是符合，不符合就是不符合，不涉及好坏，没有灰色地带。
三是各种方法的体系，《近现代汉语辞源》中说：
体系，体系二字听起来和系统差不多，都有整体的意思。但我们说电气系统、动力系统，却不会说电气体系和动力体系，区别在于系统是由相同或相类事物组合，而体系则是若干事物组成，体系更为庞大和复杂。表 体系与系统区别
因为体系的存在，质量管理内容十分多元，导致了大家常说的：质量就是一个筐，什么都可以往里面装。事实上企业有很多类型的管理，质量管理、项目管理、人力资源管理，但感觉历史上的质量管理大师们水平更高，因为他们成功将质量管理上升到一把手工程，达到了等同于企业管理。说起来，人力资源管理不重要吗？解决了人的问题，一切问题都解决了，尤里奇说过，一个好的HR就像一个好的CEO一样。你可能听说过戴明、克劳士比、朱兰，但有谁听过人力资源管理大师不？尤里奇这句话威武吧，但你听说过他吗？习大大又说了：XXX不是一个框子，不要什么都往里面装。XXX不是不干事，不是不要发展，不是不要国内生产总值增长，而是要更好发挥主观能动性、更有创造精神地推动发展。那么到底装什么，不装什么？我开始读GJB9001C的文本。
0.1 总则
采用质量管理体系是组织的一项战略决策，能够帮助其提高整体绩效，为推动可持续发展奠定良好基础。
这个战略，就是柳传志说的定战略的“战略”，对于企业意味着，到底要把质量管理体系带到什么水平，是取证即可，是临时突击检查，还是蕴含到日常工作中。
干什么事情都是有成本的，一个企业要执行质量管理体系到什么程度，和绝对成本相关。一个火箭企业，由于产品成本高、失败风险大，对质量管理体系执行的严格性就很高；一个汽车企业产能做到一定程度后，出问题成本也高，对质量管理体系执行的严格性就高；但一个小规模的机加企业，虽然原则上也需要很高的质量管理体系水平，但显然这个行业事实的平均水平不会太高，归根结底这是由企业战略定位决定的，这个世界是平衡的。可能很多人对这种提法嗤之以鼻，说质量管理原则上能提升产品质量，最终有利于降低成本，克劳士比不还说过“质量免费”吗？石川馨也说“不赚钱的质量管理，就不是质量管理”。但国内的确有大量不符合这个原则的企业存在，我觉得背后还是成本。中小企业还没有跨过生存阶段，老板天天为人员、订单、资金链烦恼，心思不会在管理上，也不会在质量管理上；第二是人才队伍，GJB9001C的条文很没有意思，怎么去理解，去执行，怎么落到实处，以及怎么编制成文信息，都是问题。朱兰认为管理者要懂金钱的语言，现场人员要懂技术的语言，而中层管理者要能串接好这两种语言，串接不好就无法降低质量成本；第三是企业文化，也就是老板认识，老板可能认为质量管理就是标准化和规范化，会扼杀设计师的创造力。老板的时间分配是成本，高水平的质量人才队伍工资不菲，也是成本，老板的认识更是成本，高端成本，或是高端生产力。阶段一是不确定期，特征是混乱而没有目标。管理层不知道质量是一个积极的管理工具，或者仅仅认为检验是重要的。
阶段二是觉醒期，管理层认识到质量管理是重要的，但无意花费时间和金钱去推动，最多派遣一位高管挂帅解决，这一阶段，会关注一些长期、慢性问题，但眼界却只局限于短期未来。
阶段三是启蒙期，管理层认识上认为质量问题首要在自身，会将质量部门建立成一个平衡而组织良好的机能单位。
阶段四是智慧期，质量控制是真实的，人们很快就可以预期到巨大的成果。
- 阶段五是确定期，把质量管理视为企业管理中绝对重要的部分，预防系统已经达到少有问题发生的程度。
执行到什么程度，取决于企业当前状况和水平，一个合适的战略导向是在成熟度上逐次提升，不提升跟不上发展，但又不可能一蹴而就、一步到位。说到底，质量管理水平就是企业管理水平，一个管理好的企业质量管理多半不会太差，一个管理不好的企业也很难指望质量能管得多好。条文中外部怎么理解？在标准8.4节“外部提供的过程、产品和服务的控制”中说，“组织应确保外部提供的过程、产品和服务符合要求……外部供方的产品和服务将构成组织自身的产品和服务的一部分。”
这个条文确认了质量管理体系的感染性，我们说火箭发射需要体系证，那么火箭配套是否需要呢？根据质量管理体系要求也需要，因为质量管理体系是一层一层传染的。0.1总则
……
实施本标准并非需要：统一不同质量管理体系的架构；形成与本标准条款结构相一致的文件；在组织内使用本标准的特定术语。
条文又说本标准并非需要统一不同质量管理体系的构架，那么只留下了两种可能性：一是标准只提供内核，符合内核的都可行；或者需要根据标准定制量化的质量管理体系架构，所有外部都需要执行此架构。到底是哪个呢？我回答不了。0.1总则
……
本标准采用过程方法，该方法结合了“策划-实施-检查-处理”（PDCA）循环和基于风险的思维。
过程方法使组织能够策划过程及其相互作用。
PDCA循环使组织能够确保其过程得到充分的资源和管理，确定改进机会并采取行动。基于风险的思维使组织能够确定可能导致其过程和质量管理体系偏离策划结果的各种因素，采取预防控制，最大限度地降低不利影响，并最大限度地利用出现的机遇。
这里讲了过程方法，过程方法又结合了PDCA循环和基于风险的思维，标准的下一节马上又说了这些，因此在下一章展开。
0.2 质量管理原则
质量管理原则是：
——以顾客为关注焦点；
——领导作用；
——全员积极参与；
——过程方法；
——改进；
——循证决策；
——关系管理。
这就是质量管理七大原则，七个原则每一个都很好解释，但为什么是它们七个，不可以是六个、是八个？它们之间是什么联系？它们为什么是这个顺序？我尝试去理解它。前三条都涉及到人，以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与，范围依次缩小，顾客是企业外部、领导贯通内外、全员则是企业内部。这三个区域是完备的，但为什么要提这些区域，并将它们纳入原则，唯一原因就是三者都无法自然做好。企业的最小单元为个人，最小执行单元为班组或部门，其它组织只能通过这两个单元起到作用。拿个人来说，对自己直接有利的事情，不用人催，不用写进原则，就会去干。譬如去争权夺利，不管对不对好不好，这个自然有人或班组去干。只有不那么有直接利益、难干的事情才需要写进原则天天喊。一种是狭义理解，中间地带最重要，只有掌握了中间地带才能更好地把控，正如踢球时球队的中场，只有他能串联起整个球队的攻防，领导作用是三者中最重要的。
另一种是广义理解，毕竟每个人不可能都从全局考虑问题，每个人最多穿越自己级别的上一级，体系是全方位覆盖的，可以告诉大家事情的全貌和全景，但在具体执行上，给大家那么全面的概念其实是无用的，每个人在执行时，又该怎么理解这三个原则呢？我觉得关键在于顾客的定义，什么是顾客？买你东西的人就是顾客。对于企业来说就是产品和服务的购买方，那对于企业内部来说，老板会用工资买你的知识和劳动，这时候老板就是你的顾客；为了完成一个复杂产品生产，接口部门或人接收你的输出，这时候他们就是你的顾客。如果这样理解顾客，那么其实这三者就是完全统一的了，只要顾客就行，不用领导和全员，因为他们在不同层面上就是顾客。再说后三条，过程方法、改进和循证决策，直观理解过程方法包含改进和循证决策，为什么把它们放到平行关系呢？除非把这里的过程方法理解为狭义的，即强调每一个要素都需要采用过程方法，在一个开环的过程中，按输入开展活动、产生输出。输入从哪儿来呢？来自于决策。决策是一个复杂的过程，并且总是包含一些不确定的主观和客观因素。决策离不开证据，证据的原始成分是数据和信息及其不确定性，数据和信息及其不确定性经过科学加工后才能成为证据，通过循证决策产生输入，代替拍脑袋。循证决策将狭义的开环过程方法变成了一个广义的闭环的过程方法。而改进表明这个方法不是一个环就解决了，而是一环套一环。这样三者的逻辑就比较完备了，过程方法管单步、循证决策管输入、进步管循环。也可以按程序设计的思想来理解这三个逻辑：过程是顺序执行、循证决策是分支判断，而进步是循环，所有的计算机程序无非是这三种逻辑。如果经常编程序，用编程中的一些概念来理解过程管理，来理解质量管理就非常容易了，因为编程是一步一动的，本身就是过程。过程方法让每一步都走的很扎实；循证决策解决了每一步源头的准确率问题；而改进让过程可以迭代进步。那么三者哪个最关键和最重要呢？做个假设，过程方法能将执行效率从50%提高到80%，循证决策能将决策期望值从50%提高到80%，而改进一次，能将各个效率提升5%，这个时候哪个最重要？简单计算即知，如果工作步骤特别多，此时过程方法最重要；如果工作步骤极少，这时循证决策最重要；在决策、工作相对固化情况下，改进最重要。放到航天上面，由于航天过程链条极长，对于这个行业什么最重要？过程！但具体又有所区分，过去的国家队，决策是举全国之力做好的，过程方法基本建好了，这时什么最重要？改进！对于现在的国家队，突然一下子型号井喷了，这时什么最重要？决策！对于现在的商业航天企业，大部分队伍还未成型，人员流通多，这时什么最重要？过程！即使面对同一个组织的同一个阶段，不同的人判断也不一样，以火箭研制为例，对于企业员工什么最重要？过程！把每一步做好做扎实；对于老板什么最重要？决策！因为干需要多大资源有多大后果，是他的考虑点；对于投资人和爱好者什么最重要？改进！他们希望看到每一天的进步。最后一条，关系管理，重要性毋庸置疑，但放在原则里的逻辑是什么呢？整个标准的文本中，一处出现了“关系管理”四个字，而“外部供方”则出现了多次。在标准的附录B给出了GB/T 19000《质量管理体系 基础和术语》中提出“为了持续成功，组织需要管理与有关相关方（如供方）的关系”。管理学大师朱兰一直对他的教训念念不忘，说：“在我的职业生涯中，遇到了无数的人际关系问题，不仅仅是自己的，而且是普遍存在于其他人之间，存在于客户的经理们和雇员之间类似的问题”。因而，朱兰将人性尺度加入到质量范畴之中，他以人际关系扩展了质量的内涵，将质量管理从狭隘的统计范畴扩展到管理范畴。但这条原则与其它六条之间逻辑缺缺。抛开标准内容本身，我更愿意开开脑洞换个角度理解关系，它不仅仅是狭义上的人际关系，而是广泛的事物之间的联系。标准的附录B给出了GB/T 19000《质量管理体系 基础和术语》中的质量管理原则，在B.1.4中提出“主动管理与顾客的关系，以实现持续成功”，B4.4.4中提出“确定过程相互依赖的关系，分析个别过程的变更对整个体系的影响”，以及“将过程及其相互关系作为一个体系进行管理，以有效和高效地实现组织的质量目标”，B.6.2中提出“重要的是理解因果关系和潜在的非预期后果”。除了B.1.4是狭义的人际关系，B4.4.4和B.6.2都是广义上的相互联系。正如0.3.1节所说，“将相互关联的过程作为一个体系加以理解和管理，有助于组织有效和高效地实现其预期结果。这种方法使组织能够对体系的过程之间相互关联和相互依赖的关系进行有效控制，以提高组织整体绩效。”如果按此理解，七大原则中前三个是人员，分为外部、贯通内外和内部，是完备的，接着三个是方法，分为单步、输入和大循环，也是完备的，最后一个是关注关系，这个关系不仅仅是与客户关系，还有人员之间关系、方法之间关系、人员和方法之间关系等等，强调了完备的体系作用。从这个角度，还真的是七原则，一个不能多也一个不能少。这样理解可能牵强，但写出来后我可以持续地记住这七项原则。七大原则中间哪些条最重要呢？如果挑两个，我会挑领导作用和过程方法，如果只能挑一个，我很纠结，但最后决定挑过程方法，为什么没有挑领导作用呢？因为方法可学，但领导不可求。而且每个人都是自己的领导，学会了方法，穷则独善其身，达则兼济天下。0.3.1 总则
本标准倡导在建立、实施质量管理体系以及提高其有效性时采用过程方法，通过满足顾客要求增强顾客满意。
上图为单一过程方法，包含输入、活动和输出，以及中间用于监视和测量绩效的控制和检查点，简单直观不做解释。上图为标准中PDCA循环的展示。里面的数字代表了标准的章节号，即后面的章节是围绕这张图写的。分别为：
(4)组织环境
(5)领导作用
(6)策划
(7)支持
(8)运行
(9)绩效评价
(10)改进
这个是什么逻辑呢？另外这些章节和质量管理七大原则是什么关系呢？先说自然逻辑，(4)环境是基础，(5)领导作用是核心，(6)-(10)为过程管理，即PDCA循环。再说与七大原则对应的逻辑：以顾客为关注焦点反映在图中的顾客要求，过程方法就是图中的循环，改进直接反映在循环内部，循证决策也暗含在循环内部，可以认为图中的箭头、连线代表了关系管理，但图中找不到全员参与，就姑且认为全员参与已经完全撒到整个图形中去了吧。看这张图，首先映入眼帘的就是那个大箭头形成的圆圈，这就是PDCA循环。0.3.2 PDCA 循环
POCA循环能够应用于所有过程以及整个质量管理体系。图2表明了本标准第4章至第10章是如何构成PDCA循环的。
PDCA循环可以简要描述如下：
——策划(Plan): 根据顾客的要求和组织的方针，建立体系的目标及其过程，确定实现结果所需的资源，并识别和应对风险和机遇；
——实施(Do): 执行所做的策划；
——检查(Check): 根据方针、目标、要求和所策划的活动，对过程以及形成的产品和服务进行监视和测量（适用时），并报告结果：
——处置(Act): 必要时，采取措施提高绩效。
PDCA循环是管理学中的一个通用模型，最早由美国质量管理专家休哈特于1930年提出，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（处理）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决。四阶段又分为八步骤见下图。
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这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。网上各种PDCA循环的例子特别多，我也不想再抄一个。但在看PDCA时有点小疑问。Do和Act汉语中都有执行、处理的意思，两者有什么区别？从八步骤看区别还是明显的，Do是干就完了，Act是复盘反思。接着问题就是，既然Act是复盘反思，那么它和Plan又有什么区别呢？我无法准确理解，只能简单理解成A是定方向，而P只是对方向的分解。如果让我类比一下，譬如孔子说不贰过是圣人之道。从PDCA循环角度，要做圣人，温故而知新是Plan，慎独是Do，吾日三省吾身是Check，不贰过是Act，不贰过不是Plan而是Act。PDCA循环就是一步一动的闭环，只是中国人性格向来不喜欢一步一动，有些事情就闭环不了，就像即使四书五经是古人都读的书，但把怎么一步一动散到各处去了，导致圣人就没有那么多了（好像玩笑开过了）。PDCA循环就是一步一动的闭环，而且可以低环攀高环、大环套小环，这些在概念上都比较容易理解容易接受。但标准中将过程方法分成了PDCA循环和基于风险的思维，后者一开始想不明白，为什么放在这儿？标准里说：
0.3.1 总则
……
每一过程均有特定的监视和测量检查点以用于控制，这些检查点根据相关的风险有所不同。
读到这句话直观感觉有两个意思：第一，风险是用来作为线索设置监视和测量控制点的；第二，检查点并不要求完备，因为完备的东西是相同的，有所不同就是不求全责备。
0.3.3 基于风险的思维
基于风险的思维（见A.4) 是实现质量管理体系有效性的基础。本标准以前的版本已经隐含基于风险思维的概念，例如：采取预防措施消除潜在的不合格，对发生的不合格进行分析，并采取与不合格的影响相适应的措施，防止其再发生。
又读出了一个意思：基于风险的思维解决的是预防问题。克劳士比强调：质量的系统是预防，而不是检验和救火。在讲SpaceX的《冲向火星》这本书里，说到猎鹰1号的第二次失利，发射前一共列出了15项潜在风险，其中“晃动”现象在15项中只排到了第11项。马斯克出于减重不想上隔板，他说：晃动这个风险甚至都排不进前十，它能带来多大的危害呢？但最后正如一些仿真分析指出的那样，二级贮箱中的液氧在发射几分钟后发生了晃动，导致了致命的振荡。一个已知的问题，一个他们深入讨论过、最终被排到风险第11位、决定不予处置的问题，最终摧毁了他们的火箭。马斯克说：现如今，前11个风险隐患我都会认真过问，一定要多看这一项。到现在，SpaceX还在发射前列出前11项风险项，这是猎鹰1号第二次发射失败后留下的传统。看完这个故事，虽然第二次发射没预防上，但我认为恰恰解释了后面SpaceX在方法论上的成功。一发火箭风险那么多，胡子眉毛一把抓，和不抓效果没啥区别，只有分配更多精力到真正的风险上才能真正解决问题。猎鹰1号第二发出现的问题不在方法论，而是在对第11项风险评估的执行细节。不能因为第二次发射失败就否认方法论的有效性，尤其是对于连方法论都没有的人来说。诚然，没有怀疑精神的人是愚蠢的，但怀疑一切除了可以证明自己正确，也有证实自己愚蠢的副作用。正如我经常听到有人说：系统工程那一套已经过时了。请问，《NASA系统工程手册》你翻过吗？和自己的工作印证过吗？辞海中说：
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这三个阶段可以对应为三个层面，第一层是质量检验，第二层是质量控制，核心是过程和流程，第三层面是全面质量管理，核心是质量意识，第一层对物，第二层对事，第三层对组织。PDCA是解决流程和对事的问题，而风险预防解决的对人和对组织的问题，考验的是人的认识、人的主观能动性和组织的管理水平。这里的风险和机遇，就对应标准老版本说的预防，对应于质量管理历史发展阶段和不同层面。0.3.3 基于风险的思维
……
为满足本标准的要求，组织需策划和实施应对风险和机遇的措施。应对风险和机遇，为提高质量管理体系有效性、获得改进结果以及防止不利影响奠定基础。
某些有利于实现预期结果的情况可能导致机遇的出现，例如：有利于组织吸引顾客、开发新产品和服务、减少浪费或提高生产率的一系列情形。利用机遇所采取的措施也可能包括考虑相关风险。风险是不确定性的影响，不确定性可能有正面的影响，也可能有负面的影响。风险的正面影响可能提供机遇，但并非所有的正面影响均可提供机遇。
这里不理解最后一句(风险的正面影响可能提供机遇，但并非所有的正面影响均可提供机遇)为什么放在这儿？后文也没有去呼应这一句话。它是告诉你要平常心对待质量，还是仅仅提出一个哲学论断？不得而知。
第4章包含4.1理解组织及其环境，4.2理解相关方的需求和期望，4.3确定质量管理体系的范围，4.4质量管理体系及其过程，四节逻辑就是时间的过程顺序，容易理解。4.1 理解组织及其环境
组织应确定与其宗旨和战略方向相关并影响其实现质量管理体系预期结果的能力的各种外部和内部因素。
组织应确定与所承担装备任务相关的法律法规、标准、使用需求、保障条件等影响因素。组织应对这些外部和内部因素的相关信息进行监视和评审。
我曾学过函数式编程，对环境不陌生。函数编程里面讲闭包，将函数对象和作用域相互关联起来（一对变量的绑定），函数体内部的变量都可以保存在函数作用域内，这种特性就称为闭包。闭包这种特性，允许在运行时定义函数。函数式编程的例子就不再举了，当时读《计算机程序的构造和解释》，看了好激动，它给我展示了以前从未想到的编程思维方式，虽然里面Lisp编程的题目做起来费劲死了。总体而言，GJB9001C一说环境，我就想起了闭包，这种联系总是很让人开心。孔子说朝闻道夕死可矣，哪有什么道，讲个道理你就认了，死了都行，怎么可能？还不是因为学到了一种高阶思维方式，找到了以前所有孤岛知识或想不明白事情中的联系，突然有了融会贯通之感，而那种感觉让你觉得特别开心。环境是什么？古人说“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。质量管理体系标准从来没有规定一个统一的范式，说质量管理必须怎么怎么干，这是标准的高明之处，也是标准的悲哀。高明是它正视了体系的复杂性，一个复杂的体系怎么可能有一个放之四海而皆准的方法呢？如果有，还要组织和领导做什么呢？悲哀就是，这个标准太过依赖执行人的水平，依赖于其对环境的理解，所以经常两层皮，两层皮是因为曲高和寡。彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）1971年在《管理学》中，把管理与文化直接联系起来。他说：“……管理是……而且应该是受文化制约……管理也是文化。”如德国通过设备和生产系统的不断升级，将知识固化在设备上；日本通过组织文化和人的训练不断改善，在知识的承载和传承上非常依赖人；美国从数据和移民中获得新的知识，并擅长颠覆和重新定义问题。这也造成了20世纪90年代后美国与日本选择了两种不同的制造系统改善方式，美国企业普遍选择了非常依赖数据的六西格玛体系，而日本选择了非常依赖人和制度的精益管理体系。这是文化大环境，还有氛围小环境。以写文件来说，除非必要，除非要求，大家都爱干活儿不爱写文件，这是人之常情，那么是写还是不写呢？小环境很重要。行业不同办法不同，不能要求每个行业都像火箭行业写那么多文件，火箭行业也不能指望写一点儿文件就能把火箭飞上去。即使一个行业，阶段不同办法也不同，当火箭企业很小时，每个人忙极了，每个人能力强、管的事情也很多，可以在自己内部闭环，这时候每天逼着大家写文件，占用的是干事情的时间，这时候哪个老板动辄让大家写几百页的报告就是坑自己；但企业人多了后，分工越细，为提高沟通质量和效率、明确责任就得文件化，企业人多了，流动性加剧，对文件化和标准化要求越高。尽管复杂度不同，但GJB9001C对成文信息还是有所要求：4.3 确定质量管理体系的范围
……
组织的质量管理体系范围应作为成文信息，可获得并得到保持。该范围应描述所覆盖的产品和服务类型，如果组织确定本标准的某些要求不适用于其质量管理体系范围，应说明理由。
只有当所确定的不适用的要求不影响组织确保其产品和服务合格的能力或责任，对增强顾客满意也不会产生影响时，方可声称符合本标准的要求。
这恐怕也是有些企业尽管拿到了GJB9001C认证，最后执行仍是两层皮的原因。不管怎么说，GJB9001C质量管理体系要求经常对文件进行检查，总是保存大量的过程成文信息，而这常常令员工很苦恼，最后干着干着就变成临时应付检查了。在马伯庸《显微镜下的大明》小说里，天下透明——大明第一档案库的前世今生一章，从大明的黄册制度入手，描述了明朝的兴亡史，在朱元璋和朱棣治下，黄册库运行良好，然后明朝越到后期，黄册愈加拉胯。马伯庸说：“一直以来，黄册就是大明政治的一个晴雨表。黄册本身的质量和数量，足以反映政治是否清明、国力是否上升、对基层的控制是否有效。”对标一下什么意思呢？意思可能就是最高管理者得始终是朱元璋和朱棣，否则质量管理系统就会变成两张皮。好难好难，且不说企业可能一代不如一代，就是同一代，开元盛世之后还有安史之乱。4.4 质量管理体系及其过程
4.4.1 组织应按照本标准的要求，建立、实施、保持和持续改进质量管理体系，包括所需过程及其相互作用。
组织应确定质量管理体系所需的过程及其在整个组织中的应用，且应：
a) 确定这些过程所需的输入和期望的输出；
b) 确定这些过程的顺序和相互作用；
c) 确定和应用所需的准则和方法（包括监视、测谥和相关绩效指标），以确保这些过程的有效运行和控制；
d) 确定这些过程所需的资源并确保其可获得；
e) 分配这些过程的职责和权限；
f) 按照6.1的要求应对风险和机遇；
g) 评价这些过程，实施所需的变更，以确保实现这些过程的预期结果；
h) 改进过程和质量管理体系；
i) 对顾客提出的质量管理体系及其过程的特殊要求作出安排；
j) 根据产品的特点，建立并实施可靠性、维修性、保障性、测试性、安全性和环境适应性等通用质量特性工作过程（见8. 1);
k) 根据承担军用软件研制任务的特点，按照GJB 8000、GJB 5000和软件工程化要求，建立并实施相应等级的软件工作过程（见8. 1)。
注：斜体代表GJB9001C相对于ISO9001新增项目，下同。
这里说的其实就是过程管理，其中d)条对应“支持”，e)条职责和权限在这里首次出现，前文中没有交代。职责和权限就是分工，是对输入输出的界定，输入输出是行为，而职责和权限则是执行输入输出的主体。
企业创业期，规模小、资源严重不足，分工模糊、评价模糊、分配模糊、责任模糊，用人的积极性代替流程制度，一是那个时候工作聚焦目标特别统一，二是管理成本低、反应速度快，这种管理上的灰色并不是问题，但企业壮大后，专业化分工更精细，就需要明确分工、明确工作要求、赏罚分明。既然分工这么重要，为什么标准到这儿才出现，它没有放到大标题，更没有放到原则中去呢？其实5.3节的标题是“组织的岗位、职责和权限”，也即分工是放到大标题中的。至于在原则中不放，因为它是过程的一部分，如6.3节“变更的策划”中就包含“职责和权限的分配或再分配”。![]()
回到标准4.4.1节的条目，a)就是对应乌龟的头部和尾巴，c)对应左前脚，d)对应右前脚，e)对应右后脚，g)对应左后脚。
第5章包含5.1领导作用和承诺，5.2方针，5.3组织的岗位、职责和权限。领导什么作用？搭班子、定战略、带队伍，5.2是战略，5.3是搭班子，至于5.1，是资治通鉴第一段说的“故曰天子之职莫大于礼也”，要把规矩立起来。领导是万能的，出了问题找领导，开个会希望领导参加表示重视；领导又是无能的，领导解决不了任何具体问题，而只是对下属提出问题，下属请求解决时也只能通过转移问题来解决问题。什么是质量管理中的领导？标准用了一个词叫“最高管理者”，并指出“本标准最高管理者是指组织的最高行政领导，在组织内有授权和提供资源的权力，如董事长、总经理、厂长、所长等。”那简单地说在企业是董事长还是总经理呢？术语里最高管理者指“在最高层指挥和控制组织的一个人或一组人。”，这么说是董事长，但注释里又说“最高管理者在组织内有授权和提供资源的权力。”，又像是总经理。我估计大概率还是董事长授权给总经理。5.1.1 总则
最高管理者应通过以下方面，证实其对质量管理体系的领导作用和承诺：
a) 对质量管理体系的有效性负责；
b) 确保制定质量管理体系的质量方针和质量目标，并与组织环境相适应，与战略方向相一致；
c) 确保质量管理体系要求融入组织的业务过程；
d) 促进使用过程方法和基于风险的思维；
e) 确保质量管理体系所需的资源是可获得的；
f) 沟通有效的质量管理和符合质量管理体系要求的重要性；
g) 确保质量管理体系实现其预期结果；
h) 促使人员积极参与，指导和支持他们为质量管理体系的有效性做出贡献；
i) 推动改进；
j) 支持其他相关管理者在其职责范围内发挥领导作用；
k) 确保组织内质量部门独立行使职权；
l) 对最终产品和服务质量负责；
m) 确保顾客能够及时获得产品和服务质量问题的信息；
n) 建立诚信管理制度，确保组织的质量诚信。
这里条目很多，但总感觉有点乱，相互之间缺乏逻辑性。简单梳理一下：
职责还真够多的，而且一条比一条狠，果然领导是万能的。质量真的把一把手工程发扬到了极致，它只能说明：质量很重要，但质量管理很不得人心，只能高举领导大旗、紧抱领导大腿。5.2.1 制定质量方针
最高管理者应制定、实施和保持质量方针，质量方针应：
a) 适应组织的宗旨和环境并支持其战略方向；
b) 为建立质量目标提供框架；
c) 包括满足适用要求的承诺；
d) 包括持续改进质量管理体系的承诺。
方针是指引导前进的方向和目标，方是方向，针是针对性。与原则比，原则是对内，而方针是对外；与同样对外的目标比，方针更为抽象，因此“质量方针应为建立质量目标提供框架”。互联网上质量方针那么多，抄一个作为企业质量方针是否可以呢？如“质量为本、诚信服务、持续改进、确保顾客满意”，没毛病吧。但这是一个好的方针吗？一个好的方针应满足c)和d)的两个承诺，以及a)适应宗旨和环境。这句话里面不涉及任何适应宗旨和环境的内容，就是方针要承诺，同时还得稍微具体一些，不能说那么多套话，因为套话没人会当回事。什么是套话，我可以学一句：我们要抓住关键问题，什么是关键问题，关键在于我们有没有抓住问题的关键。没任何毛病，也没有任何营养。时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由。
我们把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量；
我们尊重规则流程，一次把事情做对；我们发挥全球员工潜能，持续改进；
我们与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持续发展。
华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续不断让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值。
里面有满足要求和持续改进的承诺，也有规则、价值链等外部环境和发挥员工潜能等内部环境，是公认的好方针。周总理提的“严肃认真、周到细致、稳妥可靠、万无一失”，后两句是承诺，也是行业环境，前面两句则是目标框架，所以被称为16字方针。但说回来，这句话现在看来，因为大家都熟了，各行各业又在引用，反而失去了航天行业特点有点像套话了。这里没有任何不尊敬周总理的意思，只是钱穆在《中国历代政治得失》中说过：“一项好制度，若能永远好下去，便将使政治窒息，再不需要后代人来努力政治了。惟其一切制度都不会永久好下去，才使我们在政治上要继续努力，永久改变”，正因为尊敬周总理，我们更需要与时俱进。把第一次当成第一百次那样从容，把第一百次当成第一次那么谨慎
这里面的谨慎和从容满足两个承诺，同时第1次和第100次的描述则符合火箭这个行业的环境特点，已经像是方针了。不知道为什么我特别喜欢这个标语。
还有一句“成功是差一点点失败，失败是差一点点成功”，这里面只有行业环境特点，但没有任何承诺，则肯定不是方针，仅仅是一个标语。5.2.2 沟通质量方针
质量方针应：
a) 可获取并保持成文信息；
b) 在组织内得到沟通、理解和应用；
c) 适宜时，可为有关相关方所获取。
不用多做解释，逻辑顺畅简单。
5.3 组织的岗位、职贵和权限
最高管理者应确保组织相关岗位的职责、权限得到分配、沟通和理解。
最高管理者应分配职责和权限，以：
a) 确保质量管理体系符合本标准的要求；
b) 确保各过程获得其预期输出；
c) 报告质量管理体系的绩效以及改进机会（见10.1), 特别是向最高管理者报告；
d) 确保在整个组织中推动以顾客为关注焦点；
e) 确保在策划和实施质量管理体系变更时保持其完整性；
f) 确定各级、各部门、各岗位质量职责，建立并实施质量责任追究与激励制度；
g) 确保在最高管理层中有一名成员分管质量管理体系工作。
每一行都懂，放在一起总感觉有点乱，尤其是c)和e)中间为什么插个d)？d)是否可以放到b)前面？f)和g)是GJB补充的，特别有中国特色，翻译过来就是：我知道你的猫腻，先放一人放一个政策，你们都别瞒着我，按我说的办，一切都在掌控中。说真的，最高管理层是一个人还是一群人？如果是一个人，还需要分管吗？福特公司曾经派质量副总裁去请戴明做顾问，却被戴明拒绝。被拒绝的原因是：戴明认为质量是高管层尤其是总裁决定的，所以他有一个规矩，非总裁来请决不出山。人家ISO9001已经把最高管理者拉下水了，GJB9001C考虑到中国特色，又把领导拉出来，让领导先走。
以上条文把想起什么说什么的事情放在一起，都对，但总让人感觉把握不住规律。如c)后半句的强调，和e)条，感觉他们和其它条目不在一个层级上，它们不是平行关系，因此这两句应该是在强调。c)中说特别是向最高管理者报告，这里隐含的意思是可能打破层级汇报关系，突出了绩效和改进机会的穿透性，目的还是提高绩效和改进机会的级别，其次是最高管理者才能真正解决问题，因为质量涉及整个体系，这种绩效和改进不是仅仅靠一个部门能够解决的，也就是发现问题、提出问题和解决问题的不太可能在一个部门内部闭环，这也是质量管理特点，也是管理的特点，如果一个部门内部就能封闭，都不能称之为企业管理。正如前所说，企业的最小单元为个人，最小执行单元为班组或部门，如果对于这一点没有正确认识，你会发现，管理者什么事情都推动不下去，因为部门想办的，他们自己想方设法都会办，而部门不想办的，他们会有一切办法和理由不去办，正如《济公全传》一七五回所说：“皇上他没我大，大凡县官不如现管”。显然e)考虑到了这一点，特别强调了更改的权限和责任划分，都说打江山容易守江山难，大家加个班建个体系很正当，后面难免频繁改动，那时候怎么维护呢？多半还是要提前做好策划，直接将职责压实到现管部门的，归根结底，领导的广播式管理从根本上是无效的。
第6章包含6.1应对风险和机遇的措施，6.2质量目标及其实现的策划，6.3变更的策划，干活的套路都是一样的，谁都可以直接体会和理解。写了这么多，终于进入了PDCA的P，也就是终于开始干活啦。我之前干活，总认为干活重要别扯那些有的没得；现在也当上小领导了，才知道干活固然重要，干活之前的铺垫更重要。但从内心喜好，我还是喜欢干具体活的，干具体活不仅不累心不糟心，反而开心。就像有些人问我为什么有大把时间写公众号，而且越写越长，大把时间是没有的，我不刷短视频从不玩游戏，都是平时想到了标题记到记事本，然后花1个晚上突击写出来，这篇领域不熟花了2个晚上，愿意花时间还是因为开心。6.1节基于风险和机遇的措施，还是要具体问题具体分析，不同行业、同一行业不同领域、同一领域不同阶段，理论上要聚焦的问题是不同的，什么都想要、什么都想抓，就是什么都要不到、什么都抓不到。拿企业不同阶段来说，企业管理有五个阶段，风口、品牌卡位、战略定位、组织能力和战略延展性。风口期人少活多前途满满，这时候写那么多质量文件干什么，先抢该抢到的东西才是真的；完成了首套产品有了品牌，再这么要求自己就太低了；因为成功了一堆机会上门了，战略定位，对人和资源的盘点就要放到第一位了，如果什么活都想接、什么钱都像挣，可能赢得了一个个战术但最后仍然会失败；人多了活多了，这时候书本里面的那些提升组织能力的理论方法就可以上了；最后行业趋于稳定锁死，就只能在改进中找到突破和新的方向，找到第二战场。6.2 质量目标及其实现的策划
6.2.1 组织应针对相关职能、层次和质量管理体系所需的过程建立质量目标。
质量目标应：
a) 与质量方针保持一致；
b) 可测量；
c) 考虑适用的要求；
d) 与产品和服务合格以及增强顾客满意相关；
e) 予以监视；
f) 予以沟通；
g) 适时更新。
组织应保持有关质量目标的成文信息。
b)可测量可以理解但一直很难做好，没有量化就存在灰色区间，而且量化的目的就是为了改进。正如质量问题，如果量化了，下一年就可以改进，没有量化就没有改进目标。道理我们都知道，但问题恰恰是我们碰到一些具体问题总无法量化，譬如顾客满意度怎么量化？99%？怎么计算，请顾客打个分？并且告诉他我们的目标是99%？譬如中国现代化建设完成率怎么算？组织质量管理体系建设里很重要的一件事情是f)条，通过广泛讨论给出明确的、大家没有疑义的指标体系。
6.2.2策划怎么做就没什么好解读的了，5W1H。6.3 变更的策划
当组织确定需要对质量管理体系进行变更时，变更应按所策划的方式实施（见 4.4) 。
组织应考虑：
a) 变更目的及其潜在后果；
b) 质量管理体系的完整性；
c) 资源的可获得性；
d) 职责和权限的分配或再分配。
a)条容易理解，有意思的是b)、c)、d)。b)条说完整性，就是要从系统眼光看变更，从体系着手，把所有涉及到的地方都改到。所有地方是指哪些地方？是指标准里所有涉及的章节，包括组织环境、领导作用、策划、支持、运行、绩效评价和改进的所有环节。这么说来，c)和d)其实是b)的子集，它们都是完整性的一部分，在其它章节均强调过，这里再单独写出来要么是画蛇添足，要么就是特别强调。我理解应该是特别强调，c)是资源、d)是组织，两个最重要的环节。刘：有什么要求你赶紧提，我个人能给你解决的尽量满足你
谷：你说的。我现在手头上没有像样的火力，你得给我配挺梅可馨
刘：我，给你配两挺重机枪，外搭三千发子弹
谷：缴了一门小山炮舍不得扔，炮弹不好找
刘：让军需的人给你找，找着了全归你
谷：我手底下人擅长打土攻，炸药雷管什么的，能拿多少你得让我拿多少
刘：随你，只要你们能扛得动
谷：缺人，给补三十个人
刘：不行
谷：我好歹也是预备队机动连代理连长，不多要，给二十个
刘：真的不行
谷：五个，行不行，不过分吧
刘：团里能下去的全在下边呢，我手里没有一个多余的脑袋
且不说组织上可能有什么其它心思，就从绝对资源上来说，任何组织从来都是不足的，正儿八经的年度策划都未必能保障资源，更何况临时变更，所以强调起来没有错，重要的事情说三遍嘛。d)条也是，组织为了保障事情进行，新成立一个部门或成立一个临时协调机构太过正常不过，但问题往往是部门间职责不清天天打架，或者临时协调机构驱动力不足，最后只能找一位企业副职挂帅开展，问题是这位副职可能挂了几十个帅，什么都管基本相当于什么都不管，内在驱动力不足。这个是组织管理里面老生常谈但从未被好好解决的问题，又被质量管理体系中写进去了。
第7章包括7.1资源，7.2能力，7.3意识，7.4沟通，7.5成文信息，7.6质量信息。7.1资源又包含7.1.1总则、7.1.2人员、7.1.3基础设施、7.1.4过程运行环境、7.1.5监视和测量资源、7.1.6组织的知识。它就是人（7.1.2人员）、机（7.1.3基础设施）、法（7.1.6组织的知识）、环（7.1.4过程运行环境）、测（7.1.5监视和测量资源），这里缺少“料”，8.4节“外部提供的过程、产品和服务的控制”一节很像是料，只是这里举的是组织内部资源，因此把外部性的“料”放到了第8章而非本章。所有章节内容和逻辑比较简单，里面很多条文都是较普适的，但有一句比较具体，为：7.1.5.2 测量溯源
当要求测量溯源时，或组织认为测量溯源是信任测量结果有效的基础时，测量设备应：
a) 对照能溯源到国际或国家标准的测量标准，按照规定的时间间隔或在使用前进行校准和（或）检定，当不存在上述标准时，应保留作为校准或验证依据的成文信息；
众所周知，检定是昂贵的，尤其是当你觉得它昂贵时就更显得昂贵了。9001C比较气人的就是永远不告诉你个准话，什么叫“或组织认为测量溯源是信任测量结果有效的基础时”，一脚又把球踢给了组织，还不如“一律需要校准”，也许组织就不那么纠结了，否则不懂规则的领导一句话“花这冤枉钱干什么”让质量人员心里难受，懂规则的领导则让人写成文信息论证这个溯源不是基础，如果论证不出来就继续写成文信息论证，让设计人员身心都难受。7.2 能力
组织应：
a) 确定在其控制下工作的人员所需具备的能力，这些人员从事的工作影响质量管理体系绩效和有效性；
b) 基于适当的教育、培训或经验，确保这些人员是胜任的；
c) 适用时，采取措施以获得所需的能力，并评价措施的有效性；
d) 保留适当的成文信息，作为人员能力的证据；
e) 对最高管理者（层）以及其他所有对产品和服务质量有影响的人员，按规定时间间隔进行有关质量知识和岗位技能的培训、考核，并按规定要求持证上岗。
5条分别为确定能力、确保胜任、采取措施、留下记录，第5条是GJB增加，要求定时培训、持证上岗。这一段能力和上一段组织的知识不重合，知识强调的是绝对的知识，而能力其实说的是能力建设，知识是能力建设的产出。能力条款的b)条提到了培训，戴明十四条中第6条和第13条都在讲培训。的确，要想大家把事情做好，就得教大家，工作再忙也不能耽误了培训，否则一个组织永远无法提高。
7.3 意识
组织应确保在其控制下工作的人员知晓：
a) 质量方针；
b) 相关的质量目标；
c) 他们对质量管理体系有效性的贡献，包括改进绩效的益处；
d) 不符合质量管理体系要求的后果；
e) 组织的质量文化；
f) 岗位的质量职责；
g) 所从事活动的重要性以及与其他活动的相关性；
h) 产品和服务不满足规定或预期要求的后果；
i) 道德行为的重要性。
前面4条分别是知晓方针、目标、好处和不符合的后果，比较符合领导找你谈话的风格，后面5条是GJB增加，要求更为具体，包括文化、职责、重要性、后果、道德行为重要性。这个新增的编排可以再商榷，首先e)文化宜放到a)方针之前，g)重要性和h)后果其实可以和c)和d)合并，i)条讲道德，在领导作用那一章也讲过：建立诚信管理制度，确保组织的质量诚信。这比较有中国特色，它重要，但存在不量化、不明确、不好执行甚至无法执行的缺点，习惯一步一动的西方人不太爱用。
7.5成文信息包括7.5.1总则，7.5.2创建和更新，7.5.3成文信息的控制，这个航天系统一直执行的比较好，干过航天的人无人不知晓任务书、大纲、技术条件、细则，都写过通知单、偏离单，写的这些文件也都被标审过，不再多说。不得不说，航天在成文信息一块做的非常到位。7.6质量信息整个章节是GJB要求特殊补的，单独拿出来，强调建立质量信息管理系统，把这个系统作为下一章中收集、分析质量信息这个要求的支持条件。GJB增加了很多这样的内容，但我总感觉这种写法与GJB9001C的大风格有点不相容，因为9001C更多是告诉你大原则和大方向，对于具体工作怎么干不做约束，标准在引言中也直接挑明了：实施本标准并非需要：统一不同质量管理体系的架构；形成与本标准条款结构相一致的文件。不过凡事两面看，与ISO9001的踢皮球相比，GJB9001C这样写也挺好的，明确要求大家不要讨论来讨论区，减少了企业内耗。只要齐心有什么事情是不能干的，但如果纠结和内耗将一事无成。竞争和内耗有什么区别？拿产品和服务pk叫竞争，拿理念pk叫内耗。在意念中pk是自我内耗，在嘴巴上pk是组织内耗。再回视整个编排，可能西方做事强调从基础做起，把资源排在第一位，之后是能力、然后是意识、再是具体的沟通，以及成文信息这个输出。但中国人的思维先是意识，只有解决了思想问题才能解决所有问题，譬如我们说树牢“四个意识”，坚定“四个自信”，坚决做到“两个维护”，譬如酒泉卫星发射中心说的打牢“组织桩、思想桩和技术桩”这三桩，思想也是放在技术前的。在迪尔茨的NLP六层次逻辑模型中，排序同样是精神、身份、信念、能力、行为、环境，从这个角度，中国用的GJB9001C是否可按意识、能力、环境、沟通、成文信息的顺序重新编排呢？
运行章节是所有章节中篇幅最长的，分为8.1运行的策划和控制，8.2产品和服务的要求，8.3产品和服务的设计和开发，8.4外部提供的过程产品和服务的控制，8.5生产和服务提供，8.6产品和服务的放行，8.7不合格的输出控制共七节。8.1节是运行的策划和控制，之前第6章也是策划，但是目标的策划，这里的策划是怎么实现目标的策划，要“按照准则实施过程控制”。8.2节是产品和要求的沟通，包含8.2.1客户沟通、8.2.2产品和服务要求的确定、8.2.3产品和服务要求的评审、8.2.4产品和服务要求的更改，这是按工作的时间顺序编排的。8.2.1 顾客沟通
与顾客沟通的内容应包括：
a) 提供有关产品和服务的信息；
b) 处理问询、合同或订单，包括更改；
c) 获取有关产品和服务的顾客反馈，包括顾客投诉；
d) 处置或控制顾客财产；
e) 关系重大时，制定应急措施的特定要求；
f) 产品使用、维修和保障的需求。
a)、b)、c)是过程的时间逻辑，d)在标准中第一次出现了财产，而后在8.5.3节“顾客和外部供方的财产”一节中才正式提出财产：“组织应爱护在组织控制下或组织使用的顾客或外部供方的财产”。有些时候，如甲方找乙方生产产品，投产的工装算甲方的，但甲方如果发现乙方用这个工装在干丙方的活，就会不太高兴，大概率是这种情况的一种。e)中说的应急措施，在整个标准中只出现了这一次，所以从标准上我不太理解这句话的确切含义。8.3节是产品和服务的设计和开发，包含总则、策划、设计和开发输入、设计和开发控制、设计和开发输出、设计和开发更改、新产品试制、设计和开发的试验控制，其中后两条为GJB增加项，这也是按过程的时间逻辑开展的。8.3.2节策划的条款最多，这里仅仅列出ISO9001要求的10项，GJB9001C新增的14项不再详述。8.3.2 设计和开发策划
在确定设计和开发的各个阶段和控制时，组织应考虑：
a) 设计和开发活动的性质、持续时间和复杂程度；
b) 所需的过程阶段，包括适用的设计和开发评审；
c) 所需的设计和开发验证、确认活动；
d) 设计和开发过程涉及的职责和权限；
e) 产品和服务的设计和开发所需的内部、外部资源；
f) 设计和开发过程参与人员之间接口的控制需求；
g) 顾客及使用者参与设计和开发过程的需求；
h) 对后续产品和服务提供的要求；
i) 顾客和其他有关相关方所期望的对设计和开发过程的控制水平；
j) 证实已经满足设计和开发要求所需的成文信息；
a)项是性质和特点的认识，对工作性质的把握十分重要，譬如火箭研制，一般要求新技术不超过30%，就是基于火箭系统工程复杂的特点，太新了以创新之名，外表帅气威武，但最终hold不住的可能性剧增。b)是过程阶段，如火箭研制分方案、初样、试样等阶段，可以打个比方：在一张纸上写上填充的“质量管理体系学习”八个大字，我们并不是一上去就开始写，而是先把纸分成八格，此外评估一下用多粗的笔来写，那么分成八格就是方案设计，而找到多粗的笔就是关键技术攻关；分好格子后，也不是直接用笔去写，而是先做好这些字的轮廓，这是初样阶段；到了试样阶段就是用颜料去填充这个轮廓。以上三个步骤定义了三个阶段，一上来就写字是不合适的，因为会发现字太小，或字太大纸写不下，分好格子后直接写字也是不合适的，因为这时字可能歪歪扭扭，只有按步骤才能正好写下漂亮的文字。还有什么叫方案反复呢？就是格子也分好了，轮廓也画好了，正在高高兴兴填充呢，突然被告诉八个字不够要写九个，这就是方案反复。8.3.3 设计和开发输入
组织应针对所设计和开发的具体类型的产品和服务，确定必需的要求。组织应考虑：
a) 功能和性能要求；
b) 来源于以前类似设计和开发活动的信息；
c) 法律法规要求；
d) 组织承诺实施的标准或行业规范；
e) 由产品和服务性质所导致的潜在的失效后果；
f) 外部接口和数据；
g) 工艺要求。
里面的b)项即我们常用的国内外情况调研，d)项对应行业标准，有时候大家做设计不写b)，这是闭门造车，有时候不写d)，不写d)就表示还没有正儿八经进入这个行业领域，因为遵循一些基本的行业规范，站在前人肩膀上，会减少很多纠结项、很多波折。
8.4节是外部提供的过程、产品和服务的控制，包含8.4.1总则、8.4.2控制类型和程度、8.4.3提供给外部供方的信息内容。8.4.1 总则
组织应确保外部提供的过程、产品和服务符合要求。
在下列情况下，组织应确定对外部提供的过程、产品和服务实施的控制：
a) 外部供方的产品和服务将构成组织自身的产品和服务的一部分；
b) 外部供方代表组织直接将产品和服务提供给顾客；
c) 组织决定由外部供方提供过程或部分过程。
组织应基于外部供方按照要求提供过程、产品和服务的能力，确定并实施外部供方的评价、选择、绩效监视以及再评价的准则。对于这些活动和由评价引发的任何必要的措施，组织应保留成文信息。
总则提出a)、b)、c)三种情况由组织实施控制，明确了外包的责任主体仍是组织自己，其中c)大家都不太会有疑义，但有些人会对a)、b)有疑义。这里责任要求非常明确，都是由此组织负责。简单地说，写了一个报告，里面汇总了很多其它专业内容，但报告出手时，如果有问题，按标准规范领导应该找你，而不是这些专业。像b)条领导指定了又怎样，只要从我这儿出手，该管就得管。如果每个人都对自己的工作负责，工作反而都好干了。
8.4.2 控制类型和程度
组织应确保外部提供的过程、产品和服务不会对组织稳定地向顾客交付合格产品和服务的能力产生不利影响。
组织应：
a) 确保外部提供的过程保持在其质量管理体系的控制之中；
b) 规定对外部供方的控制及其输出结果的控制；
c) 考虑：1) 外部提供的过程、产品和服务对组织稳定地提供满足顾客要求和适用的法律法规要求的能力的潜在影响；2) 由外部供方实施控制的有效性。
d) 确定必要的验证或其他活动，以确保外部提供的过程、产品和服务满足要求；
e) 明确验证要求、方法和合格判定准则，按要求实施验证，保留验证的记录；
f) 在委托外部供方进行验证时，规定委托的要求并保留委托和验证的记录，包括实验室或试验机构的资质信息；
g) 在采购非货架软件时，要求并监督外部供方按照软件工程化要求实施控制，保留控制的记录；
h) 在采购新设计和开发的产品时，对采购项目和外部供方进行充分论证，并按规定审批；
i) 确保采购的新设计和开发的产品，经验证合格后方可使用。
8.4.3 提供给外部供方的信息
组织应确保在与外部供方沟通之前所确定的要求是充分和适宜的。
组织应与外部供方沟通以下要求：
a) 需提供的过程、产品和服务；
b) 对下列内容的批准：1) 产品和服务；2) 方法、过程和设备；3) 产品和服务的放行。
c) 能力，包括所要求的人员资格；
d) 外部供方与组织的互动；
e) 组织使用的对外部供方绩效的控制和监视；
f) 组织或其顾客拟在外部供方现场实施的验证或确认活动；
g) 在技术协议或合同中，明确外部供方提供产品的功能和性能要求、质量保证要求和保障要求；
h) 外部供方需提供产品和服务的技术质量问题及处理结果报告；
i) 外部供方需提供产品的技术状态变更、其生产线和工艺或设备发生变化的信息；
j) 包含对外部供方生产和保持的成文信息的控制要求；
k) 外部供方应提供的其他信息。
其中8.4.2节的a)条保证了外部提供的过程也保持在质量管理体系控制之中，确保了管理体系的贯穿性。8.4.3节的b)、c)条提出了手伸进外部供方内部的要求，质量管理体系的要求是很严格的，理论上不应该逐层递减，但恰恰是要求太严格了，很多时候大家反而做不到。
8.5节生产和服务提供，包含8.5.1生产和服务提供的控制、8.5.2标识和可追溯性、8.5.3顾客或外部供方的财产、8.5.4防护、8.5.5交付后的活动、8.5.6更改控制、8.5.7关键过程。8.5.1 生产和服务提供的控制
组织应在受控条件下进行生产和服务提供。
适用时，受控条件应包括：
a) 可获得成文信息，以规定以下内容：1)拟生产的产品、提供的服务或进行的活动的特性；2)拟获得的结果。
b) 可获得和使用适宜的监视和测量资源；
c) 在适当阶段实施监视和测量活动，以验证是否符合过程或输出的控制准则以及产品和服务的接收准则；
d) 为过程的运行使用适宜的基础设施，并保持适宜的环境；
e) 配备胜任的人员，包括所要求的资格；
f) 若输出结果不能由后续的监视或测量加以验证，应对生产和服务提供过程实现策划结果的能力进行确认，并定期再确认。确认内容包括；1) 过程评审和批准的准则；2) 设备认可和人员资格鉴定；3) 特定的方法和程序的使用；4) 记录的要求。
g) 采取措施防止人为错误；
h) 实施放行、交付和交付后的活动；
i) 实施数字化制造过程的控制措施，如：信息格式、数据接口、电子签名、版本控制等；
j) 获得适宜的原材料和辅助材料；
k) 确认和审批生产和服务使用的计算机软件；
l) 控制温度、湿度、清洁度、静电防护等环境条件；
m) 关于预防、探测和排除多余物的规定；
n) 以清楚实用的方式（如文字标准、样件或图示）规定技艺评定准则；
o) 对首件产品进行自检和专检，并对首件作出标记，保留实测信息；
p) 使用代用器材时需经审批，影响关键或重要特性的器材代用应征得顾客同意。
条文按人机料法环测的思路，其中e)是人，d)是机，j)、k)等是料，c)是法、d)、l)是环，b)是测。这里的f)条的要求强调眼见为实，如果无法亲自测试到，就得定期回视体系运行情况。这让人想起航天里面的“四不到四到”：测试不到验收到，验收不到工序检验到，工序检验不到工艺保证到，工艺保证不到人员保障到。质量控制可信度逐层递减，测试不到看过程，过程如果还不行就把人盯死。8.5.2节是标识和可追溯性，可追溯性要求标识的唯一性。美国记录载人登月：对所有参与者来说，阿波罗计划是极好的测试练习，它从螺母、螺栓开始：那些紧固件是用明尼苏达州德鲁斯附近梅萨比山露天铁矿内某一特定截面的铁矿砂制作的。螺栓的制作花了11道工序，产品必须经过每道工序的精心测试，合格后才交给下一道工序。合格证要发给铁矿熔炼成的铁锭、从铁锭锻造出的铁条、从铁条精炼出的钢条以及从钢棒加工出的螺栓本身。如此加工的螺栓的成本是五金店买到的螺栓的五倍，但是这是将宇航员送到月球的螺栓。
显然，这里的每一个螺栓的过程的合格证肯定是唯一标识的。8.5.3节是顾客或外部供方的财产，在这儿突然出现有点突兀。我想这里的逻辑可能是8.5.4节是输出物的防护，除了输出物外，还有企业内部财产防护，企业内部财产又分成两部分，一部分是企业自己财产，这个不用写，没有企业会自己主动损坏自己东西，还有一部分就是放在企业内的顾客或外部供方的财产，因此放在了这一节。如果着眼点不是保护，而是外部供方财产，完全可以放到8.4节中。8.5.5-8.5.7节不用再详述，贯穿起来看8.5节编排的逻辑是：输出策划好、输出做好标识、保护好输出物以及内部财产、交付后继续服务好、有更改控制好，这样看逻辑就比较顺畅了。8.6节是产品和服务的放行，8.7节是不合格输出的控制，逻辑简单不再详述。
包含9.1监视、测量、分析和评价，9.2内部审核，9.3管理评审三节。9.1.1 总则
组织应确定：
a) 需要监视和测量什么；
b) 需要用什么方法进行监视、测量、分析和评价，以确保结果有效；
c) 何时实施监视和测量；
d) 何时对监视和测量的结果进行分析和评价。
组织应评价质量管理体系的绩效和有效性。
组织应保留适当的成文信息，以作为结果的证据。
5W1H，a)是what，b)是how，c)和d)是when，没有why和where，why是不需要说的，where体现在9.2节和9.3节，即审核在企业内部，其实管理评审也是内审，这是最高管理者主导的内审。
9.3.2 管理评审输入
策划和实施管理评审时应考虑下列内容：
a) 以往管理评审所采取措施的情况；
b) 与质量管理体系相关的内外部因素的变化；
c) 下列有关质量管理体系绩效和有效性的信息，包括其趋势：1) 顾客满意和有关相关方的反馈；2) 质量目标的实现程度；3) 过程绩效以及产品和服务的合格情况；4) 不合格及纠正措施；5) 监视和测量结果；6) 审核结果；7)外部供方的绩效。
d) 资源的充分性；
e) 应对风险和机遇所采取措施的有效性(见 6.1);
f) 改进的机会；
g) 质量经济性分析情况；
h) 重大质量问题的归零情况。
也就是真正的过程管理，除了要求c)结果量化，还要对d)资源、g)经济、b)环境等进行全面的回顾和确认。GJB9001C没有要求外审，这难不倒我，我也能胡乱解释解释，外审是对GJB9001C本身的认证，如果在这里再要求外审就陷入了逻辑嵌套，西方人可能比较爱搞这些有一搭没一搭的逻辑。当然，对于这个解释，我非常怀疑我说得不对，懒得去求证了。
第10章包含10.1总则，10.2不合格和纠正措施，10.3持续改进。改进是对之前工作的回归。10.1 总则
组织应确定并选择改进机会，并采取必要措施，以满足顾客要求和增强顾客满意。
这应包括：
a) 改进产品和服务，以满足要求并应对未来的需求和期望；
b) 纠正、预防或减少不利影响；
c) 改进质量管理体系的绩效和有效性。
注：改进的例子可包括纠正、纠正措施、持续改进、突破性变革、创新和重组。
改进包含a)改进产品和服务，也包含c)改进体系本身，从单机上升到体系，容易理解，a)和c)都可以认为是b)条的内容和解释，是不是把b)和a)调换一下顺序更好？
10.2.1 当出现不合格时，包括来自投诉的不合格，组织应：
a) 对不合格做出应对，并在适用时：1) 采取措施以控制和纠正不合格；2) 处置后果。
b) 通过下列活动，评价是否需要采取措施，以消除产生不合格的原因，避免其再次发生或者在其他场合发生：1) 评审和分析不合格；2) 确定不合格的原因；3) 确定是否存在或可能发生类似的不合格。
c) 实施所需的措施；
d) 评审所采取的纠正措施的有效性；
e) 需要时，更新在策划期间确定的风险和机遇；
f) 需要时，变更质量管理体系。
纠正措施应与不合格所产生的影响相适应。
技术归零要求：定位准确、机理清楚、问题复现、措施有效、举一反三
管理归零要求：过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章
从条文看，技术归零要求是GJB9001C的有效提炼，譬如b2)是机理清楚，d)是措施有效，b3)是举一反三。
但与GJB9001C比起来，管理归零五条的层次就比较低了，如GJB9001C的e)和f)条，可能就不仅仅是一句完善规章可以代替的了，所以现在管理归零时，就是说说是否有章可循、是否照章办事，比较肤浅，GJB9001C告诉我们，真正需要探讨的，可能是组织机构分工和权限配置合理性，以及体系管理体系本身，管理归零，真正要归的是思维方式。
标准采用过程方法，结合了PDCA循环和基于风险的思想。
标准提出了质量管理七大原则，我也通过搜索简单溯了一下其中几个原则的出处，因为溯源太过依赖专业积累，而我在质量专业上没有积累，因此这些溯源可能都是错的。
标准全文都在呼应这些原则，从第4章到第10章：
以顾客为关注焦点，“顾客满意”出现8次；
领导作用，“最高管理者”出现11次；
全员积极参与，“参与”出现6次，“沟通”出现16次；
过程方法，“过程方法”出现过1次，但如前所述、整个文本的标题和内容是按过程方法组织的；
改进，“改进”出现32次；
循证决策，“数据和信息”出现1次，“监视和/或测量”出现21次(其中GJB增加4次)，“分析与/和评价”出现7次；
关系管理，“外部供方”出现43次；
- 从出现频次看，标准中提出的七大原则，最关注外部供方、改进、监视和测量、沟通、然后是最高管理者和顾客满意。
到这儿，我读完了GJB9001C的正文部分，花了两天时间，通过一点点梳理，也记住了一些，但读完后还是感觉挺累的，想了想为什么会这么累，看火箭各专业公式都没这么累，后来想明白了：不懂质量，读起来当然累了。
我确实不懂质量，但还是懂一点点套路的，什么叫套路？就是任何事情都有个奇怪的属性，只有简单易懂才能广泛流传，只有让管理层听得懂质量才能得到加倍的重视。因此质量管理上有很多名言。戴明：产品质量是生产出来的，不是检验出来的。
戴明：除了上帝，我只相信数据。
戴明：质量不是一种行为，而是一种习惯。
朱兰：质量即适用性。
朱兰：品质不是一个结果，而是一个过程。
朱兰：通过管理可以控制80％质量缺陷的发生。
朱兰：20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪。
克劳士比：质量是免费的，但它不是赠品。
克劳士比：第一次就把事情做对。
费根鲍姆：质量并非意味着最佳，而是客户使用和售价的最佳。
石川馨：标准不是决策的最终来源，客户满意才是。
石川馨：不赚钱的质量管理，就不是质量管理。
在写本文过程中提炼了几句顺口溜和例子，在最后回顾一下，找一下自己与大师的区别，区别就是：字太多了。- 初级设计讲方案，资深设计讲可靠性，一流设计讲质量和风险控制，因为方案是明天的事，可靠性是两三年的事，而质量和风险控制是数十年的事
- 用编程中的一些概念来理解过程管理，来理解质量管理就非常容易了，因为编程是一步一动的，本身就是过程
- 方法可学，但领导不可求。而且每个人都是自己的领导，学会了方法，穷则独善其身，达则兼济天下
- 没有怀疑精神的人是愚蠢的，但怀疑一切除了可以证明自己正确，也有证实自己愚蠢的副作用
- 高明是它正视了体系的复杂性，一个复杂的体系怎么可能有一个放之四海而皆准的方法呢？如果有，还要组织和领导做什么呢？悲哀是这个标准太过依赖执行人的水平，依赖于其对环境的理解，所以经常两层皮，两层皮是因为曲高和寡
- 领导是万能的，出了问题找领导，开个会希望领导参加表示重视；领导又是无能的，领导解决不了任何具体问题，而只是对下属提出问题，下属请求解决时也只能通过转移问题来解决问题
- 质量真的把一把手工程发扬到了极致，它只能说明：质量很重要，但质量管理很不得人心，只能高举领导大旗、紧抱领导大腿
- 戴明认为质量是高管层尤其是总裁决定的，所以他有一个规矩，非总裁来请决不出山。人家ISO9001已经把最高管理者拉下水了，GJB9001C考虑到中国特色，又把领导拉出来，让领导先走
- 检定是昂贵的，尤其是当你觉得它昂贵时就更显得昂贵了
- 不懂规则的领导一句话“花这冤枉钱干什么”让质量人员心里难受，懂规则的领导则让人写成文信息论证这个溯源不是基础，如果论证不出来就继续写成文信息论证，让设计人员身心都难受
- 竞争和内耗有什么区别？拿产品和服务pk叫竞争，拿理念pk叫内耗。在意念中pk是自我内耗，在嘴巴上pk是组织内耗
- 在一张纸上写上填充的“质量管理体系学习”八个大字，我们并不是一上去就开始写，而是先把纸分成八格，此外评估一下用多粗的笔来写，那么分成八格就是方案设计，而找到多粗的笔就是关键技术攻关；分好格子后，也不是直接用笔去写，而是先做好这些字的轮廓，这是初样阶段；到了试样阶段就是用颜料去填充这个轮廓。以上三个步骤定义了三个阶段，一上来就写字是不合适的，因为会发现字太小，或字太大纸写不下，分好格子后直接写字也是不合适的，因为这时字可能歪歪扭扭，只有按步骤才能正好写下漂亮的文字。还有什么叫方案反复呢？就是格子也分好了，轮廓也画好了，正在开开心心填充呢，突然被告诉八个字不够要写九个，这就是方案反复
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