背景

2023年，国际地缘政治局势进一步紧张，外部环境的复杂性、严峻性、不确定性不断上升，除美国经济运行总体平稳外，欧洲经济增长疲软、日本经济增长放缓进一步体现了全球经济体复苏进程的持续分化。从国内来看，国内生产总值同比增长5.2%，消费呈现恢复增长、投资规模继续扩大、外贸保持平稳，中国经济总体保持回升向好态势；但中国经济复苏回稳的进程亦是波动曲折，主要面临消费信心不足、社会预期偏弱、房地产市场下滑、地方债务风险高压、外部环境不确定性上升等种种调整。在国际国内的经济大环境下，作为金融业代表的银行业也很难独善其身。根据知名会所发布的上市银行经营业绩来看，无论是国有大行、股份制商业银行还是城商行都面临着净利润增速转负，净利差、净息差收窄，利息及手续费收入承压的经营压力。如何在经济周期的浪潮之中缓解银行经营效益下滑、促进规模与效益的稳步回升，更好地为国家实体经济复苏输送血液，促进增长，成为每一个银行从业者不得不思考的问题。

（导读：笔者自2016年进入银行，长期在基层一线岗位工作，历经大堂经理、理财经理、综合柜员、零售客户经理、对公客户经理、信贷团队负责人、支行信贷分管行长等多个岗位。此文是笔者立足支行基层工作的调查研究，基于对银行业务的学习、实践、认知和思考，从基层财务视角浅论支行如何进行转型发展，致力于执行好国家政策、地方会议精神等决策部署，提高工作效率、增加经营效益。）

一、为什么要转型？

银行业绩好坏的衡量指标主要包含四个维度：盈利能力、资债规模、运营效率、资产质量。笔者认为，无论是资产、负债还是资产质量和运营效率，其最终的目的就是为了企业能够实现长期可持续地盈利增长，这也是企业IPO时证监会审核的重点。根据2024年一季度全国A股上市城商行公布的财务报表数据统计可知：

一是城商行净利润延续增长态势同比增长5.86%，但净利润增速同比下降6.04%，净利润增速转负；

二是城商行ROA和ROE指标同比下降0.04及0.81个百分点、呈下降趋势；

三是城商行净利差和净息差分别收窄0.21和0.19个百分点、持续收缩；

四是城商行手续费及佣金收入持续减少，分别下降16.4%及11.5%。

总体而言，全国城商行在经济下行中因贷款利率下行、存款定期化等原因息差持续收窄，最终导致净利润增速由正转负，盈利能力面临严峻挑战。

聚焦本行来看，上述全国城商行出现的问题也在本行体现得较为明显。笔者认为，我行净利润下降的主要原因是平台公司资产业务收贷收息的举步维艰、房地产市场持续下行带来的不良率攀升、地方债务展期降息影响的利息收入及民营实体客户市场占有不足等因素。

综上所述，本行与全国大部分城商行一样，面临着盈利能力持续下降的风险，而阻止和缓解盈利能力下降要通过转型来改变过往的工作思维方式增加经营效益，比如不再仅仅围绕政府做业务、不再为了考核指标做贷款、关注每一笔资产业务的定价、EVA，关注利息收入以外的综合收益等能够增加效益的指标。

二、转型的目的——回归本源、做大利润

从管理行经营效益的财务角度来看，管理行的营业收入主要分为资产业务、负债业务及中间业务（手续费及佣金）收入三大类，而营业成本（支出）主要包含税金及附加、业管费、信用减值损失（拨备），在不考虑非主营业务的营业外收支下，营业利润=营业收入-营业支出。这是净利润的主要来源，是银行开办业务所谋求的效益。

以上就是笔者要明确的转型目的－－回归企业本源、关注经营效益、做大利润。实务中，支行中能够看懂上表相应科目对应的业务、并清楚利润主要来源的员工寥寥无几，大部分人知道自己做的每一项工作是因为考核指标是因为上级安排，而不理解每一项业务到底是亏是赚，为支行带来了什么。所以，让每一位支行员工看懂上表，并理解每一项工作的目的和意义是转型工作的基础。

除了使员工理解利润来源的主要方式外，还要让员工理解做大利润的目的不仅是让单位更好，也是为了提高每一位员工的绩效收入。这就需要让员工清楚地明白自己关心的绩效工资是怎么来的。

经营绩效=【考核利润×X%+EVA×Y% +营收×Z%】×千分制得分/1000×区域环境调节系数（分行为1.03）

根据本行绩效分配管理办法，以上公式为支行绩效包的主要构成来源，而每一个员工的绩效则根据其岗位进行分配，其中30%由支行进行根据员工季度工作业绩进行二次分配。根据上文所述：营业收入由资产业务收入、负债业务收入及中间业务收入构成；考核利润则可简单地理解成营业收入±调整项；EVA=考核利润×75%-经济资本成本；而经济资本成本一般根据资本的形态（风险敞口、产品类型）是固定的。因为季度的支行总排名及条线考核排名谈及较多，所以针对千分制考核得分大家都比较清楚，但是更多人不清楚，这个得分是利润的调节比例且有1.2倍的封顶值。所以，要让员工明白自己的切身利益和单位的经营效益息息相关，提高个人收入和单位效益是正相关的。工作的终极目的就是要做大营收、考核利润和EVA，并权衡好利润与千分制之间的关系。

综上所述，只有让每一个人都清楚地了解身处的岗位和业务为支行利润带来的贡献，了解经营效益是支行发展的目的，千分制是保障支行在座各位的绩效工资不打折扣甚至向上调节，才能让整个支行上下一心、团结一致为了支行与员工个人的双赢而共同奋斗。这是笔者认为转型第一步该明确的头等要事：明确转型的目的是回归本源做大经营利润，而做大经营利润关乎着每一位员工的绩效收入，只有这样才能在转型工作中统一战线、勠力同心、攻坚克难。

三、转型一：竭力做大营业收入

（一）营收的主要来源－资产业务收入

根据国家统计局统计的相关数据，国有大行、股份制商业银行收入构成的70%左右均是来自资产业务收入。经调查，X行大部分支行资产业务收入占比甚至高达70%及以上。所以资产业务的收入对营业收入起着绝对作用，但在目前地方债务风险不断加大、展期降息侵蚀营业收入的客观情况下，资产业务的发展需要调整及转型。

1.固化民营实体企业的走访，做大资产业务。笔者已经切身感受到了地方债务风险对银行经营效益、合规及监管带来的威胁和挑战，在35号文下涉政债务展期及降息让银行不断让利，47号文的出台也叫停了省内许多政府投资项目，所以在统筹兼顾涉政债务还本付息的情况下银行只能向民营实体转型来做大资产业务收入。笔者曾在2023年针对支行业务团队制定了民营客户走访计划，规定每个客户经理每周至少挑选并走访一户企业（不求数量、要求质量），并将走访企业的主体情况、经营情况、信用情况及融资情况进行登记并在业务部微信群发布（创造氛围、鼓励走访）。经统计2023年共计走访辖内74户企业，带动资产业务11笔5600万元、同比增长9笔3600万元；带动年日均存款新增287万元，且截至目前还本付息均正常。通过实践调查说明，民营企业的融资并不是传统思维所设想的市场小、风险大等那么多问题，相反在做好尽调的前提下是我们目前调整资产结构做大营业收入的主要手段。综上所述：民营实体客户的企业走访必须长期性持续性地坚持，绝不是完成上级下达的指标，而是要保证走访质量，做大资产业务。

2.审核贷款利率，保证经营效益。现在客户经理做贷款经常问管理层的一句话是应该定多少利率？甚至为了完成下达的考核指标而愿意降低利率（甚至EVA＜0）去和他行抢占业务。这种现象所暴露出问题就是，客户经理对客户定价这件事没有概念，利率审批表只是申报贷款所需要的条件而已，利率定价后面关乎的利息收入、EVA、RAROC基本上漠不关心。笔者曾在2023年针对Z支行从管理会计的角度做了一个数据研究分析，利用PPT展示了10家支行的资产规模与营业收入、利率定价之间的关系。比如：A行的资产规模是Z行的2倍，但A的营业收入却是Z的3.3倍，原因在于Z行以前年度投放的几个资产项目（10亿元）贷款利率定价均低于6%，所以在不考虑其他因素的情况下，Z管理行的营业收入和考核利润必定低于A行，且同一笔资产业务下经济资本成本基本相同，所以其EVA也低于他行。综上所述：从客户经理到管理者应该审核好每一笔资产业务的定价，运用管会系统实际进行测算，以保障经营效益。

3.洽谈综合收益、提高中间业务收入。在现行的市场下，资产业务仍然是撬动中收的有力方式，客户经理应该在资产业务洽谈中通过巧妙方式带动企业客户的综合收益贡献，代发工资是做大零售客群的基础、为后续个人活期存款和零售产品推介搭建桥梁，企业资金归行结算是低成本活期存款的一项来源，以上综合收益带动也是客户经理贷后检验客户生产经营是否正常的一项重要指标来源。这个道理客户经理都懂，但是实际工作中更需要支行统筹管理好跨条线综合收益带动的买单分配，才能真正跨越条线的“鸿沟”，充分调动客户经理做中收的主观能动性，正所谓“重赏之下必有勇夫”。综上所述：资产业务带动综合收益的管理应该针对国有企业和民营企业分开建立台账进行跟进营销，要求每一笔资产业务都能够带动综合收益，做大中收。

（二）营收的基石--负债业务收入

商业银行的基本职能是吸收存款、发放贷款，存款是商业银行发展的基石，也是开展贷款业务的基础。在近几年经济增速放缓、居民存款定期化、存款利率持续下调等多重因素下，负债业务的息差水平也不断承压，如何在低成本资金竞争日趋激烈的环境下稳存增存变成了提升负债业务收入所发展面临的重大问题，也决定了经营规模和盈利能力。

1.强化成本控制，优化存款结构。在实际工作中，大部分人对于资金价格成本－-FTP没有概念，这就导致了很多存款资金的结构不合理，付息成本高，甚至“倒挂”。比如，我行个人存款三年期定存的高息利率高于X行FTP价格，这就代表引入多一分存款，支行就要为之付出更多的成本，最终该笔贷款所带来的效益于支行而言是亏损的。同时，根据笔者前期做的Z行数据分析，5.2亿活期存款创造了942万的FTP利润；而10.1亿定期存款才创造了205万的FTP利润，进一步说明活期创收能力比定期创利能力强。综上所述，在非特殊业务背景下，支行在营销存款时要注意FTP价格的成本控制，引导客户的资金存放活期或定存一年期以内，此举能够在保证银行流动性管理的同时优化存款结构，控制资金成本、提升负债业务的利息收入。

2.提升专业服务，增强客户黏性。在此，我们暂不谈支行通过与政府进行资源互换，从机构源头引存的大额资金揽存，因为此类存款不具备普遍性，且伴随着涉政资产业务的投放，并具有历史特殊性。根据笔者过往的大堂经理从业经验及后续的观察了解，目前的消费市场更注重消费的服务体验感及专业性。例如，在存款营销中我们常常会听到营销人员称农商行及村镇银行的存款利率比本行高，其几百万的资金均存放于他行。但是如果我们观察会发现，有些高净值客户其实并不在意多的那么一点利息，他更在意的是服务的优良体验；同时细心专业的人员如果引入存款保险制度也会从他行分一杯羹。实务中，比较滑稽的一点是，我们大部分客户经理连本行对公活期存款及大额存单的利率都记不住，更别谈营销资产客户的资金留存。综上所述，存款的营销要立足于支行的每一个人，要从专业的角度增强服务。

（三）营收的增补－－中间业务收入

根据知名会所的统计数据，2024年一季度大型商业银行、股份制商业银行、城商行的手续费及佣金收入占比分别为16.68%、15.90%、7.67%。从数据可知，城商行在营业收入的板块收入中，中间业务收入的占比相对较高，在不考虑区域性及智能化、数据化、产品多元化等问题外，主要原因在于其代销产品的理财经理具备较高的专业性。譬如，从本行代销产品的业务角度来说，是否具备能够帮助客户理财（规划）而不仅仅是购买理财、是否能够区分保险的四大险种甄别出优质保险、是否具备足够的基金及黄金知识和客户侃侃而谈。简而言之，在代销的业务上，真正宝贵的是那些具备专业能力的客户经理。综上所述，要增加中间业务收入则需要从管理层带动客户经理学习，并在实践中运用。

四、转型二：降低营业支出－－提高资产质量

前文我们提到，银行要做大经营效益需要做大营收、考核利润及EVA，可是做大营收的同时如何保证考核利润及EVA最大化？答案是与大部分银行出台的降本增效考核方式的原理相同，唯一的办法就是降低营业支出。营业支出主要包含业管费、税金及附加，而细化来看，业管费、税金及附加作为刚性支出并不是降本的重点，而资产质量的信用减值损失（计提拨备）才是营业支出中应该重点关注的指标。

那么如何降低拨备，提高资产质量则成了我们降低营业支出的重点。以X行为例，目前对我们资产质量威胁较大的为涉政类贷款，季度收贷收息寸步难行、贸易背景待考证、主体匮乏、临期管理愈发困难、该类贷款一旦出现资产质量问题，信用资产减值损失所带来的成本是支行效益类指标所无法承受的。从“术”的角度来说，合规调查审查、监控放款及支付、贷后检查、风险预警及不良资产的处置与清收都是我们所熟知的提升资产质量的有效方式，能够熟练掌握及在工作中运用就能够解决普遍的资产质量向下迁徙问题。而从“道”的角度来说，《孙子兵法》讲：“兵无常势、水无常形”，实际工作中我们面对的情况远比管理办法及案例精选中看到的复杂得多。比如：涉政资产的质量管理，关系到地方政府和经济发展、政府投融资项目、官员晋升与银行利润的矛盾和博弈，常常是银行资产处置的“心病”。如何通过“早发现、早预警、早处置”的方式管理资产质量，掌握基本法显得尤为重要。笔者认为，首先要学习领悟掌握国家大政方针，地方经济特色和行内外规章制度和管理办法，其次要在一次次的业务中磨炼修心，摒弃过度自信、固执己见、因循守旧等内心的风险源头，最后才能在业务中参悟“道可道，非常道”的真知灼见，并运用到实际业务中，管理好银行的资产，提升质量、降低营业支出。

综上所述，从细微之处着手，学习和掌握好基本的业务技能，并通过业务和时间磨炼自己对风险的识别和处置能力，重点在于思考和参悟，并运用其中。

五、转型三：确保支行高效运转的注意事项

我们明确了转型的目的及转型的方式及重点，那么如何做好转型工作的保障是转型工作能否落地的关键点。

（一）精细化的过程管理、做好季度复盘总结

管理层作为支行高效运转的掌舵者，在深入理解总分行的战略部署下，应该按年按季度拟定工作清单，并制定解决问题的方法。比如年度发展计划及季度的重点工作清单。以对公举例：明确今年的收贷收息怎么搞；今年临期贷款处置的节奏和方式，若存在大笔项目到期无法按时收回的应提前谋划；贷后管理工作应该重点关注哪些客户；根据分行考核指标今年的存款及机构账户重点攻克目标在哪里、有效户如何实现新增；发展类指标中四化、科技、绿色等指标的业务目标在哪里？客户走访清单如何制定等，制定出相应的EXCEL表并规定完成时限，并在每个季度每个月按表格落实。以小微举例则重点关注普惠、全口径等重点指标、做好临期贷款的处置、并关注小微法人及个人类的风险资产处置及清收。同时，我们要清楚地认识到，在不同的时期和不同区域，管理层制定的每一项决策部署不一定是都是正确合适的，需要在实际工作中去检验，所以季度复盘工作显得尤为重要。针对每一年、每一季度的经营状况进行复盘，要听经办人“发声”，总结出好的方式方法继续施行，找出低效无用的工作流程进行改善，才能不断修正、不断改进，找到适合自己的且是高效的转型道路。

综上所述：管理者只有制定了工作计划并精细化地管理好每一项工作的过程管理，客户经理按照明确指令去落实，才能保证在各司其职的基础下，达到可能预期的结果，并在季度复盘会中不断修正完善，这是保证转型工作有效施行的基本。

(二）营造学习氛围、支撑业务发展

笔者始终认为，终身学习是一个人过好这一生最廉价且高效的投资。理想状态下来看，若要保证银行转型过程中统筹好发展和风险两条线，则需要每个人都具备较高的业务素养。从一个合格的客户经理来讲，要学习国家政策、法律法规、行业知识、公司法、财务报表、行内管理办法，延伸来看还有政府投融资、债券、基金、项目手续、税法、招投标、工程结算等细项内容，且不说“上知天文下知地理”，基本上要懂行业基本，不然就不知道国家未来的发展方向、行业的兴衰走势及公司的基本制度等。实际工作中，这样“合格”的客户经理寥寥无几（笔者自认不合格且努力中），既然不可能奢求，那基本的行内管理办法、财务知识要学吧。笔者2022年为提升Z行客户经理队财务报表的分析能力，曾购买财务课程要求周一到周四下午下班后每天集中听课学习半个小时，并在每周例会时学习一个管理办法，从评级、准入到贷后管理等。施行一段时间后发现，少有人在学、在听，效果不理想，强迫地要求客户经理学习的方式行不通。但是基本的业务管理办法要知道，所以笔者想学习这种事既然强压不行，那么轮流让每一个客户经理去学了给大家讲吧。提前一周制定一个人提前学一个管理办法、一个部分的财务报表，并在每周例会上结合实际业务用自己的话表述出来（各位提问），通过使其“尴尬”的方式逼迫其先学，然后再带动大家学，保证支行基本常做的业务在做好、做深、做细的同时也能锻炼其语言表达能力。

综上所述：管理层不能也做不到要求每一个客户经理做到“合格”，但是至少要保证客户经理掌握业务的基本知识，所以管理层在保证自己先学先懂的基础上，营造一个长期可持续的学习氛围，保证业务的高质量发展。

（三）制定考核分配方案，保证执行的公开化、透明化

“天下熙攘、皆为利往；庙堂蝇营、皆为名来”。从工作的本质来看，是雇员为获取报酬的一种社会活动，所以分配的合理性和公平性显得尤为重要。开篇提到，银行转型提高经营效益的基本是让每一位员工明白绩效的收入与单位的效益呈正相关，但是知道不等于得到，要充分调动员工的积极性还需要制定合理、被广泛认可的考核机制。无论是绩效收入、专项买单收入，支行都要有一套针对该项方案被讨论过、征求意见过、大部分人都认可的方案。根据笔者长期在基层所了解的情况，支行没有考核分配方案或不严格按照方案分配，则会催生出员工的抵触情绪、躺平心态等不良工作现象，最终结果就是整个团队离心离德、转型工作乃至管理层的决策部署无法有效落实，并且长期难以修复。当然实际工作中，肯定没有一份完美且人人说好的方案，但是至少要确保大部分人、骨干力量、业务突出的人能够信服。

综上所述：管理层要制定合理完善的考核分配方案，并保证该份方案执行过程中的公开化、透明化，充分调动大家的积极性，共同为业务的发展点亮星星之火。

结 语

《毛选》里说：“改革不是请客吃饭，不是做文章，不是绘画绣花，不能那样雅致，那样从容不迫，文质彬彬，那样温良恭俭让”。同样地，银行的转型工作也如历史上李悝、吴起、韩非、商鞅变法一样会历经重重磨难和阻碍，且不一定能够取得相对应的成功。首先，笔者认为，上述转型思考是否正确还有待时间的检验。其次，转型工作能否不打折扣地有效落实事关方各方面的人和事。但是，只要管理者和员工都能够意识到转型的意义和目的，从细微处着手不断改变和完善，支行的转型工作也能够求上得中，日拱一卒、聚沙成塔。

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