稻盛金句：这个世界没有不赚钱的事业，不赚钱或赔本，主要是因为负责经营的经营者，从一开始就抱着不赚钱的心态。
——《稻盛和夫的实学：经营三十四问》
塾生提问
我的经营一开始是继承父亲创立的葡萄园，后来开设餐厅和糖果店，营业内容不断扩大。年营业额最早只有800万日元，经过20年，现在已经达到4亿日元。公司员工人数约20人。
公司现在仍然有银行贷款，因此你可能会针对我提出的问题骂我。事实是这样，公司目前终于走向有盈余的经营体制，虽然盈余很少，但我想分点利润给和我一起努力打拼的员工。
问题是，我的经营计划是想开拓多家店铺，因此也需要预留公司内部保留金（即准备金）。我的烦恼在于不知道如何做，才能在两者之间取得平衡。
实况是假如公司想将年度营业额拉高到10亿日元，今后3年之内，至少还需要投资3亿日元，我无法全部靠银行贷款，因此希望其中1亿日元由内部保留金来支付。
因为朋友邀约，进了盛和塾，听了塾长的“经营是经营者的哲学的投影，如果认为经营很有趣，就从事经营，那么很可能得不到有趣的结果”，才开始将自己的经营目标改成对员工负责任，并且努力改善收益率。
结果是一扫创业以来的赤字，终于出现少许盈余。今年度的利润率可望达到10%，并且就此稳定下来。
这就是我眼前的处境，因为无法界定利益分配与内部保留金的判断基准而烦恼。就经营者的立场而言，希望能优先做好内部保留金，目的是追求稳定的经营。但我也认为，将三成的利益分红给员工也很好。请问塾长，您对此问题有何想法？
塾长回答
记得我平常对流通（配销）和制造业经营者一再强调：“税前盈余不到营业额10%的，不算一个合格的经营者。”
你因为执守我的忠告，如今税前盈余已经提升到10%，果真是个优秀的人才。问题是，我说的税前盈余10%只是最少的限度，而不是最终目标。
过去你再怎么努力也只能拿到个位数的盈余，出现10%的利润，你觉得已经是暴利了吗？我察觉你好像觉得自己赚了一大笔，但是你要了解，对中小企业而言，利润有一半是用来缴税的，公司只能得到一半的利润。
此外，我还有一个看法，对中小企业而言，利润只够作为未来员工调薪用的保证金罢了！为什么？因为，假如是大企业，由于有人退休，也有新进人员进来，两者之间可以让薪资结构维持平衡。
即使调薪，整体薪资支出也不会有很大的改变。如果是像你所经营的年轻中小企业，因为还没有人退休，只要调升薪资，就会增加成本负担。
例如，人事费用占营业额40%的企业，每年薪资调5%，其成本对营业额的比例就增加2%左右。如果此后营业额与利润不见成长，明年薪水支出因为调薪就增加2%，相对的利润将减为8%，五年下来，就没有利益可言了。
总之，现在拥有10%税前盈余，假如维持社会上的薪资水准，充其量只能作为未来五年的薪资保证金而已。
因此，你不必因为现在已经可以做到支付正常的薪水和夏冬两季的奖金，也可以做到调薪后公司依然有盈余，就急着想把盈余分配给员工。你无须这样考虑。
你能具有“大家总是拼了命努力才有这些成果，因此想尽量将利润分给他们，让大家都感到高兴”这种体贴的想法很好。
假如你一定要我给你计算基准，那么取出税前利润的10%，也就是营业额的1%，作为特别奖金发给员工吧！
我提出来的数字，或许你会觉得太少了，其实一点也不少。
假如像你说的，拿出三成的盈余，等于是营业额的3%来分红，剩下的7%再扣掉税金，公司能攒下来的净利就只剩下营业额的3.5%，跟员工分红的比例差不多，这种做法一般人评为“打肿脸充胖子”。
此外谈到内部保留金。假如你拟定的目标是今后每年的营业额达5亿日元，税前盈余10%，税后净利大约为2000万日元，五年累积下来应该可以达到1亿日元的目标。
如果未来能更进一步维持成长体制，我相信用不着五年，可能三年就可以凑到1亿日元的内部保留金；如果连税后盈余，甚至因折旧期满而多出的资金也投注进去，或许3亿日元的设备投资额当中，一半可以运用公司内部保留的资金来支付。
因此，对你而言，最重要的是未来如何增加营业额，并确保10%的收益能力。如此一来，就可以拨出10%的税前盈余作为员工奖金。
我也曾说过“不做亏本生意”。这个世界没有不赚钱的事业，不赚钱或赔本，主要是因为负责经营的经营者，从一开始就抱着不赚钱的心态。
诚如上述，别一点点获利就满足，要让你的经营不断往前成长才行。
本文摘自《稻盛和夫的实学：经营三十四问》
编辑 | 小小 审校 | 萌萌 配音 | 心语 统筹 | 相松
往 期 精 彩 内 容
