金句：没有人天生就是个优秀的领导。自信都是在不断地积累成功经验之后一点点建立起来的。
——《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》
· 最根本的目的是培养人才
阿米巴经营最根本的目的是培养人才。京瓷通过把阿米巴的经营权下放给员工，源源不断地培育出无数具有经营者意识的人才，而且避免了随着企业规模的扩大而滋生“大企业病”。
在京瓷，即使是20出头的年轻人也可以成为领导人，率领自己的团队。有时候可能还要指示、鼓励比自己年长的员工为达成目标而努力。而且遇到困难时，也必须靠自己去解决。
做一个领导人绝不轻松，但正如大多数京瓷员工所说，一旦体会到了掌舵的乐趣，就会尝试向更高层次挑战，品尝更大的喜悦。把经营权下放给员工后，员工的成长是惊人的。
· 充分开发员工潜力
有一些中小企业经营者会说：“我们公司不像京瓷有那么多人才，所以阿米巴经营不适合我们。”实际上这种想法是错误的。
中村升常务曾这样讲：
“以前有位初中刚毕业的小阿飞被分到我的阿米巴，刚开始我特别担心……结果三个月后，这个年轻人变得特别勤奋，工作特别努力。
一年后，我就把他一个人单独划分成一个阿米巴，让他开始了独立经营。从此，他的言谈举止越来越得体，而且变得出口就是‘怎么才能盈利’‘采取哪些措施可以提高效率’这些话题。
他初中毕业才一年，还很年轻，可能觉得阿米巴经营就跟打游戏一样有趣吧。可能上学的时候成绩也不太好，没被表扬过。参加工作后，自己的努力得到肯定，所以越来越有干劲，越努力成绩就越好。”
据说这位员工现在已经是一个拥有50多名员工的部门领导人，率领着自己的团队不断挑战着更新更高的目标。
中村升常务还提到：“把阿米巴的经营权下放给员工后，员工会自发产生一种周围人甚至本人都无法察觉的能力。所以说，不要觉得企业中没有人才，而是人才的能力还没得到充分的发挥，一旦变成了经营者，任何人都有可能发挥出无穷的潜力。”
· 十人当中就有一人是经营者
许多可能在其他公司只能打杂的员工，都把自己的阿米巴经营得红红火火，并取得了很大的成果。
但阿米巴领导人的职责并不只是增加盈利这么简单。在努力增加盈利的过程中，培养正确的思维方式和判断基准也是极其重要的。
同时，领导人还有责任引导手下员工也积极参与到经营活动中，并要挖掘、培养下一任领导人。
作为阿米巴的领导人，哪怕仅是一个班长或系长，也要具有作为社长的思想意识。京瓷大约有13000名员工，共被划分为约1200个阿米巴。也就是说，每十个人当中就有一人是阿米巴领导人。
从这一点来看，在人才培养方面，京瓷和那些因为岗位不够而导致有部长级别能力的人做系长级别工作的公司有着天壤之别。最终，这种不同将会演变成一种巨大的实力差距。
· 营造一个比较容易经营的环境
下放阿米巴的经营权并不是要放任自流。起步阶段提供员工一些简单易懂的管理工具，让员工从一个容易管理的小组织开始做起，这很重要。
阿米巴经营模式中采用的管理工具是极其简单的“单位时间核算”，而且交给员工负责的第一个阿米巴都是可以一目了然的小规模阿米巴。
没有人天生就是个优秀的领导。自信都是在不断地积累成功经验之后一点点建立起来的。
等员工有了一定的经验之后，再分一个更大更复杂的阿米巴给他。阿米巴经营模式正是通过这种方式为员工创造了一个谁都可以轻而易举经营一个阿米巴的环境，并能最大限度地挖掘出员工的潜力。
本文摘自《稻盛和夫的实学：阿米巴模式》
作者简介：稻盛和夫（1932—2022），出生于日本鹿儿岛。1959年创办京瓷公司、1984年创办KDDI两家世界500强企业。1983年创立盛和塾。2010年出任日航会长，仅一年就让破产日航扭亏为盈并创历史最高利润。代表作：《活法》《京瓷哲学：人生与经营的原点》《思维方式》等。
编辑 | 小小 审校 | 萌萌 配音 | 心语 统筹 | 相松
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