提到土光敏夫这位知名的企业经营者，世人对其的主流印象是“重建”。三大组织——石川岛重工业、东芝和日本行政组织的重建，每个都是难题，都在不受土光本人意志左右的情况下接踵而至，使他不得不出手应对。
《土光敏夫评传》这本书便记载了他如此真实的人生轨迹。
被赋予诸多重建任务的土光具有的企业经营者的特征，特别是成为成功经营者的原因，我认为可以归纳为两点——基层的高人，凛然的姿态。在土光看来，关心基层情况，重视基层细节，重振基层员工的士气，这正是重建之关键。
至于土光如何在工厂具体展现其“当面沟通的高人”的魅力，与土光相交甚久的记者志村嘉一郎曾有介绍。
当时，土光乘坐夜班列车去视察位于姬路的东芝工厂，次日视察完毕后，他又要急匆匆地于当天返回东京。下面这段插曲，发生在他离厂前。
志村叙述道：“（当时）工厂大院里，齐聚的女工正在听土光发表讲话，突然天公不作美，下起了小雨。女工们纷纷撑起了伞，可土光却没有，而是冒着雨讲述东芝的现状以及关于人和人的潜能等道理……
渐渐地，原本站在远处听土光讲话的女工们收起伞，走到他的近处。或许是被冒雨讲话的老社长的言行感动，不知从何时起，听众中已无人打伞，甚至还有女工的眼眶中闪着泪光。
讲话结束后，浑身湿透的土光坐进了汽车，同样浑身淋湿的女工们围在汽车旁，一边拍打着车窗，一边大声喊：‘社长，您别感冒了！’‘您要保重身体！’‘请您加油！’‘我们也会努力的！’”
向基层发声的“直接对话法”能够创造转变基层意识的契机，因此土光十分重视。在他看来，员工的意识转变是重建经营的起点和基础。
对此，在土光执掌东芝时期任其下属的关晴雄的点评可谓到位：土光负责临调时的措施也好，负责东芝时的尝试也罢，本质都是一场“意识革命”。
但“直接接触”及“直接对话法”存在局限性，因为能够亲身感受到土光直接关怀的对象范围和人数始终有限。鉴于此，为了扩大“直接对话法”的受众范围，土光便着手创造了各种组织内的沟通工具和机会，比如公司内部期刊和管理人员的全体集合大会等。
也正因为如此，土光的经营改革具有较为浓厚的优化组织内部沟通机制的色彩。
如此擅长“直接对话法”的土光，却不喜宴会，这样的反差十分耐人寻味。究其原因，恐怕是关乎想和谁进行直接对话法的个人喜好问题。
他习惯并喜欢在满是油污和机械噪声的工厂车间中与基层员工展开“直接对话法”，但不习惯且不喜欢一边优雅地觥筹交错，一边与经济界人士展开“直接对话法”。
由此可见，土光其实生性腼腆，不太喜欢也不擅长和自己无法抱有亲近感的人打交道。这也体现出他待人真诚。
土光喜欢工厂现场且一去工厂便心情大好的特点，其实亦证明了他一辈子都保持着作为“人肉涡轮机”的机械理工男性格。这或许也正是他成为“基层的高人”的原点。
回想起来，从执掌石川岛到石播合并后，土光一直积极推进的战略多为建设新厂、拿下新厂等基于工厂现场的项目，比如成立Ishibras，其本质是在巴西建厂；又比如与播磨造船所合并，其本质是拿下播磨的相生大工厂。
这般“基层的高人”，又是如何成为“重建的高人”的呢？最大的原因，应该是土光“直接对话法”强烈有力、令人信服，其带来的震撼激发了基层现场的意识改革。
上述与姬路工厂女工之间的互动，便是其中之典型。
土光带来的震撼之所以强烈有力，在很大程度上缘于他自身的活力和能量。还以视察姬路工厂为例，坐夜班列车前往的精力，冒雨持续演讲的活力，正是这般巨大的能量才打动了在场的员工，从而造成了强烈的震撼。
至于令人信服这点，是因为土光通过“直接对话法”所讲述的内容具有合理性和说服力。还是以视察姬路工厂为例，他的讲话让基层员工心生亲近，再加上他对基层现场的熟悉，更让他的讲话娓娓道来，直击人心。唯有“基层的高人”方能做到这点。
“日本经济界总理”、经营者领袖，
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