当前，建筑施工企业如何于变局中开新局，于危机中育新机，增强企业核心竞争力，实现高质量可持续发展，工程项目是核心首要。“没有亏损的项目，只有亏损的管理”，工程项目经营成败关乎建筑施工企业生死存亡。经过不断探索与实践，企业总结出一套提升项目履约创效水平的工作法——“12345”工作法。以做好项目管理为导向，用好“12345”项目管理工作法，助推项目管理升级升维，助推企业实现增利创效、人才培养、品牌树立、持续发展的目标。
01
牢牢把握“一切工作到现场”的根本原则
围绕现场调查研究。调查研究是我们党的传家宝，是谋事之基、成事之道，正确的决策离不开调查研究，正确的贯彻落实同样也离不开调查研究。坚持以现场问题为导向开展调查研究，倾听干部职工的意见和建议，尊重和发挥基层的积极性、创造性，从基层的呼声中完善政策主张，寻找解决问题的方法答案，力求各项生产经营举措更加符合现场实际。
围绕现场授权放权。项目建设现场情况复杂多变，事件处理需要机动灵活，唯有加大授权力度，持续优化和缩减项目审批事项与流程，才能够实现治理体系与项目管理体系高效联动。正所谓“将在外，君命有所不受”，要赋予项目经理一定的决策权力，让一线“将军”和听见“炮火声”的人做决策，才能够第一时间有效处理现场突发问题。当然，授权的同时也要加强监督，防止权力“滥用”。
围绕现场抓落实。一分部署，九分落实。近年来，效率革命成为一股清新的潮流和风尚，因此“真抓实干，马上就办”也作为本部淘汰机制，突出解决对项目建设进度漠不关心、不走心的问题，努力遏制搞形式、装样子、走过场、推诿扯皮等形式主义、官僚主义行为，真正做到“本部围绕基层转、基层围绕项目转”。
建设中的新疆大石峡水利枢纽工程
02
用好用活“两个载体”是实践路径
项目管理手册是中国能建系统重构项目管理新体系的重要组成部分，手册一经发布，公司迅速组织落实，在所有在建项目实现手册应用全覆盖，运用过程中深刻感受到这是一套先进规范、管用好用的管理标准，是解决项目管理多元化、粗放化、低效化的有效途径，公司将继续深化项目管理手册的推广与应用，实现向“优管理”要“高标准”。
内部成本定额是落实“三全”管理的重要基础，也是公司坚持打造以业绩论英雄、营造创利创效文化的重要抓手。围绕成本定额公司研究形成了一系列成本控制的举措方法，现场经费实行“总额控制+节点控制”，定期开展经济活动分析，将成本控制纳入综合考核评价体系，在坚持追求盈利主线上不变调，全面构建以价值创造为核心的抓落实体系，引领和倒逼生产经营工作向价值创造转变。
召开轨道交通公司高质量发展专题会
03
充分发挥“三大监管手段”是保障举措
落实达标认证要求。达标认证是迅速提升工程项目标准化建设、提升项目管理水平的有效手段与途径。以达标认证为抓手打造一批示范标杆项目，促进中国能建项目管理标准落地落实，推进项目管理“334”工程、项目管理“十化”建设，重塑公司项目管理品牌形象。
定期组织项目复盘。“以铜为镜，能够正衣冠；以古为镜，能够知兴替”，以“复盘”为镜，更能够明所短、扬所长、促提升。公司坚持选择具有代表性或典型性的项目开展复盘，从项目管理、技术应用、经营质效、隐匿风险和团队协作等维度着手，致力于找准工程建设实施所面临的各种风险，揭示项目管理薄弱环节，采取有效防范措施，促进项目合规经营和效益提升。
常态化开展联合巡查。项目巡查从来不是某一个部门，或者某一天能够完成的，一定是系统性工程，团队联合“会诊”。因此公司坚持由多部门联动对项目进行穿透性检查，摸透摸清项目实际情况，全面总结经验教训，确保项目巡查的全面性、系统性、权威性，最大限度减少巡查对项目现场正常生产经营的干扰。
深大城际铁路项目6台盾构机同步掘进施工
04
全面建强“四支队伍”是重要支撑
建强项目经理管理团队。“火车快不快，全靠车头带”，公司将项目经理团队建设放在突出位置，树立“以业绩论英雄”的鲜明导向。持续通过公开竞聘等方式将懂管理、勇担当、善作为、实绩优的项目经理选拔出来，充分发挥好经营“火车头”的作用。引导具有项目管理经验的人员加快取证，锁定一批持证人员挂职锻炼，通过“本部轮训+专业培训+岗位实践”，建设人、证、绩合一的项目经理人才队伍，夯实高质量发展的项目人才根基。
建强国际业务骨干团队。公司坚信“行业未来在国际”，要培养和提升“无国际不一流”的发展眼光和战略思维。但“一流的国际”需要有“一流的人才”做支撑，坚持国际业务优先优质发展，首先要强化“海外优先”的用人导向，按价值贡献合理拉开收入差距，持续加强战新业务人才、属地化管理人才、国际高端人才的招引和储备，补强国际业务骨干人员，充实海外机构常驻人员，真正实现国际业务“由专业的人做专业的事”。
建强技术商务专家团队。公司发展规模不断壮大，科技创新和商务管理已然成为高质量发展的核心，但项目总工程师、总经济师的影响力在不断弱化。为此公司将项目总工程师、总经济师作为项目班子建设的重要一环，强化项目部总工程师、总经济师在项目管理中的突出地位，提高待遇、增强话语权，树立尊重技术、尊重商务的正确导向。同时，选聘有经验、有业绩的技术、商务骨干，充实到公司级商务、技术专家团队，通过参与项目联合巡查、重难点项目驻点、项目前端策划等，充分发挥专家团队的支撑保障作用。
建强技能人才专业团队。专业技能人才就像是前线作战的士兵。只有拥有闻令而动、听令而行的专业技能人才队伍，公司才能够在项目履约过程中拥有攻坚克难、冲锋陷阵的力量。缺少专业人才，自有设备也将无人管理，设备价值不能充分发挥出来，变相造成国有资产的流失。只有培养一批“机长”，培养一批技术能手，方可避免“无兵可用、壮志难酬”的尴尬局面，也避免在项目管理过程中处处受制于人、工作被动。
深圳管廊项目11-13号综合井全部贯通
05
坚持“五不外包”是管理底线
工程结构性材料直接关系工程安全，决不能外包。主要施工机械设备外包容易导致现场封堵、履约不畅，工作被动，决不能外包。混凝土拌合关乎工程结构整体质量，决不能外包。文明施工（含标识标牌、绿化施工）能够统一不同地区、不同类型项目的文明形象，展示企业对外形象，宣传企业文化，决不能外包。试验检测（含测量）作为控制、验证和评价工程质量的重要手段，是工程质量的“试金石”，是衡量工程质量水平的“标尺”，工程资料是工程实体的直观体现，是一切过程工作的“证据”，决不能外包。
工程实践证明，“五不外包”有机结合，形成大网，配合农民工实名制，保障工程项目安全质量可控受控，能够促进掌握工程建设的主动权，降低项目履约风险。
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编辑：郑支良、杨晓琦
校审：邢雯、宋旸
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