我的经营观 | 把牢衡量项目经理能力的三把标尺

以赚钱盈利为标尺，扣住价值创造这个“牛鼻子”

作为项目经理，必须“会算账、算大账、算准账”，切实做到“先算后干、边干边算、统筹再算”，拨响效益算盘珠，算好盈亏经济账，肩负起为企业赚钱盈利的天职，全方位做好“开源节流”。

项目实施层面，一方面要夯实“开源”基底。“开源”是项目盈利的“敲门砖”和基础。做好“开源”工作，要求我们思路清晰、善于思考，由点到线、由线及面地把牢项目管理各个阶段、各项工序的盈利点，善抓“机会利润”。一是要坚持“揽干结合”。项目经理等关键人员在标前要根据实际，提前介入项目投标、现场考察等环节，通盘谋划及掌握项目的造价水平、工程内容、施工难度、现场地形、资源利用情况、施工风险、项目辐射效应等，做到“成竹在胸”。二是要与设计单位密切沟通。尽可能介入到初步及施工图两阶段设计中去，从利于缩短工期、创新创效、降低投入、品质提升、方便施工组织等方面，为业主提供降本增利方案，赢得业主信任。三是要善于挖掘二次经营。精细开展项目商务策划，重点研究招标文件和投标图纸、工程量清单以及合同的商务条件，对项目分部分项开展盈亏分析，找到亏损点、风险点和索赔点，确定合理的成本控制目标和控制措施并动态调整，确保目标不偏离、措施不失效。

另一方面要细化“节流”措施。做好“节流”工作，就必须树牢“过紧日子”理念，坚定不移执行好基础“334”工程各项要求，聚力项目管理“十化”落地，深化全经营周期成本管控，防止“跑冒滴漏”。一是要加强全面预算管理，严格预算编制、执行、考核全过程管控，重点监督超预算、无预算的管理和支出行为，做到事前算赢。二是要加强过程导正纠偏，按照“全成本管理、穿透式分析、动态化监管”的总体要求，定期扎实开展经济活动分析，全力压降作业成本和财务成本，确保经济活动始终处在正常轨道、项目创效始终受控，做到过程管精。三是要抓好全成本核算，聚焦“人机料法环”各个环节，开展“三全”精益管理，加大全员、全要素、全产业链、全价值链降本节支力度，分类制定并落实成本压降目标，做到全经营周期可控。

价值导向层面，我们要大力营造“亏损可耻、盈利光荣”的盈利文化，大力选树弘扬开路先锋精神、有理想信念情怀的优秀项目集体和个人，激励广大干部职工争当价值创造先锋、提质增效表率、创收创效功臣。必须建立科学的项目考核体系，厘清项目经理责权利，以价值创造为导向，以利润为核心，以产值、营收、成本为主线，以资金为保障，加大对达产满产超产、实现超额利润的项目团队的奖励力度，合理拉开薪酬差距，杜绝“高水平大锅饭”，形成“实干为本、业绩为大”的业绩导向，营造“提升效益、人人有责，价值创造、人人有为”“想干项目、干好项目”的干事创业氛围，让每一名项目经理都能长期在同一区域、同一业主、同一专业上深耕，真正成为推动项目发展的中坚力量。

以狠抓重点为标尺，耕好现场履约这个“责任田”

赚钱盈利、树立品牌、培养人才、总结提升、技术沉淀、市场协同这“六大要务”是锤炼项目履约能力、提升企业发展后劲与韧性的底座与法宝。其中，前三个是基础、后三个是增量，有机统一于项目优质高效履约的具体实践中。狠抓这“六大要务”，就能在履约过程中得心应手、游刃有余。

一是盈利为大。如果把企业比作一棵参天大树，项目就是大树的根系，只有根系长得壮、铺得广、扎的深，才能源源不断地为大树供给养分。因此，企业真正健康发展，必须依赖项目盈利来为企业“造血”。干项目的目的是赚钱，不能为了干完项目、完成任务。一方面要持续加强履约管理，紧盯重点项目、重要节点、关键环节，严格按照合同约定条款，及时办理验工计价、催收到期债权，重点推进解决变更索赔事项，最大限度实现计量与产值同步；另一方面要遵循“以收定支，量入为出，合理配置，优先保障”的原则，结合现场生产实际需求，加强资金计划过程管控，科学、合理使用资金。

二是品牌为先。项目是企业与客户间的纽带，是企业经营理念由点及面、以点带面全面铺开的“桥头堡”，更是企业提升品牌知名度、信誉度、美誉度的“不二法门”。做好树品牌的工作，一方面要坚持品牌、品质、品位“三品”理念，重视履约质量和客户关系维护，匠心打造高标准、高效益的“精品工程”；另一方面要加快推进智能建造，落实“机械化换人、自动化减人、智能化无人”，实现“数字化管控、智能化建造，绿色化生产”，推动项目向“小而精、优而美”转变，既满足绿色发展要求，又降低工程成本，实现人与自然的和谐共生，以工程项目“含绿量”提升企业品牌“含金量”。

三是人才为本。“人既尽其才，则百事俱举”。做好人才培养工作，是把握国资央企及中国能建发展大局的应有之义，也是提高核心竞争力，实现高质量发展的必要之举。人才是推动企业发展的第一资源，我们开展一切工作的质量高不高、效果好不好，归根结底都是人的问题。公司各在建项目是培养人才的“蓄水池”，必须在人才培养上做到“心中有数、胸中有策、手中有方”，从人才的“选用育留”四个维度下功夫、出实招，大胆启用年轻人，科学部署员工职业规划，着力培育技术骨干，不断优化人才成长路径、丰富成长经历、锤炼专业能力，做到知人善任、才尽其用，打造一批领军人物，树立一批标杆典型。

不搞变通、不打折扣地抓好抓紧抓实以上三个基础，是企业根基牢固的前提，也是项目经理义不容辞的责任和义务；另外三个增量决定了项目履约的“上限”，是公司未来的业绩导向和引导路径：总结提升方面，把典型引路、样板示范作用发挥好，形成一套可推广、可复制、具有指导性的管理模式，推动项目管理成熟经验的裂变与升级。技术沉淀方面，在项目实施过程中不断推动传统工艺、工法、工装迭代升级，以工装保工艺、以工艺保质量、以质量保安全、以安全质量保精品，以精品保优质履约。市场协同方面，秉承“干好项目是硬公关”理念，以在建项目为依托，维护好、巩固好原有重要客户，巩固长期、稳定、互信的良好关系，实现滚动发展。

以统筹驾驭为标尺，抓好资源整合这个“推进剂”

俗话说，“独学而无友，则孤陋而寡闻”。干项目，少不了跟人打交道，朋友是第一资源。葛洲坝集团的“五个一”经营理念是我们开展工作的根本遵循。公司一直提倡“加一双筷子文化”，这里的加双筷子，指的是不仅要发挥自身优势自力更生，更要融入产业链上下游乘船出海，学会舍得、学会分享、学会共赢，做大蛋糕、分好蛋糕，求最大公约数、画最大同心圆，最终实现互利共赢。

从为人处世的方法上来说，其核心就是不断提升自身的领导力、影响力和人格魅力。对业主、设计、监理等相关方要主动沟通对接，积极搭建交流平台，融洽关系，以心交人、以德服人、以人格魅力感染人；对项目班子成员要以诚待人，大事讲原则，小事讲风格，大度不失度、补台不拆台，齐心协力干事；对待员工要以身作则，包容体贴，尊重才能，支持工作；对待分包商既要树立规矩、明底线，做到“严管”，还要换位思考、重服务，做到“善待”，更要融洽关系、求共赢，做到“厚爱”，齐心协力推动项目顺利履约，与讲信用、价格好、能力佳、实力强的分包商形成长期稳定的合作关系。

延伸到生产经营的责任上来，项目经理一旦进入了一个市场，就要像钉钉子似的扎下深耕，树牢“现场就是战场”“现场就是市场”意识，俯下身、扎下根、开出花、结出果，紧盯中央和地方财政资金、万亿国债等领域重大现汇项目，加大与区域内重点客户对接力度的同时，持之以恒做好在建项目履约，以精品存量工程带动增量市场，全力抢占更大市场份额，厚植深耕根基。