以下文章来源于风马牛地产研究院
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近几年，新加坡再一次成为全球资本的「新宠」。优越的地理位置、发达的数字基础设施、多元的人口结构与消费特点、科技创新的蓬勃发展……都是富豪涌入、热钱汇聚的理由。对中国民营企业家来说，包括新加坡在内的东南亚市场，早已成为开拓第二增长曲线的「必争之地」。9 月 22 日-28 日，在冯叔的带领下，第三期新加坡特训营的同学们走进双城——吉隆坡+新加坡，开启一场以「拥抱巨变，寻迹双城」为主题的学习之旅。在与学员的交流过程中，冯叔结合自己对新马两国的了解，以丰富的企业管理经验和东南亚出海经历，深入剖析企业在东南亚落地的关键环节，拆解企业在东南亚落地的相关案例，帮助同学们寻找真正能产生价值的落地点。
以下为课程笔记（由于篇幅所限，无法将所有细节和内容全数整理，请感兴趣的同学踊跃报名，在现场聆听完整课程！）
编辑｜风马牛地产研究院
内容｜冯仑
全文共 4784 字，预计阅读时间 8 分钟
各位同学，上午好！
每一次海外游学课都有不同的时空背景，所以每一次游学之旅，我们的设计定位都有所不同。我先谈谈这次学习的背景。
第一，宏观经济形势面临诸多挑战。
第二，地产行业出现了严重的萎缩。市场规模总量仅有鼎盛期的 1/3，仅有大概 6 万亿的新房、二手房交易额，许多地产公司都陷入艰难的境地。
第三，从事房地产开发及相关领域企业，纵向如工程、建筑，横向如文旅、农业，如今都在苦苦寻找未来的发展方向。
在这种情况下，企业和个人到底要怎么办呢？
我想，作为从业者，除了在擅长的领域不断深耕，还要积极地向外求，向外学习。向外求什么，学什么？两样东西。「横向学习」，那就是观察与中国经济发展类似的国家和地区，看这些地方的企业是怎么做的。「纵向学习」，那就是学历史，看其他发达国家的过去、现在和未来，看他们是怎么走过来的。
在过去的二十多年里，我和王石一直在全球范围内考察房地产项目。我们曾深入研究过泰国、马来西亚、日本、新加坡、德国、美国等国家的许多项目，拥有许多第一手的信息和经验。这些年里，风马牛团队一直采取「向外看，向内求」的方式提升自我，同时也为企业家们提供参考。01
为什么要看新加坡和马来西亚？
新加坡和马来西亚两个国家很有代表性。60 年前，两者的起点颇为相近。1963 年，新加坡加入了新成立的马来西亚，但在两年后，新马就宣布分家，新加坡被迫独立。相较而言，马来西亚的起点更高，人口更多、文化水平更高、产业也相对完整，而新加坡是弹丸之地，没产业且人均教育水平低。但是到了今天，二者的发展与「分家」时截然不同，发展的差距也一目了然。马来西亚人均 GDP 是 1.2 万美金，增长了 30 多倍。新加坡的人均 GDP 已高达 8 万美金，增长了 260 多倍。新加坡之所以能取得如此巨大的成功，首先在于有一个优秀的领导团队。其建国总理李光耀毕业于剑桥大学，学法律出身。团队中的其他成员也大多出身于名校。他们秉持着先进的理念，选择了适合新加坡国情的体制，进而推动国家快速发展。相比之下，马来西亚在这方面可能存在一些不足，导致其发展相对滞后。中国经济在过去四十多年里也实现了飞速发展，我们的人均 GDP 从改革开放初期的约 320 美金，增长至如今的超过 1 万美金，总量高居世界第二，取得了举世瞩目的成就。毫无疑问，中国经济的未来走向，不光受国际政治、货币供求等影响，关键取决于体制、理念以及人的决策。德国有 8000 万人口，但没有大型地产公司。新加坡国土面积小、人口少，大型地产公司却比德国房企大得多。其原因，主要是体制的差异。德国的制度设计是让人租赁，德国大力推行租赁模式，租赁比例甚至达到 50%至 60%。他们既保护业主的权益，也保护租客的权益。对于商业地产，严格限制炒卖房地产的行为，若有此类行为甚至会面临坐牢的后果，而且房地产的回报率也被限制在一定范围内。这样一来，他们的精力便主要集中在制造业以及其他领域。当然，某种意义上说，德国等国家，多数人在居住上更认同或者接受游牧民族的习惯，在他们的文化心理中，并不一定要拥有自己购买的房屋，对于租房接受度很高。而华人有强烈的农耕民族的属性，有定居的需求，对拥有属于自己的住房这件事很在意。因此，新加坡建国之初，李光耀就提出「居者有其屋」的城市建设方针，他结合华人社会的文化特性，设计了组屋制度。在制度设计中，80%的住房由政府管控，政府拥有 99 年的产权，并负责规划、设计、建造。加上与之相配套的住房公积金制度，同时结合商业按揭，最终解决民众的住房问题。这一制度持续了将近 60 年，三代新加坡人都享受到了组屋带来的福利，这使得新加坡格外稳定。另外 20%则属于商业房地产，也就是我们所说的私人房地产。当时新加坡本国人口仅有三四百万，尚未达到如今的 500 万。目前，加上游客和 PR（永久居民），新加坡人口总数大约在 600 万。正是这 20%的市场里，出现了远东集团、凯德集团这些超级大公司。在这两个案例中，我们发现民营房地产企业能否做好，取决于两个关键因素。第一，在于市场部分的规模大小，而不是政府保障部分的规模大小。新加坡这 20%的私人房地产，实际上主要是卖给新加坡本地居民以外的人，多数是卖给一些新移民。当他们无法购买组屋且有足够的资金时，就会选择购买商业房地产。目前，我国的房地产正在进行变革，未来也许会实现 60%由政府管控，40%由市场管理的模式，也就是学习新加坡的双轨制，我们要学会适应这样一个变化。第二，房地产企业的发展还取决于经济增长情况。如果经济持续增长，即便市场部分只占 40%，规模也足够大。如果经济不增长，而政府管控的部分又不断扩大，那么房地产企业的发展空间肯定会越来越小。德国虽然有经济增长，但它没有市场化的房地产，或者说市场化的房地产发展不给力，因此房地产企业也难有所作为。对于中国地产企业来说，如果市场部分的比例正在缩小，而经济增长没有问题，那么房地产企业仍有可能发展良好；但如果经济不增长，房地产也将难以向好发展。所以，要简单说明我们这个行业的未来走向，就必须综合参考这些因素。在发达国家和地区，当人均 GDP 达到 2 万美金时，房地产企业会发生显著的变化：住宅企业的大规模建设会逐渐减少，而服务类产品会快速增加。美国有 3 亿人口，人均 GDP7 万美金。开发商如今演变成了三种类型：一、私人房地产开发商。他们不追求速度，而是追求质量，致力于盖三两栋楼，然后出租，以收取房租为主要收益，这样的房地产家族通常很富有。二、金融性开发商。类似于 REITs 管理公司，如 Vornado（零售和办公性质REITs）、BOSTONPROPERTIES（办公类 REITs），它们的资产具有流动性，通常会将资产打包上市。三、收费开发商。比如瑞联地产和特朗普房地产集团。他们在项目中出资很少，但能赚取大量利润，有包括基金收入、工程管理和项目管理收入、利润分红、代理招租销售收入以及资产处置收入等五种收入来源。这三类之外，传统的开发商基本上都消亡了。与之相对应的，是大量的房地产服务公司。一家开发公司对应的服务公司大约有二十至三十家。举个例子，给城市超高层建筑提供服务的「蜘蛛人」、酒店里的机电能源管理、园林管理、安保服务等，都对应着不同的服务公司。也就是，人均 GDP 从 1 万美金增长到 7 万美金的过程中，会新增大量的房地产服务类需求。于是，我们就清楚了企业今后该怎么办。如果还想搞开发，那就从上面这三个角色中选一个去扮演；如果不想搞开发了，那就去做服务，这里有巨大的商机可以挖掘。几天前，我和王石应邀去南宁一家房地产公司考察。这家公司开发的房子卖掉了 2/3，剩下 1/3卖不掉。房价一路下跌，老板有些撑不住了。王石分享了两条建议，我在这里同步一下。
第一，做熟不做生，不要觉得运营困难就想去别的行业。深耕房地产是没问题的，但是要转变思路，把运营做好，让资产价值得到体现。
第二，不要慌张，宏观经济的困难对大家而言都是相同的，并不是说你困难别人不困难，坚持下来，实际上机会更多。
王石的看法我很赞同。
做熟不做生，就意味着转型时要慎重。转型有三种。一类是微转型，举个例子，我最近胖了，肚子有点大，把它减下去，这叫微转型。其实什么都没变，只是把身体塑形一下。
一类是小转型，我是男胖子，直接演女胖子，换成女人衣服，肚子也大，反正就是演个胖角色，但我还是男人，只是扮演了女人的角色。还有一类是大转型，我变成金星了，彻底做个手术跟男人告别了，这种大转型更困难。
大家都困难时，比的就是谁更能熬。如果在村子里有 100 个人，发 100 个馒头，大家就要抢着吃，去晚一点可能就吃不到，因为有的人吃得多，有的人就吃得少，甚至有人会饿死。但现在经济不好，只发 50 个馒头，结果饿死了 70 个人，还剩 30 个人。这 30 个人分 50 个馒头，只要你在这 30 个人里面，你的机会就比原来多了。
过去这么多年，我们持续学习，并不断把学习的经验用于自身企业的发展。
拿御风集团来说，我们在了解了其他国家的房地产发展历程之后，意识到「后开发时代」的到来，于是在 2016 年左右就把高杠杆业务卖掉了。现在没有银行负债，所以可以很从容地看很多新机会。
我们知道，日本有一家著名的房地产企业，叫大和房屋。这家房企以前开发收入占比超过 80%，现在服务性收入占比达到了 80%，依然能够稳健发展。在日本经历「失去的三十年」的过程中，其他那些纯粹从事开发的公司，没有及时转型的，很多都倒闭了。
万科在过去的 20 年里，做出过三项重要决策：派遣 1000 人花费一亿人民币去日本学习企业管理；派遣 1000 人花费一亿学习住宅产业化；再次派遣 1000 人花费一亿学习房地产与服务相关的事项。这正是王石的决策。
我个人比较喜欢去美国学习，至今往返上百次，但学到的东西跟王石有点不一样。这就回到第一个问题，参照的理念、体制不同，人就会不一样。
总之，本次游学的核心目标是解决三个关键问题：一是更深刻地了解中国宏观经济的发展趋势；二是明确房地产行业若不再进行开发，就应当深入研究与服务相关的事项；三是精准确定自己企业未来的发展方向。
接下来具体聊聊我在东南亚的出海情况。之前，万通在美国做项目时遭遇了失败，许多中国开发商也有同样的经历，包括万科、绿地、富力等房企，这主要是因为我们的软件和美国的硬件无法有效匹配。当时去美国时，中国人均 GDP 相对较低，「软件系统」难以适应美国的市场环境。当时，我们的「软件系统」对应发展水平停留在人均 GDP3000 美金的阶段，研究人均 GDP5 万美金以上的纽约房地产市场，就好比用拖拉机的发动机去带动飞机，飞机是无法飞起来的。因为我们的认知系统就像拖拉机的系统，而我们却想将其应用在飞机上。实际上，不仅我们中国的开发商，当时很多人都面临着这样的情况，以为自己的认知系统可以应对，但失败几乎是必然的。而在与美国人做生意的过程中，我发现一件事情，他们做事效率极高，为确保决策的正确会找到最合适的人进行深入谈话。他们非常注重效率和决策的准确性，会花费大量时间和精力去寻找最专业的人来提供意见和建议。比如我想造原子弹，虽然自己不懂，但只要有足够的钱，就可以找全球最能造原子弹的人。顶级的人最厉害的地方在于他们善于做事，不浪费任何时间。他们想要研究什么，就花钱找人，这比他们自己盲目研究要好得多。如今，我们再次出海到东南亚。为了避免重蹈在纽约的失败，我们花了一年多的时间在东南亚进行研究，现在终于接近落地。在房地产专业领域，我不会比他们的认知差，甚至可以降维开展业务，但在市场、法律、文化等方面肯定还存在不足，为弥补软件不足的地方，需要找到合格的交易对手，即当地最好、最诚信、最有力量、最专业的合作伙伴。目前，我们在东南亚开展房地产跨境业务，主要致力于以下四件事。住宅项目：致力于打造标准化产品，在中国完成 95%的工厂化生产。我做贸易，出口售卖装配式房屋。大和房屋在南通的项目也是如此，在工厂基本上做好，拉到中国来。另外一种是类似于瑞幸咖啡的模式，我们提供品牌和系统，对方负责购买土地并建造房屋，之后还可以回收或改造房子以继续经营。市场无论怎么变化，工厂预制的房屋都可以挪走，还可以继续赚钱。此外，我们还与远大集团、迪拜塔、泰国橡树大厦的老板合作开展了一个高达 1100 米的天空之城项目。园区项目：这几年，我们在上海、青岛都管理了一些园区，不直接购买土地，而是充分运用软件经验来高效管理资产，并与开发商展开深入合作。类似的模式也会应用在东南亚。我们也会根据当地的产业需求和发展规划，引进合适的企业和项目，促进园区的繁荣发展。线下系统：积极将中国在住宅、科技、建材、家装博览会方面的丰富经验引入泰国，并计划于明年 10 月举办第一届东南亚博览会，以有力带动产业链的蓬勃发展。通过举办博览会，我们可以促进各国企业之间的交流与合作，推动行业的创新和发展。解决卖房慢问题：成功将中国的诸葛找房系统引入新加坡和东南亚，使其成为住宅交易和租赁的重要流量平台，确保每天能够顺利卖出一套房，并利用大数据和人工智能等技术，精准匹配买家和卖家的需求，提高交易效率。目前，我们基本处于签约前的关键阶段。我相信，通过努力和合作，一定能够在东南亚市场取得良好的成绩。
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图| 新加坡特训营第三期的同学们在华人博物馆前合影最后，我想说的是，学习是一个持续不断的过程。不断更新自己的知识和观念，才能适应市场的快速变化，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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未来 10 年，将是东南亚国家的黄金十年，也是中国企业家走向全球、焕发新生的关键十年。
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