王磊：拥抱变局，构建可持续发展的商业模式和生态 | 2024观点商业年会

文摘 2024-11-05 07:40 广东

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商业客

做商业地产得关注宏观局势的变化，看宏观的目的在于我们可能没办法左右历史的大势。但是我们需要在历史的潮流里预判未来会怎么样，我们的经济会怎么样，行业会怎么样。每个公司都要在宏观经济周期下找到符合自己战略发展的正确道路。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

本文为王磊先生在2024观点商业年会全体大会上发表的主题演讲。

王磊（华润万象生活执行董事、副总裁）：非常感谢观点商业年会组委会的邀请，也很荣幸作为华润万象生活的代表给大家做分享。今天我的分享主题是“拥抱变局，构建可持续发展的商业模式和生态”。回顾过往20年中国的商业地产发展，始终离不开房地产的发展。房地产是周期之母，伴随房地产业面临的种种挑战，站在今天这个时点，相信各位在座的商业同仁，都会感受到市场的不容易。

最近我们上映了一部人文纪录片《种子的力量》，提到要做“难而正确的事”。面对未来不确定的宏观环境、不确定的市场，而商业地产行业又是一个持续变化、快速迭代的行业，每家企业都需要有自己的生意选择和战略选择，才能在城市绿洲中不断扎根与可持续生长。

首先做商业地产得关注宏观局势的变化，看宏观的目的在于我们可能没办法左右历史的大势。但是我们需要在历史的潮流里预判未来会怎么样，我们的经济会怎么样，行业会怎么样，我们该做出哪些正确选择。

宏观方面，基于城市化率、人口趋势、房地产业的相关数据，我们认为目前中国房地产业正处于由增量时代向存量时代过渡的阶段。

2023年末我国常住人口城镇化率达到了66.2%，处于中高收入国家的中位数水平；而一二线城市来看，大部分城市的城镇化水平已经非常高，接近发达国家水平了。考虑到我国区域发展的不平衡和目前城镇化过程中遇到的问题，未来房地产业可能需要摆脱粗放的大拆大建模式，转向高质量的城镇化建设，更加关注集约、高效、改善等，而非数量和速度。

人口方面，2023年末我国全年出生人口902万人，死亡人口1110万人，人口自然增长率为-1.48‰，连续两年负增长，在全球主要经济体中位居倒数第二，目前面临着人口负增长的历史拐点，老龄化、少子化、不婚化加速到来。房地产业长期看人口，人口减少直接和间接的影响着房地产业，一方面体现为人口下降带来的购房需求的减弱，另一方面人口减少导致劳动力市场紧缩，影响经济增长和居民收入，削弱购房能力。

住宅库存方面，全国住宅已开工未售库存较高，销售规模持续低位，存货出清周期约为3.4年，市场去化压力较大；写字楼方面，根据DTZ的统计，2024年3季度末，北上广深写字楼空置率在20%-30%之间；商业地产方面，近期沈阳、武汉等城市出现知名存量商场调整现象，各城市存量商业竞争激烈。

在这样的市场环境下，商业地产行业的生意逻辑也正在发生着转变。过往的商业地产投资，多是“捆绑的”“胁迫的”“被动的”，其核心是通过捆绑商业指标、低成本获取土地使用权，再通过销售物业的超额利润覆盖商业地产投资，实现高周转，现在房屋销售面临严峻挑战、这样的模式难以为继；商业地产逐渐回归到生意本源，投资获取变得更加独立，更加关注商业本身持有运营、获得长期回报的逻辑是否成立。未来所有跟地产相关的估值逻辑可能都要进行重构，甚至住宅都会回归到未来能够创造多少现金流，它就能值多少钱，而跟你拿地、建造的成本没有太大的必然联系。

另外，商业地产行业是资本密集型行业，投资门槛高、持有压力大，行业的天然属性要求商业地产要“拥抱资本”、“服务资本”。传统的商业地产融资，以经营贷、信托贷款、ABS、CMBS、类REITs等债性融资为主，没有真正的解决商业地产的退出难题，商业地产投资者的财务杠杆无法得到有效释放。

中国消费类基础设施公募REITs的推出，解决了资管“投融管退”闭环的堵点，让优质的“不动产”有了更多的机会成为“动产”。按照欧美以及日本、新加坡的发展规律，它的未来市场规模是巨大的。另外很重要的一点，商业地产通过什么赚的钱也会慢慢区分出来，有些是通过投资赚的，有些是通过生产能力带来的，还有一些是通过运营、资本运作带来的。一旦C-REITs出来之后，到底依靠哪一块赚钱会慢慢区分得更加清晰。

当然这条道路可能不是一蹴而就的，从欧美、日本的经验来看，在国外可能大概要20年的成熟之路，但是中国的执行力还是比较强的，乐观一点是否能在8到10年让这个市场足够繁荣？现在的架构涉及到很多底层逻辑，甚至立法层面的问题，包括原始权益人跟基金管理人如何界定权责，还有税制改革问题。虽然有很多问题要解决，但是这个大的方向一定是非常正确的，而且会深层次地改变商业地产底层逻辑。

此外存量市场下，我们认为商业地产的投资布局一定要关注城市格局的演变，应更加关注长期人口流入的城市。

短期来看，低杠杆率给三四线城市带来消费韧性，具体的表现为：2024年上半年，一线城市总社零增速为负，整合一二线城市也仅达到1.98%的水平，三四线城市总体社零增速为4.76%；高线城市的居民杠杆率（住户贷款余额/GDP）超过73%，三四线城市居民杠杆率是55.4%，收入下行高线城市的消费能力受到抑制。

长期来看，人口流动的方向就是消费增长的方向，人口规律表明，高线城市的人口虹吸效应只会越来越强。以东京为例，日本总人口连续15年减少，但东京圈却成为日本连续多年人口持续增长的唯一都市圈。人口持续流入的中国核心城市群和都市圈，市场蛋糕有机会进一步成长。所以这是一个中性的观点，它取决于未来你要分哪一块蛋糕，要做哪一个阵地，可能不同企业就会有不同的选择。

讲完宏观的情况，接下来看看消费端的一些变化趋势。首先从大众消费端来看，当下的消费者开始重塑生活范式，相比往年对极致性价比的追求,这届消费者在表现出理性、精明又节俭的同时,也更追求体面、精致和品质。双十一调研显示,超五成消费者持有精致“抠”的消费理念,追求优雅省钱、体面节俭。调研报告跟我们在实体端的感知基本上也是比较一致的。大家看到消费降级，而本质上是你能否提供足够具备产品力的产品来满足消费者，价格也很重要，但已不是唯一选择因素。

另外一个大众消费趋势，就是客户运营变得越来越重要了。品牌端希望通过更精准的营销捕捉到适合它的客户，消费者也希望通过合适的渠道找到他喜欢的产品，所以客户运营应摆在第一位。这也是要从过往粗放式的发展，慢慢进行调整的本质原因。

而在高端消费市场中，今年奢侈品消费整体承压，那是不是消费降级呢？根据我们掌握的数据以及和多个机构的交流发现，高净值客群消费力是没有降低的。消费者的数量下降了一点，但是他们的支出金额总盘子是在加大的。另外一点就是新财富群体影响力显现，以高收入新兴行业从业者为主。为什么要讲高净值人群的变化？对我们做消费、做商业的人来讲，怎么满足新的消费需求？包括高能级客户，他的需求是什么，都是值得我们思考的。

奢侈品牌端，我们也看到更多的品牌正在围绕客户的生活方式多点触达。不断从核心产品延伸到与城市文化生活有更强链接的场景/生态，精准传递品牌价值观，与客户产生更深层次情感共鸣。这也是我们在反思的事，过往我们的购物中心按照级次高低区分，是不是合适？我们是不是需要探讨以生活方式来定义它，你的主力客群是谁，他的生活方式是什么样的，怎么能触达到他？

产品端，随着客群厚度积累和信息获取方式的迭代，奢侈品牌的主战场也从1.0酒店，2.0百货，3.0购物中心，走到了4.0独栋和街区时代。我们看到像迈阿密设计街区、东京麻布台之丘这些国外项目正在以更开放的形态，为品牌提供了更大的创意舞台。品牌方也希望通过这些空间，更好地维护消费者，对应的就是从拿地设计开始，我们在产品端就要多一些思考，怎么更好地满足品牌的需求。

上述种种变化都向购物中心端提出更高的要求与挑战，接下来我主要会从投拓布局、运营管理和创新迭代等维度，分享万象商业的战略选择。

首先在业务发展上，我们坚定战略导向，坚持多赛道布局。目前华润万象生活在营管理项目超110个，我们的目标是成为“全能型选手”，这个挑战其实是非常大的。全中国甚至全球范围内，能够把高端商业和中高端规模化发展一起做，或者说做得还过得去的，可能还是非常少的。不同的产品需要依靠不同的方式去推动，背后发展的规律或者逻辑，甚至于人才画像，生意模型都不太一样。

而在万象商业20年的发展历程中，慢慢我们也摸索出了经验，结合行业变化持续扩大商业管理规模。并在各细分赛道专业化发展的基础上，做好不同赛道的协同发展，形成一城多汇、多城多汇的战略布局。

另外一点就是商业基本功，伴随市场竞争愈发激烈，以前赚钱的方式不灵了。光靠运气好，时代的红利不复存在，现在得靠能力赚钱，因此我们一直强调商业需苦练基本功，要更注重精细化运营。过去3年，华润万象生活构建了全产品、全周期的业务标准化体系，围绕策略管理、业绩管理、品质管控、招商体系重塑等，系统性地优化各项业务管理体系。24年我们不断提升购物中心品质与服务的同时，还推动实现了系统性降本。例如今年夏天我们就在全国32座城市44座万象汇共同发起【SUMMER TOGETHER快意相汇】联动活动，依托万象平台的系统资源实现协同共享，提升组织效率和运营效率。

回归客户视角，会员经营是消费者运营最重要的手段，我们持续将会员经营作为长期发展战略。以统一的会员计划和多元服务体系为抓手，精耕会员运营。一方面，我们通过自有的内容生态建设，加强异业合作，做大会员和积分池，赋能购物中心及商户品牌经营。另一方面，面向不同的客群、不同的场景，我们还为消费者不同阶段提供适配的服务，并逐渐打造出全国标准化的特色服务体系“Care by MIXC”，并在全国47个城市75个购物中心覆盖落地。截至2024年上半年，我们的商业会员数量达5,075万，同比增长30.4%，进一步筑牢业绩压舱石。

最后，我们想强调的一点是，创新才是所有商业永葆活力的源泉。我们规模化发展之后，现在每年也会拿出10%到15%的资源创新，当然这个创新是多维度考量的，我们从拿地之前就会探讨怎么用好这个资源。

品牌端，我们全面实施“伙伴计划”，组织品牌高层会面，总对总形成统一的战略合作共识，积极推进创新。除了在空间运营上积极探索外，我们意识到内容为王的时代，人们对于物质的需求是有限的，对新奇体验和高级感的追求却是无止境的。购物中心需要用创新的场景构建引力场，提供沉浸式的购物体验。我们在深圳万象天地项目中与Gentle Monster深入共创，让艺术、时尚与生活在HAUS NOWHERE这个空间中交融，9月项目客流创历史新高。

另外，我们预估到十五五末期就进入到存量市场，存量改造迭新能力会变得非常重要。好的商业项目离不开产品的持续迭代和改造提升，需要随时随地观察社会的变迁、城市的发展、需求的变化，并灵活采取应对措施。存量项目不能仅靠“守好一亩三分地”，要用有效的商业动作给项目注入新的活力和养分，不断“生长出”价值增量。这将变成我们特别重要的能力，甚至是核心能力。2024年上半年沈阳万象城、合肥万象城及青岛万象城通过空间焕新实现经营业绩大幅提升。过往我们建立的都是商业地产开发能力，现在怎么把它变成提升改造能力，以及资产价值提升能力，这都是商业地产人要面临的新课题。

关于产品端的创新，我们一直在持续洞察客户需求，链接更多城市功能，实现跨业态创新，打造多样性商业范式。今年上半年开业的深圳大运天地充分诠释了“可呼吸”开放式商业体的定义，因地制宜地串联起自然水域、公园、商业街区和专业级体育场馆。义乌天地则对标英国考文特花园广场风貌商街，采用“街区+盒子”的复合模式，从独具匠心的建筑形态、丰富优质的品牌组合到丰富多彩的共创场景，力求为消费者创造满足多元化需求的全时段生活方式，这两个项目都在当地取得了不错的市场反响。

未来的商业产品中，我们将持续与消费者直接产生对话，与消费者实现精神上的归属和链接。这是我们年底即将开业的西安万象城，该项目以现代国际手法绘写东方浪漫新叙事。将在文化价值传承、建筑设计、商业空间运用等方面树立起全方位的突破创新；并以西安古观音禅寺千年银杏古树为灵感来源，打造全新城市地标“生命之树”。从在地客群更为熟悉的元素入手，尝试建立联系、延续脉络的体现。

最后总结一下今天的发言，面对未来还有很多不确定性，但最重要的还是要坚守初心，做好自己。每个公司都值得尊重，每个公司都有自己的战略选择，也没有绝对的对错。

这里有两个维度，第一个是要看清宏观局势变化。我们面临着人口数量负增长的历史性拐点、人口老龄化也将如期而至；受制于外部环境，中国经济的增长面临着从外需驱动到内需拉动的转型挑战；人口、经济发展要素越来越向核心的城市群和都市圈集中；人们的消费行为和消费结构变得更加多元化；C-REITs也在驱动商业地产底层生意逻辑的转变。我们要在这些方向明确了之后，找到结构性机会。

同时企业发展要做好自己的战略选择，而华润万象生活会始终紧随市场发展、牢牢把握机遇，以战略引领拓展、多赛道布局，在空间/文化/场景/体验等方面构筑产品创新，通过精细运营、数字化/智能化手段等驱动零售坪效提升，以顾客满意度为核心导向增强消费黏性、做大会员流量池、挖掘会员价值，与品牌共创共生、共谋发展。希望通过构建可持续的商业模式，能在未来的变局中稳步前进，实现基业长青。

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