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药物研发
某企业成立数十年，员工待遇一直不错，但近几年一直在走下坡路，已经连续三个月不发工资了。为啥呢？原来这个企业呀，是个生产兼研发型企业，最初呢，投资者刚投钱，老板也想走高端路线，福利值拉满，尤其是研发，为了产品质量和技术攻关，绝对是不计成本。然而，常年累月的人性化和不计成本，非但没有让企业突飞猛进，还养成了小公司大企业病。企业由最初的斗志满满到现在的揭不开锅，也是经历了很多弯路。所以今天，我们就来吐槽一下，这个企业管理上的奇葩。
【案例1】
最初呢，这个企业在当地也算实力派，经常邀请监管部门去参观，印象也不错，尤其是体系文件，也得到了监管部门的认可。这一认可不要紧，研发人员开始集体研究法规和质量管理了，本该质量部做的工作，研发全揽了，关键老板认为：研发做得对。结果必然是：研究工艺的时间少之又少。最近刚发生的，产品要申报注册了，各部门开始整合资料了，才发现，研发连配方的选择依据、各组分之间的比例关系都没搞清楚，仅仅拿到了一些官方的外检报告。
【案例2】
大方向讲，这个企业的老板绝对是个好人，因为他允许研发：同一个错误犯N+1次。因为研发了解他的性格，所以很多时候都抱团取暖。当一个企业，核心技术人员为维护自己利益而团结时，哪怕你是老板，也要三思而后行。所以多年来，这个企业一直在内耗。
其实通过这个企业，我们可以看出新产品的研发对一个企业有多重要。研发本来就是一个“高投入、高风险、周期长”的活动，如果再加上管理失控，研发失败的概率必然大大增加，尤其对于初创型的研发企业，前期所有的投入都是水漂，这个重创甚至可以让企业直接倒闭。
虽然医药企业承担的社会责任是造福老百姓，但本质不变的，都是“建立产品链和产品结构盈利中心”。而这条链想要成功，就必须“以研发为动力和核心、集生产销售为一体”，而这里面又隐含着高层领导的管理方式，正如文中的企业：首先要明确研发部门在企业中应该承担怎样的角色。对应到ISO质量管理体系标准，作为老板应该怎么做呢？应该：
1）充分了解研发人员的职责和权限；理清这些责任和权力之间的相互关系；
2）建立【以结果为导向的过程管理和基于风险的思维】确保项目顺利开展。
3）要充分进行策划，并保证所有的策划活动都得到执行。
4）要明确方向和目标，并时刻反思与纠正，而不是一味的做个“老好人”。
笔者从事医药行业也很多年了，也经历过因企业不景气而拖欠工资的情况，对文中案例也是深有体会。就像疫情期间的口罩，只要是经过药监局批准的，都是合法的。但很多口罩企业倒闭了，为什么？真的是因为口罩太多了吗？也许有这个原因，但最主要的还是使用感受，同样的价格，你家的口罩勒耳朵、刺痛皮肤、引起红肿；别人家的完全没有。作为消费者，自然是一锤子买卖。所以回到企业研发，就连一个口罩，内卷起来都是各种创新：不伤皮肤；虎年大吉、财源广进；佩戴方式等等。因为只有研发创新才能给企业带来效益，而研发创新最终又回到生产和销售，形成闭环。
所以企业想要发展，就要重视研发，但不能纵容研发，更不能像文中案例一样，因为高层管理的失控导致研发出现混乱。最终基于领导作用、内外部环境等各种因素，造就研发部门的闭门造车和越界，以致于企业成立数10年，在研项目一个都没有成功，入不敷出、拖欠工资，恶性循环。
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