2024年9月3日-6日，由亿翰智库主办，上海市产业科技金融协会联合主办，长三角G60科创走廊金融服务联盟、明源不动产研究院、浦东新区科技企业创新研究会协办的“新动力·新园区—2024产业园区未来大会”在上海临港松江科技城G60科创大厦开展。

亿翰智库产业园区事业部副总经理、事业合伙人李沈华受邀参加本次大会，并带来《如何以策划思维及项目管理思维驱动招商工作》主题演讲。

以下为李沈华先生发言实录：

我来分享一下如何在体系化的思维加持之下来推动招商。在此之前简单做个自我介绍，我是亿翰的事业合伙人李沈华，目前主要在福建区域工作。我2013年入行，从事过标准厂房、工业写字楼、物流园区、产业小镇等不同类型项目，在国内东西南北中区域都待过，从事过的工种和条线有招商、投拓、策划，包括品牌、产业研究，在园区公司的生产部门有过完整的项目经历并且熟悉整个工作流程，目前我在园区事业部，主要是去一线打市场。

#01

园区招商现状与挑战

今天我分享的主题是如何以策划思维及项目管理思维驱动招商工作，在分享这个主题之前，我想和大家先分享三个观点：第一是为什么会想到拟定这么一个主题？近两年来我一直在和同行交流走访，发现不管是国资还是民营，很多园区同行对招商工作会有重术不重道的情况，这两年关于招商的一些模式创新、资金招商，包括各种新的招商手段、新的招商技术应用，这些都很有意义，但很多企业会忽略一个问题：就是招商体系的打造。很多企业因为对行业底层逻辑缺乏认知，在招商工作的开展上过于的线性和刻板，缺失保障机制的建设、团队的建设、圈层的建设、资源库的建设。有感于此，才会以策划思维、项目管理思维为引子，谈谈如何遵循一定的逻辑性，建立体系来驱动招商工作。

第二是和同行的交流发现，目前国资和民营园区受限于自身的属性局限，在开发运营动作上很多是缺乏变通的。很多国资园区的开发行为，依然完全建立在满足地方政府政治需求的出发点上；而很多民营园区依然是纯地产快周转的开发逻辑和模式，这两者本身没有问题，问题是市场在变化，很多模式被市场颠覆了。比如纯地产的开发模式，先不说受到各地开发政策的重重限制，单单就是供需关系的变迁，就能让一个销售型的园区无的放矢；而作为国资来说，如果纯粹为了满足政策性或地方形象的需求，在产品规划、成本管理等方面，就很难兼顾市场需求。

第三是我今年注意到一个问题，就是产业规模化转移难以为继的现象。这种现象前两年已经开始出现，早期的园区招商，很多是建立在阶梯式的产业转移基础上，这两年由于高端产业升级受阻，出口受限；传统产业被重新认知和评价，不再被高能级区域轻易排斥和驱逐，结合以让利为核心手段的政策性招商模式被限制，越来越多的传统产业，在其传统根据地空前稳固。我从去年底到今年调研了110多家企业，从中部到沿海，从华南到中原，得到的结论是以往依托阶梯式的产业转移，由高向低、由沿海向内部的转移模式可能会发生改变，甚至可能会逆流。作为产业低能级区域，产业招商的逻辑，可能一定程度上要结合本地传统产业的提升和培育，来对冲外部招商引资预期的下调。

#02

策划思维和项目管理思维在招商工作中的重要性

回到今天分享的主题，关于策划思维和项目管理思维，这两个概念我不做过多诠释，我觉得仁者见仁，智者见智，对策划二字每个人都会有不同的解读和理解。而项目管理思维更多指向一个系统构建和运维的逻辑，通过在此逻辑基础上对现实的认知，最后衍生出来一整套操作系统和方法论。策划思维是一个结构化、流程化、模块化的思维方式，可以把它分解成很多部分、很多模块，再通过你的逻辑把它组建起来，使之闭环。这有5个流程：信息采集、分类排序、综合分析、归纳演绎和推导结论，这些流程是基于策划模型来处理问题的方式。 

我认为招商工作在模式创新方面的深度是有限的，2015年我在长沙参与了一个工业写字楼的项目，当时我们推出了两套运营服务体系，一个是稳赚体系，还有一个是稳投体系，一个针对自营企业，一个针对投资企业，这两套服务体系已经非常接近我们目前所描述的园区运营服务体系，但直到现在，画面上描述的绝大多数内容都还没有落地，所以在我的认识里，招商模式创新深度是有限的。

相对于模式创新，大家更容易做好的是招商体系建设和工作逻辑的梳理，把底层的理论逻辑认知明确，把一些基本功训练好、打磨好。之前我在一家园区企业同时管理招商-投拓两个条线时，我试图把投研招策一体化，因为这几个岗位我都从事过，一方面在专业上有自己的认知，另一方面我希望能够通过这个模型的总结，能在园区经济相对暗淡的时代，让整个体系能更好地去协同，更好地解决大家认知上的壁垒和偏差，遗憾的是，这个事情最后还是没有落实。

大家做项目，特别是国企的项目，很多时候是由”两个主guan”因素决定的，第一个主官是主要领导的喜好和导向。第二个主观是很多时候大家看问题会流于主观，并不会基于对现状的理性认知。关于体系的作用，我想举三个例子，第一个例子是在俄乌战争的空战中，乌克兰的F-16作为70年代末面世的三代战斗机，为什么能击落俄罗斯本世纪初服役，所谓三代半的苏-35？我觉得有两个方面：一方面是F16有系统支撑，从天空中的预警机，到地面的雷达，它有体系的支撑和规划来发现战场事态的变化。第二个方面是它自身的势态感知能力强，装载了有源相控阵雷达，载弹量更高，导弹的射程更远，探测距离也更远。这个案例说明了体系的支撑和势态感知能力的强化有多么重要。

第二个例子与园区的供求关系发生变化有关，我们的市场中需求方出现更多非标特征和变量因素，不同区域、不同客户要具体问题具体分析。我今年研究了福建晋江的客户和浙江诸暨的客户，浙江的客户，在园区的购买和进入的决策会更加果断，对未来会有一个长期注意的评价和展望，舍得下注投入成本，有更强的冒险精神；而福建晋江的老板们决策心态相对比较谨慎，在购买厂房时会多方求证比对，甚至找风水先生来看厂房的风水。这就是区域性变量因素绕不过去需要研究的环节，不同的区域的客户，基于不同的人文因素以及一些市场因素，心理状态也会差距很大，需要以策划思维具体的研究。

第三个案例是关于园区人的职业规划。我有个湖南的同行兄弟，他入行不早，2016年进入这个行业，在此之前他在云南创业失败，2016年回到湖南进入联东，随后四年四级跳，从招商专员升到伙伴集团湖南区域总经理，堪称火箭式的蹿升速度。整个过程中，他让我看到最大的可取之处就是科学感知环境，合理规划路径，有序实施目标，这就是一种策划思维，由此可见策划思维对园区人的职业规划和技能、职级提升也是至关重要的。

为何要用策划思维引导招商工作？首先因为企业经营的生存和扩张需要章法。举个例子，湖南的园区产业萌芽很早，2011年就出台了园区分割销售政策，早于很多东湖沿海省份，但为什么除了金荣之外，没有一家湖南本地的园区企业真正意义上像联东、中南、东湖高新一样实现规模化、全国化布局？我认为第一是缺乏对行业趋势的研判，早期大家都是各自为战，干完一个项目就换个方向，没有对项目的总结和复盘，也没有对行业整体进行周期性的机会展望和规划。第二，缺乏公共关系的快速拓展、产品库快速拓印、管理快速响应的业务体系，这样的标准化的业务体系没有随着行业发展同步建立起来，产品很多时候都是非标产品，模式是无法快速复刻的模式。第三，过于依托市场机会和个人能力，缺乏系统性的执行标准和规范的招商体系，能力没有传承，制度没有沉淀。

基于今天这个主题，我个人其实也有很多经验和教训，想和大家分享。惭愧的是，我个人经历过的失败项目比成功项目要多。这里有四个反面教材。第一个是2016年，我当时在长沙参与了一个7万平米的园中园项目，这个项目推盘前，方圆10公里内只有一个竞品，而且这个竞品的首期已经是尾盘状态，在那之后2017年到2019年整整三年时间，那个区域没有一个竞品入市，市场空缺很大。当时老板为了尽量去放大这个项目的货值和收益，把一个工业用地的标准厂房产品硬生生改造成了所谓的云商铺，形态上像放大的公寓，功能上以办公为主。但这个产品的通用性存在很大问题，首先首层只有4米的层高，然后标准层单层有6000多平方，形态诡异，虽然可以分割，但内部的交通采光条件、物流动线等，都是灾难。我向老板描述了当前的市场客观机会，尽我所能推动产品的设计调整，但最终没能影响他的决策。后来他以云商铺形态推市的产品，在市面上反响寥落，到现在还在艰难去化，而19年以后入市的几个工业厂房竞品，在区域市场纷纷叫好又叫座，实在让人唏嘘。

第二个案例是在福建的一个项目，在拿地前期，这个项目可以说是被拿地任务推着走，全然只顾低头赶路而忽略了抬头看路，对市场没有投入起码的时间和精力去做科学客观的研判，而我通过前期的简单摸排，对区域是怀有极大不确定性的。公司的掌舵人参考了同区域内友商项目在前一年的业绩，对区域充满信心，我内心的隐忧完全没有表达的机会，只有机械的和设计院、政府部门沟通。这个项目落地之后，市场研究缺失的问题暴露无遗，售价从近4000直降到2字头，这就是没有谋定而后动的下场。

第三个案例发生在今年，上半年我给泉州的一家园区运营服务企业做了四个月的顾问，主要内容是做招商能力提升和优化培训，也参与一些项目的拓展对接和策略研究。当时为了评估一线招商团队能力和经验，我们开展了现场接待考核工作，这对于招商人员来说是基本功中的基本功，但很遗憾，在考评人员中，能够达到接待能力合格要求的招商人员，连一半都不到，平时的技能培训和实战演练完全没有贯彻实施。

第一个项目案例，主要反映的问题是决策者没有强化势态感知，对市场的认知完全建立在自己的主观想象基础上，犯了源头性的错误；第二个案例，是没有抓住核心矛盾，没有结合项目节点合理安排各项工作的同步推进；第三个案例，是在专业能力建设和经验传承方面出现了断面。这三个案例，犯的都是体系化工作方法论的大忌。

#03

招商体系建设

回到招商课题，招商有三本账，是哪三本账呢？是你开展招商工作要算的三本账，第一本是政府和主管单位的账，你必须理解他们作为规则制定者和资源统筹者，他们的切实需求；第二本账是企业客户的账，按照马斯克倡导的第一性原理，客户就是招商的第一性元素，客户的需求是你在项目开发和招商过程中必须领会的；第三本账是开发企业自身的账，一个园区的开发建设和招商运营，肯定是有经营性目标，极少有人会为了兴趣爱好开发园区。三本账算清楚了，你才能有的放矢建设适配的招商体系。

招商的能力、体系和流程在不同阶段针对不同事项，要在分项能力、基础能力和资源支持的基础上，在不同层面去覆盖需求，再把业务板块充实起来，整个招商体系就会变得完整。

建立招商五系统的业务模块，可以让整个招商体系建设的目标具象化，从信息开发到客户研究，再到包装推广和支持体系的构建，就是一个完整的闭环。

招商十流程，是招商工作开展的流程化演绎，这些流程不是一成不变，但其逻辑和时序对工作有非常切实的指导意义，熟悉了这一流程，就能清晰的在不同任务阶段应时而动。

再具体到招商体系的能力建设，我把它归结为六大块，继续往下细分的话会有更多子模块。我们先重点说第一个模块，研策体系。举个例子，以往很多园区企业，特别是规模化企业，投拓部门跟招商部门往往会对立关系，而作为公司决策层， 有效的利用和引导这种对立，甚至是不同部门的内耗和拉锯，就可以不断的推导方向，拉近认知，推导出相对比较接近项目本质的定位思路。但就现在来说，这种人为制造对立的模式已经不合时宜，为什么呢？因为当前的业务机会较以往而言，不再是普遍性机会，少数经得起研判的项目机会，需要不同部门形成合力去做深度研判，形成合力，进行拼图，共同把研策做深做透，而不是在对立中虚耗时间成本。

市场不确定性增加，产品和打法的套路化作业表含金量在下降，在这个阶段，研策工作不再是临时抱佛脚一案一策的节点性工作，而应该形成一整套常规动作，城研、政研、竞研、客研等研究工作有序开展，定期提报，一旦有项目机会，在相应方向上加强部署，结合常态化研究的基础，短时间内就对整个决策体系形成强有力的支撑。

在这个行业，很多企业自身研策能力不足是普遍现象，尤其很多国企在岗位编制上是受限的，没有办法放开招人，怎么办？可以采购第三方服务，或者和专业团队建立陪跑关系，从外部导入知识和认知。研策还一定要建立健全知识库，持续声称的成果、业绩、案例不只是自我标榜和品牌促进，也是一种知识体系的传承和方法论构建的基底。

第二是产品体系，前面讲述了套路化的产品库已经不合时宜，但如果连套路化产品库都没有，那就是不学无术。建议友商以区域、产业、受众等路径，构建一套有分类、有标准的产品库，落实到具体项目，再以来自市场的需求特征调研为核心依据，打造一案一策细分产品，最后再以定制和微定制作为进一步延伸，打造产品研发的标准化+可塑性体系。

第三是团队体系，不仅要有效构筑内部团队体系，外部的资源抓手也要将其设定为编外团队，利用一定的激励机制来约束和调动，并逐步建立黏性，实现借力打力的招商。在这个阶段，我们了解到老带新和同行转介在招商成交中的权重与日俱增，有一些团队对渠道方也有重度的依赖，管理和利用好编外团队，对项目的招商成败空前重要。

第四是执行体系，执行的核心就是要有可以遵循的作业规范，在规范化执行标准的基础上，面对不同业务适时修正。打个比方，我到案场验收一些招商人员的接待工作，发现一些招商人员在讲解接待说辞时过于机械，缺乏现场应变。这种情况下，团队管理人员应该前置考虑到现场接待的变量需求，针对不同情形，在说辞和百问中间体现，让招商人员能够在实际工作中评估和运用。

第五是考核体系，招商考核可以参考诸子百家中的法家，法家的核心是什么，我们都知道商鞅是法家的代表人物，商鞅的变法，一是通过军功制，极致强化军队目标性和战斗力；另外通过一系列社会治理的章法约定，调动生产力。招商团队的整体架构最像军队，因此虽然商鞅主义在人文社会学概念中存在很多争议，但用在招商管理中是有其正面意义的。

因此在招商工作中，指标有两个维度的设置思路，一是业绩指标，二是基础动作。业绩指标是长周期的考核依据，但基础动作考核要有延续性，招商人员必须保持工作能动性，哪怕短时间内没有业绩产出，但不能没有任务约束，要维持他工作状态始终在线。考核和激励是伴生的，激励制度要比考核更灵活，在既定激励体系基础上，多运用一些节点性的即时激励，让团队对意外之喜充满期待。另外，制度一定要严格，但执行不能严苛，要有一定的弹性，真正的组织还是要靠企业文化来粘合。

我们接下来讲一个招商案例，也是以项目管理思维开展招商工作的案例，是某AIGC应用软件独角兽企业从大湾区招商至中部城市的案例，这个招商项目的全流程很简单，遵循了项目管理思维的7步法：

第一是确立目标，和企业接洽了以后，企业原计划购地自建，项目研判后认为企业与园区匹配，且具有购置实力，因此为企业匹配了楼栋，明确作为招商目标引进。

第二是系统性思考，通过对企业的年报、新闻动态等展开全方位的研究，企业实力、发展现状和未来预期的研究，讨论分析企业需求要素与意向。

第三是制定计划，内部通过对企业需求开展讨论，形成一个招商攻坚的方案。这个方案在纸面呈现为一个执行计划，对内宣导，指定成员形成一个招商工作组，来进行客户沟通，结合工程节点来铺排和客户的沟通计划。沟通过程中客户态度和意向有微妙的变化，计划也便随之进行调整。

第四是控制成本，招商过程中最大的成本是什么？沟通成本。请客户吃饭、喝酒都不是成本，沟通成本是最大的成本，为了降低成本，团队制定了一个方案，明确沟通路径，核心问题只和决策人沟通，节约沟通成本，再通过礼品和餐叙来拉近客户的关系，让客户敞开心扉。

第五是协作沟通，根据客户需求与工程、设计、成本等部门沟通方案优化；外部协同单位，同步督促设计院持续微调优化定制方案；针对政府，随时做好信息同步，充当沟通桥梁，协调政策对接；针对客户内线，交换有价值的信息，强化目标一致感。

第六是风险控制，风险主要有三点，竞品的干预，政府的意见，和第三价格的抗性，对于风险，预判在前，响应从速，见招拆招，最后团队协同进行解决。

最后是复盘总结，复盘分三个层次，第一是阶段性复盘，如日常盘客，专项沟通会等，对项目阶段性工作进行梳理和策略讨论；第二是事后复盘，如召开招商个案复盘会，相关人员分析过程得失；第三是案例总结归纳与培训，项目完成招商入住后，团队编制项目案例分享PPT，总结得失，提炼技法，传承经验心得，对后续团队的工作开展思路和信心给到了很大的启发。

以上就是我和大家分享的关于招商体系建设的一些具体的工作方法，感谢大家！

——THE END——