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本文为香港科技大学金乐琦亚洲家族企业与家族办公室研究中心主任彭倩教授发表于香港经济日报2023年9月7日的文章，标题为“‘富不过三代’？4因素定成败”。
承接上周本栏的讨论，香港在发展家族办公室事业过程中，必须对家族的价值观、家族企业和家族办公室有一个本质性功能的了解，筑构好一个完善生态系统，这样发展起来，其可持续性才能得到巩固。
除了家族的价值观，家族成功的传承规划同样重要，因为这才能确保家族、家族企业和家族办公室的可持续发展。然而中国自古以来就有“富不过三代”的说法，其实这也并非中国独有，而是全世界都很普遍的现象。导致传承失败的原因有很多，笔者今天重点讲讲代际冲突。
代际冲突简单来说就是两代人之间的矛盾与对立。引起冲突的一个关键点，是家族成员缺乏共同的价值观或使命感，关于价值观的重要性，笔者上期的文章已做了详细分析，本文不赘。
如何确保家族价值观的顺利传承？这绝不会是一蹴而就的，上一代需要对子女自小就进行足够且恰当的家庭教育。特别是家族企业创办人如何教导下一代接班人，是一个长期性的操作。在笔者的研究中发现，很多华人家族企业的创办人对待自己的企业，可能比对亲生儿女所付出的关爱多得多。因此在创业过程中，常常缺乏对子女的言传身教，在此情况下，很难保证两代人的价值观一致。一旦双方缺乏共同的理念，传承所需要的一致性与和谐性便会缺失，后果如何，不言而喻。
另外，内地近期的研究发现，百分之九十以上的二代尤其是制造业二代不愿意接班，他们分享的最主要的原因是“没有兴趣”。而笔者认为兴趣不需要天生，若父辈在下一代小时候给予他们接触企业的机会，观察父辈如何与员工沟通、待人接物，潜移默化间，他们便有可能产生对企业的兴趣，这也是两代间建立共同价值观、使命和理念的一个过程。若没有长期的铺垫，强迫下一代短时间内接班，必定收不到预期效果。因为缺乏自发性和自愿性动机的行为，是无法持久的。无可否认，有效的家庭教育是传承规划的一个重要组成部分。
图片来源：香港经济日报
第二，是建立信任。笔者发现，不少家族企业的创办人往往过于自我与自信。他们除了排斥外部职业经理人，对自己的亲生子女也缺乏信任。因此坚持长期不退位，工作到最后一刻。产生的后果就是下一代无法培养出自信心以及对工作的热忱，最后仓促接班将无法掌控局面。笔者建议，家族领导人可透过听取第三方，包括顾问专家或学者的意见，来平衡可能出现的偏见，以增强两代人之间建立互信的基础。
第三，有效沟通。华人传统家庭“长幼有序、尊卑有别”的儒家等级思想，到现代依然在影响家族内部的沟通。在强势的创办人家族里，下一代的行为及作风会倾向内敛，有不少事情不敢直接向父辈提问，或者只以委婉的方式来表达，这样一来，沟通不顺畅、讯息不达，甚至讯息的意思受到曲解，便大有可能发生，代际冲突也会由此而起。家族需要建立一个两代人之间有效的沟通机制，比如家族定期聚会，创始人主动做出表率，允许和鼓励下一辈畅所欲言，把“讯息不达”的弊端消除。事实上，有效的家族治理，就能够建立起这样的一个沟通平台。
第四，建立决策机制。这是家族治理中一个重要议题。第一代领导人往往多为 “一言堂”，一个人一锤定音。这在家族企业发展初期时是可以接受的，毕竟可以更迅速地做决策。但当家族企业的规模不断扩大，业务日趋多元化，决策若依旧“一言堂”，其弊端会愈来愈明显。另外，若下一代没有强势的领导人，很可能就需要从个人领导过渡到集体领导，如何集体决策就非常关键了。
在传承过程中，第一代领导人如何把决策权力平稳而有效地让渡到下一代人手中，也是一个需要谨慎处理的问题。笔者建议，当第一代领导人确定了继承人之后，必须开始“放权”。通过支持和监督的方式，把权力逐步下放。尤其在“老臣”面前，领导人要对继承人多加肯定，帮助继承人树立权威性，这一点很重要。笔者在研究家族传承过程中，发现继承人的权威性一旦受到来自原领导人或“老臣”的干扰，权力平稳过渡的过程便会受到很大破坏。
最后，笔者简单谈谈家族如何利用股权安排，来化解家族内部可能出现的纷争。笔者认为，解决这类问题，原则性是尽量将股权领导权简化，不要复杂化。
华人家族企业的传统是男性继承人的平等继承，人人一份，往往成为纷争的根源。笔者建议，如果家业不是特别大，一个人继承好过多人继承。如果家业很大，包括不同商业板块，子女间分产不分家，也可避免冲突。家族如何做出详细的传承规划，也会在笔者近期将开办的港科大家族企业家课程中详细展开。
有关课程的详细信息请看：【更新丨立即报名】家族企业家课程：薪火相传 · 基业长青
有关课程一的详细介绍请看：港科大家族企业家系列课程一：家族企业的传统与创新
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